Tim Wu

Impérios da comunicação

Do telefone à internet, da AT&T ao Google

Tradução:
Claudio Carina

Para Kate

“Não está em jogo a Primeira Emenda ou a liberdade de expressão, mas a guarda exclusiva da chave geral.”

FRED FRIENDLY

“Todos os períodos acham que são a era moderna, mas o nosso é de verdade.”

TOM STOPPARD, A invenção do amor

Introdução

NO DIA 7 DE MARÇO DE 1916, Theodore Vail chegou ao New Willard Hotel, em Washington, para um banquete em homenagem às suas realizações no sistema Bell.¹ Organizados pela National Geographic Society, os festejos eram de um nível e de uma grandiosidade dignos da visão de futuro que a American Telephone and Telegraph (AT&T) tinha do país.

O salão de jantar do Willard era um verdadeiro ambiente de esplendor, com 20 metros de largura por um quarteirão de comprimento. Num canto, um gigantesco mapa animado mostrava a extensão das “longas linhas” da AT&T. Diante dele havia oitocentos homens em austeros trajes de gala, distribuídos em mesas com telefones individuais. O poder privado misturava-se ao poder público: almirantes da Marinha, senadores, os fundadores da Bell e todos os seus executivos, assim como boa parte do gabinete de Woodrow Wilson. “A elite do país veio dos quatro cantos dos Estados Unidos”, anunciou a revista da Geographic Society, para coroar, “com os lauréis de afeto e admiração, os homens brilhantes cujas realizações haviam tornado possíveis os milagres da ciência que estavam para ser testemunhados.”

Então aos 71 anos, cabelos e bigode brancos, Vail era a encarnação da Bell Company, o Jack Welcha de sua época, que por duas vezes resgatara a colossal empresa do colapso. Como escreveu Alan Stone, cronista da Bell: “Poucas grandes instituições chegaram a ser marcadas por uma pessoa de maneira tão abrangente quanto a AT&T por Vail.” Ele era admiradíssimo numa época em que muitos titãs de indústrias eram temidos ou detestados. Considerava-se um Theodore Roosevelt do setor privado, misturando seus instintos imperiais ao sentido de dever público. “Nós reconhecemos uma ‘responsabilidade’ e um ‘dever’ de nossa parte em relação ao público”, escreveu Vail, como a voz da AT&T, “o que é algo diferente e maior que a obrigação de outras empresas de serviços públicos não tão entrelaçadas à vida cotidiana da comunidade.” Para o bem ou para o mal, seu gosto pelo grandioso era inequívoco. “Ele não conseguia fazer nada pequeno”, escreveu seu biógrafo, Albert Paine. “Se começasse a construir uma gaiola de esquilos, ela acabaria virando um zoológico.” Thomas Edison referiu-se a ele de forma simples: “O sr. Vail é um grande homem.”²

O tema do banquete da Bell era “A voz viaja”. Seria uma empolgante demonstração de que a AT&T planejava interligar os Estados Unidos e o mundo como nunca antes, usando uma maravilha tecnológica que agora achamos normal: chamadas telefônicas a longa distância.

Depois do jantar, os convidados foram instruídos a pegar seus receptores de telefone sobre a mesa. Eles viajaram pela linha até El Paso, na fronteira com o México, onde encontraram o general John Pershing, que depois seria comandante das forças americanas na Primeira Guerra Mundial.

“Alô, general Pershing!”

“Alô, sr. Carty!”

“Como vão as coisas na fronteira?”

“Tudo tranquilo na fronteira.”

“O senhor sabe que está falando com oitocentas pessoas?”

“Não, não sabia”, respondeu o general Pershing. “Se soubesse, teria pensado em algo mais significativo para dizer.”

A plateia estava visivelmente atônita. “Era um milagre da modernidade”, relatou uma publicação. “A voz humana viajava de oceano a oceano, agitando as ondas elétricas de uma ponta a outra do país.”

O grande final foi uma demonstração da mais recente e talvez mais espantosa criação da Bell até então: um “telefone sem fio”, ancestral do nosso celular, do qual a Bell já possuía um protótipo funcional em 1916. Para mostrá-lo, a empresa montou o que pode ser considerada uma das primeiras apresentações em multimídia da história, combinando rádio, fonógrafo, telefone e um projetor de imagens móveis – a mais deslumbrante invenção do início do século XX.

A quilômetros de distância, numa estação de rádio em Arlington, um gravador começou a tocar “The Star-Spangled Banner”. O som chegou, sem fios, até o salão de banquete do Willard e saiu pelos alto-falantes, para que todos ouvissem, enquanto o projetor de imagens móveis lançava uma tremulante bandeira na tela. A combinação de som e imagem “fez com que os convidados se levantassem, o coração batendo mais forte, a alma em chamas de patriotismo e a mente aturdida”. Parecia que a AT&T tinha poderes que se equiparavam aos dos deuses: “Talvez nunca antes, na história da civilização”, opinou a National Geographic, “tenha havido exemplo tão impressionante de desenvolvimento e do poder da mente humana sobre as questões do mundo.”

PODE PARECER UM POUCO INCONGRUENTE começar um livro cuja preocupação essencial é o futuro da informação com um retrato de Theodore Vail, o maior monopolista da história da indústria desse setor, concentrando as glórias da mais vital rede de comunicações do país sob um controle absoluto. Afinal, aqueles eram tempos bem diferentes. Nossa rede mais importante hoje, a internet, parece a antítese do sistema da Bell sob o comando de Vail: a primeira é organizada de forma difusa – até caótica –, ao passo que o segundo era um sistema centralizado; ela é aberta a todos os usuários e conteúdos (voz, dados, vídeos etc.), enquanto ele limitava-se a chamadas telefônicas exclusivas para clientes da Bell; propriedade de ninguém versus sistema pertencente a uma empresa privada.

Na verdade, graças a essa característica da internet, no início do século XXI, tornou-se lugar-comum dizer que nossa época não tem precedentes em toda a história, em termos de cultura e comunicação. Hoje a informação circula pelo país e ao redor do globo à velocidade da luz, mais ou menos ao sabor do desejo de quem quiser enviá-la. Como algo se mantém igual depois da revolução da internet? Numa época como a nossa, déspotas da informação como Vail parecem antediluvianos.

No entanto, se olharmos com atenção o século XX, logo descobriremos que a internet não foi a primeira tecnologia da informação a mudar tudo para sempre. Na verdade, houve uma sucessão de mídias abertas e otimistas, mas cada qual, na devida época, tornou-se fechada e controlada por indústrias como a de Vail. Nos últimos cem anos, muitas vezes a mudança radical prometida por novas formas de receber a informação parecia ainda mais drástica que a de hoje. Graças ao rádio, previu em 1929 Nikola Tesla, um dos pais da eletricidade comercial, “o planeta inteiro será convertido num enorme cérebro, por assim dizer, capaz de responder de todos os lugares”. A invenção do filme, escreveu D.W. Griffith nos anos 1920, significa que “crianças em escolas públicas aprenderão quase tudo com imagens em movimento. Sem dúvida nunca mais serão obrigadas a ler livros de história outra vez.” Em 1970, um relatório da Sloan Foundation comparou o advento da televisão a cabo com os tipos móveis: “A revolução agora à vista pode ser nada menos … pode ser muito mais.” Como observa um personagem de A invenção do amor, de Tom Stoppard, passado em 1876: “Todos os períodos acham que são a era moderna, mas o nosso é de verdade.”³

Em sua época, cada uma dessas invenções – que deveriam ser o ápice de todas as demais – passou por uma fase de novidade revolucionária e utopismo juvenil: todas iriam mudar nossas vidas, sem dúvida, mas não a natureza de nossa existência. Seja qual for a transformação social que qualquer uma delas possa ter causado, no fim, todas ocuparam seu devido lugar na manutenção da estrutura social em que vivemos, desde a Revolução Industrial. Ou seja, todas se tornaram uma nova indústria altamente centralizada e integrada. Sem exceção, as admiráveis novas tecnologias do século XX – que partiam de uma proposta de uso livre, para o bem de novas invenções e da expressão individual – acabaram se transformando em monstrengos industriais, nos gigantes da “antiga mídia” do século XX que controlariam o fluxo e a natureza dos conteúdos por razões estritamente comerciais.

A história mostra uma progressão característica das tecnologias da informação: de um simples passatempo à formação de uma indústria; de engenhocas improvisadas a produtos maravilhosos; de canal de acesso livre a meio controlado por um só cartel ou corporação – do sistema aberto para o fechado. Trata-se de uma progressão comum e inevitável, embora essa tendência mal estivesse sugerida na alvorada de qualquer das tecnologias transformadoras do século passado, fosse ela telefonia, rádio, televisão ou cinema. A história mostra também que qualquer sistema fechado por um longo período torna-se maduro para um surto de criatividade: com o tempo, uma indústria fechada pode se abrir e se renovar, fazendo com que novas possibilidades técnicas e formas de expressão se integrem ao meio antes que o empenho para fechar o sistema também comece a atuar.

A oscilação das indústrias da informação entre posturas abertas e fechadas é um fenômeno tão típico que eu dei um nome a esse processo: “o Ciclo”. Para entender por que isso acontece, precisamos descobrir como as indústrias que comercializam informação são natural e historicamente diferentes das que se baseiam em outras mercadorias.

Mas esse entendimento, reconheço, não consta dos estudos acadêmicos. Pois se o Ciclo não é apenas um padrão, mas uma inevitabilidade, o fato de a internet, mais que qualquer outra maravilha tecnológica anterior, ter se transformado no tecido de nossas vidas significa que cedo ou tarde estaremos diante de um novo giro na roda da história. Embora a afirmação possa parecer banal, nós realmente vivemos numa sociedade e numa economia baseadas na informação. Nosso passado dependia muito menos da informação que o presente, e essa menor dependência foi utilizada por diversas indústrias da informação. Nosso futuro, contudo, deverá intensificar a realidade presente: uma dependência cada vez maior de informação em todas as questões relativas à vida e ao trabalho, e toda essa informação necessária viajando por uma só rede, que chamamos de internet. Se a internet – cuja abertura, nos tempos que correm, se tornou um meio de vida – se demonstrar sujeita ao Ciclo, como todas as redes de informação anteriores, as consequências práticas serão estarrecedoras. E já há sinais de que estão acabando os bons e velhos tempos da rede totalmente aberta.

Para entender as forças que ameaçam a internet na forma como nós a conhecemos, precisamos compreender como as tecnologias da informação levam ao surgimento de indústrias, e como as indústrias se transformam em impérios. Em outras palavras, cumpre entender a natureza do Ciclo, sua dinâmica, o que o faz funcionar e o que pode detê-lo. Como em qualquer teoria econômica, não há laboratórios, só as experiências do passado.

Iluminar o passado para antecipar o futuro é o objetivo deste livro. Mais para o fim, veremos por que a história começa com Theodore Vail. Pois foi no sistema Bell que Vail fundou uma rede de informação seminal, cujas suposições funcionais e ideologia influenciaram toda a indústria da informação que veio a seguir.

VAIL FOI APENAS UM dos muitos oradores naquela noite, no Willard, que ainda apresentou Alexander Graham Bell e Joseph Daniels, secretário da Marinha. Mas, entre todos aqueles homens importantes, Vail possuía um tipo específico. Pois era dele a noção de monopólio esclarecido nas comunicações, que dominaria o século XX, ideia que na verdade nunca deixou de exercer seu poder de atração, mesmo que poucos admitam seu resistente apego a ela. Vail acreditava que era possível construir um sistema perfeito, e dedicou a vida a essa tarefa. Seus esforços e a história da AT&T são em si mesmos um testamento das possibilidades e dos perigos de um império da informação. Como veremos, este enigma foi formulado por figuras como Vail, a maior delas, decerto, mas ele representa apenas a primeira de uma extensa linhagem de indivíduos que quiseram controlar as comunicações para seu próprio bem – a grande preocupação deste livro.

Embora fossem novas nas comunicações, as ideias de Vail eram próprias de sua época. Ele chegou ao poder num período em que tamanho e velocidade eram adorados (o Titanic figurou entre os exemplares menos bem-sucedidos desse ideal), no qual prevalecia uma forte crença na perfeição humana e em um projeto único e otimizado do sistema. Aquelas foram as últimas décadas da utopia vitoriana, uma era de fé no planejamento tecnológico, na administração científica e no condicionamento social, que viu o surgimento da eugenia, da “administração científica”, de Frederick Taylor, do socialismo e do darwinismo, para mencionar apenas algumas correntes díspares do pensamento sistematizado. Naqueles dias, acreditar na capacidade do homem para aperfeiçoar as comunicações estava longe de ser uma ideia fantástica. Em certo sentido, a extensão do pensamento social de Vail para a indústria se coadunava com as linhas de montagem de Henry Ford, assim como sua visão de um império nas comunicações se harmonizava com o Império Britânico, onde o sol nunca se punha.⁴

O sonho de Vail, de uma indústria perfeita e centralizada, foi reflexo de outra noção também contemporânea. Pode parecer estranho aos nossos olhos, mas Vail, um capitalista de mão cheia, rejeitava totalmente o conceito de “concorrência”. Ele passou por experiências profissionais que envolveram monopólios e competição em épocas diferentes, mas achava que o monopólio, quando mantido nas mãos certas, era um arranjo superior. “Competição significa disputa, guerra industrial”, escreveu, “representa contenção; com frequência, é o mesmo que tirar vantagem ou apelar para os meios que a consciência dos concorrentes… permitir.” Seu raciocínio era moralista: a competição conferia uma imagem negativa aos negócios norte-americanos. “Os atos cruéis associados à competição agressiva são responsáveis por muito, se não por tudo, da atual oposição pública aos negócios, em particular aos grandes negócios.”⁵

Adam Smith, cuja visão do capitalismo foi sacralizada nos Estados Unidos, acreditava que motivos individuais egoístas podiam produzir bens coletivos para a humanidade, graças à intervenção da “mão invisível”. Mas Vail não acreditava nisso. “A longo prazo … o público como um todo nunca se beneficiou da competição destrutiva.” O fator-chave dos mercados eficientes, para Smith, era para Vail causa de desperdício. “Todos os custos de uma competição agressiva e descontrolada acabam sendo pagos, direta ou indiretamente, pelo público.” Segundo essa visão heterodoxa do capitalismo, partilhada por homens como John D. Rockefeller, os titãs corporativos apropriados – os monopolistas –, em cada indústria, podiam e deveriam confiar que fariam o melhor para o país.⁶

Mas Vail ainda atribuía ao monopólio um valor que ia além da mera eficiência, algo que brotou de seu grande idealismo pessoal. Com a segurança dos monopólios, acreditava Vail, o lado sombrio na natureza humana diminuiria, deixando emergir a virtude natural. Ele vislumbrava um futuro livre das formas de lutas darwinianas do capitalismo, nas quais corporações organizadas em base científica, dirigidas por homens bons, em íntima cooperação com o governo, serviriam aos melhores interesses do público.

Em Minha vida e minha obra, Henry Ford escreveu que seus automóveis eram “a prova concreta do funcionamento de uma teoria dos negócios” – da mesma forma que o sistema da Bell era a realização das ideias de Vail a respeito das comunicações. A AT&T estava construindo um monopólio privado, mas expressava um sincero comprometimento com o bem público. Erigia a maior rede de comunicações do mundo e prometia levar linhas telefônicas a todos os americanos. Vail desejava

um sistema de fiação universal para as transmissões elétricas de informação (comunicação escrita ou pessoal) de cada um, em qualquer lugar, para qualquer um, em qualquer outro lugar, um sistema tão universal e abrangente quanto o de rodovias do país, que se estende da porta de cada um para a porta de outro.

Como ele previu corretamente naquele jantar, um dia “seremos capazes de telefonar para qualquer parte do mundo”.⁷

Quando falou no banquete da National Geographic, Vail só tinha mais quatro anos de vida. Contudo, já havia formulado uma ideologia – a ideologia da Bell – e construído um sistema de comunicações que influenciaria profundamente a maneira como as pessoas falavam a distância, mas também o formato das indústrias de televisão, rádio e cinema: em outras palavras, todos os novos meios de comunicação do século XX.

PARA AVALIAR A ESPECIFICIDADE com que a ideologia de Vail moldou o curso da telefonia e de todas as posteriores indústrias da informação – atendendo, por assim dizer, à fonte espiritual do Ciclo –, é necessário contar algumas histórias sobre a empresa dele e outras. Há tanto a ser narrado que se poderia escrever um volume a respeito de cada uma – muitos já foram escritos. Mas este livro vai se concentrar na narração dos pontos de virada no panorama da informação no século XX: nos momentos específicos e decisivos em que um meio se abre ou se fecha. Há um padrão observável. A cada par de décadas, surge uma nova tecnologia da comunicação, cheia de promessas e possibilidades brilhantes. Ela inspira uma geração inteira a sonhar com uma sociedade melhor, com novos modos de expressão, formas alternativas de jornalismo. Porém, cada nova tecnologia acaba sempre por revelar seus pontos fracos, seus caprichos e limitações. Para os consumidores, a novidade tecnológica pode se desgastar, dando margem a diversas insatisfações com a qualidade do conteúdo (que pode tender ao caótico ou ao vulgar) e com a confiabilidade ou segurança do serviço. Do ponto de vista da indústria, uma invenção pode inspirar outras insatisfações: uma ameaça aos rendimentos dos canais de informação existentes, e que a nova tecnologia torna menos essenciais, se não obsoletos; a dificuldade de comercializar (isto é, de transformar em algo vendável) o potencial da tecnologia; ou muitas variações nos padrões ou protocolos de uso, dificultando a venda de um produto de alta qualidade que resolva as insatisfações dos consumidores.

Quando esses problemas atingem uma massa crítica, tornando evidente a possível queda de ganhos substanciais, a mão invisível do mercado acena com um grande magnata como Vail (ou um bando deles), que promete um regime mais organizado e eficiente, a fim de melhorar a vida de todos os usuários. De hábito aliado ao governo federal, esse tipo de magnata é especial, pois define um novo tipo de indústria, integrado e centralizado. Ao oferecer um produto melhor ou mais seguro, o magnata alardeia uma idade de ouro na vida da nova tecnologia. No cerne da ideia jaz uma aprimorada máquina para prover um retorno estável do capital. Em troca de manter a hora exata de partida dos trens (arriscando uma comparação extrema), ele ganha certo controle sobre o potencial da mídia, de possibilitar a expressão individual e a inovação técnica – controle com o qual os inventores jamais sonharam, mas que é necessário para sua autopreservação, assim como dos lucros decorrentes da centralização. Isso também é o Ciclo.

COMO AS HISTÓRIAS dessas indústrias individuais acontecem simultaneamente, e nosso propósito principal ao recontá-las é observar o funcionamento do Ciclo, a narrativa está organizada da seguinte maneira:

A Parte I traça a gênese dos impérios culturais e de comunicações – a primeira volta do Ciclo –, e mostra como cada uma das novas indústrias da informação do século XX – telefonia, transmissão de rádio e cinema – evoluiu a partir de uma invenção.

Nos anos 1940, todas as novas indústrias da informação, nos Estados Unidos e em outras partes, chegaram a uma forma estabelecida, consolidada e aparentemente duradoura, ao excluir todos os que nela pretendiam ingressar. As comunicações por rede de fios se tornaram domínio exclusivo do sistema Bell. As grandes redes, a NBC e a CBS, mandavam nas transmissões de rádio e, enquanto isso, com a ajuda da Federal Communications Commission (FCC), se preparavam para lançar sua própria imagem numa nova mídia chamada televisão. Ao mesmo tempo, os estúdios de Hollywood apertavam o torniquete em todos os segmentos do setor cinematográfico, dos talentos aos exibidores. Os estúdios de Hollywood cerravam as cadeias em torno de todos os integrantes do setor de cinema, dos atores à distribuição.

Na Parte II, vamos nos concentrar na consolidação do império da informação, em geral apoiado pelo Estado, e em suas consequências, em particular sobre a força vital da liberdade de expressão e as inovações técnicas. Pois se, por um lado, temos razão em sentir certo espanto com o que as indústrias da informação conseguem realizar graças às colossais estruturas centralizadas criadas durante os anos 1930, devemos perceber também que esse mesmo período foi um dos mais repressivos na história dos Estados Unidos em relação a novas formas e ideias.

Porém, como já dissemos, tudo que é centralizado pode também se tornar alvo de ataques – a outra metade do Ciclo. Às vezes isso toma a forma de uma inovação tecnológica que rompe as defesas e transforma-se na base de uma indústria insurgente. O advento do computador pessoal (PC, personal computer) e a posterior revolução da internet por ele favorecida são dois exemplos desse tipo de mudança no jogo. O mesmo ocorreu com a emergência da televisão a cabo, ainda que sem o véu romantizado da invenção. Mas às vezes não é uma invenção – ou não só uma invenção – a mover o Ciclo, e o governo federal de repente assume o papel de matador de gigantescos cartéis e monopólios da informação que ele havia tolerado por muito tempo. Na Parte III, analisamos as formas pelas quais a força repressiva do monopólio da informação é rompida depois de décadas.

Durante os anos 1970, todos os grandes impérios da informação do século XX foram seriamente ameaçados ou desmembrados, se não completamente explodidos, resultando em um novo período de abertura. Aí ocorreu mais uma volta do Ciclo. Os resultados sem dúvida foram revigorantes, tanto para o comércio quanto para a cultura. Porém, assim como o robô assassino T-1000 de O exterminador do futuro 2, esses poderes dilacerados se reconstituíram, ora em formas incrivelmente semelhantes (como a AT&T), ora disfarçados como novas espécies corporativas chamadas conglomerados (como a vingança dos radiodifusores e de Hollywood). Na Parte IV veremos como a indelével atração pelo tamanho e pela escala que originou leviatãs da informação na primeira metade do século disseminou uma nova geração, na segunda metade.

No limiar do século XXI, estará completo o segundo grande fechamento. A única exceção na hegemonia dos monopólios da informação do passado será uma nova rede para acabar com todas as outras. Enquanto o resto já estava consolidado, os anos 1990 assistiam à chamada revolução da internet – ainda que, em meio a seu crescimento explosivo, ninguém conseguisse enxergar a indomável abertura que o novo meio iria provocar. Será que a internet prenunciaria um reinado de abertura industrial sem fim, abolindo de vez o Ciclo? Ou será que, apesar de seu projeto radicalmente descentralizado, se tornaria, com o tempo, o próximo alvo lógico das insuperáveis forças do império da informação, objeto da mais pomposa das centralizações já realizadas? A Parte V nos leva até essa questão final, cuja resposta ainda é objeto de conjectura, e para a qual – como eu argumento – nosso melhor apoio é a história.

AO LER TUDO ISSO, você pode ponderar: “O que eu tenho a ver com isso?” Afinal, o fluxo de informação é invisível, e sua história não tem o imediatismo emocional da Segunda Guerra Mundial ou de um movimento pelos direitos civis, por exemplo. Independentemente do destino dos impérios da informação, a vida continua. Quase ninguém viu um problema nacional no fato de um episódio especial do seriado I Love Lucy atrair mais de 70% dos lares americanos nos anos 1950. No entanto, assim como o clima, o fluxo de informação define a nota básica do nosso tempo, o ambiente em que as coisas acontecem e, em última análise, o caráter de uma sociedade.

Às vezes é preciso um estrangeiro para tornar tudo mais evidente. Viajando num barco a vapor da Malásia para os Estados Unidos, em 1926, um jovem escritor inglês chamado Aldous Huxley encontrou algo interessante na biblioteca do navio, um volume de Minha vida e minha obra, de Henry Ford.⁸ Lá estava a história vívida do projeto de Ford para novas técnicas de produção em massa e gigantescas fábricas centralizadas, de eficiência sem precedentes. Lá estavam também as ideias dele a respeito de coisas como a igualdade humana: “Não pode haver maior absurdo nem maior desserviço para a humanidade em geral que a insistência em que todos os homens são iguais.”⁹ Mas realmente interessou a Huxley, o futuro autor de Admirável mundo novo, o fato de Ford acreditar que seus sistemas poderiam ser úteis não só para fabricar automóveis como também para todas as formas de organização social. Como escreveu Ford: “As ideias que pusemos em prática têm aplicações mais abrangentes – sem qualquer relação com a fabricação de automóveis ou tratores, mas refletindo algo da natureza de um código universal. Tenho certeza de que é um código natural.”

Quando Huxley chegou aos Estados Unidos com as ideias de Ford na cabeça, ele percebeu algo intrigante e aterrorizador: o futuro de Ford já se tornava realidade. Os métodos de produção de aço e a linha de montagem dos automóveis tinham sido importados pelas indústrias da cultura e da comunicação. Huxley testemunhou, nos Estados Unidos de 1926, protótipos de estruturas que ainda não haviam chegado ao resto do mundo: as primeiras redes comerciais de rádio, o surgimento de estúdios para produção de filmes e um poderoso monopólio privado das comunicações chamado AT&T.

Quando voltou à Inglaterra, Huxley escreveu em um ensaio para a Harper’s Magazine chamado “The outlook for American culture”: “O futuro dos Estados Unidos é o futuro do mundo.” Huxley tinha visto esse futuro e estava um tanto desanimado com ele. “A produção em massa é admirável quando aplicada a objetos materiais”, escreveu, “mas não é tão boa quando aplicada às questões do espírito.”¹⁰

Sete anos depois, essas questões do espírito ocorreriam a outro estudioso da cultura e teórico da informação. “O rádio é o intermediário mais influente e importante entre o movimento espiritual e a nação”, escreveu Joseph Goebbels, de maneira bem astuta, em 1933. “Acima de tudo”, continuava, “é claramente necessário centralizar todas as atividades do rádio.”¹¹

É uma verdade incontestável, embora não reconhecida, que, assim como você é o que come, o que você pensa ou a maneira como pensa dependem da informação a que estiver exposto. Como você ouve as vozes dos líderes políticos? De quem é a dor que você sente? De onde vêm suas aspirações, seus sonhos de uma vida boa? Tudo isso provém de um ambiente de informação.

Meu empenho em analisar essas questões é também o esforço para entender as realidades práticas da liberdade de expressão, em contraste com sua vida teórica. Às vezes podemos entender que estudar a Primeira Emenda equivale a estudar a liberdade de expressão, mas isso é apenas uma pequena parte do quadro geral. Os americanos idealizam o que o juiz Oliver Wendell Holmes chamou de “mercado de ideias”, um espaço onde, por direito, qualquer integrante da sociedade é livre para mascatear seu credo. Porém, a forma ou mesmo a existência de qualquer mercado depende totalmente da estrutura das indústrias culturais e da informação. Às vezes lidamos com estas últimas como se elas fossem iguais às outras, mas não são, pois suas estruturas determinam quem será ouvido. Nesse contexto, Fred Friendly, ex-presidente da CBS News, deixou claro que, antes de qualquer pergunta a respeito da liberdade de expressão, deve-se perguntar “quem controla a chave geral”.

A inspiração imediata deste livro é minha vivência no seio da grande onda de otimismo criada pelo surgimento de tecnologias da informação, no fim do século XX e início do XXI, um sentido de idealismo e oportunidade quase utópicos. Eu participei dessa sensação trabalhando no Vale do Silício e escrevendo a esse respeito. Mas sempre achei forte demais essa insistência em que vivemos numa época sem precedentes. Na verdade, já estivemos no lugar em que agora nos encontramos, apesar dos inúmeros disfarces. Por isso, para tornar o século XXI um tempo melhor, é importante entender o desenvolvimento e o destino das tecnologias do século XX.

a Jack Welch (1935): químico e engenheiro americano, alto executivo da General Electric entre 1981 e 2001, período em que a empresa era uma das mais prósperas do mundo; escreveu uma série de livros sobre gestão de negócios, dentre os quais Paixão por vencer. (N.T.)

PARTE I

A ascensão

1. O criador destrutivo

EXATAMENTE QUARENTA ANOS antes do banquete da Bell na National Geographic, Alexander Bell estava em seu laboratório, no sótão de uma loja de máquinas em Boston, tentando de novo extrair uma voz através de um fio. Seus esforços haviam se mostrado inúteis, e a Bell Company não passou de uma perspectiva sem muitas esperanças.a

Bell era professor e, além disso, inventor não profissional, com pouco talento para os negócios: sua especialidade no trabalho era ensinar surdos. O principal investidor e presidente da Bell Company era Gardiner Green Hubbard, advogado de patentes e destacado crítico do monopólio dos telégrafos da Western Union. Hubbard foi o responsável pelo bem mais valioso da Bell: a patente do telefone, pedida antes mesmo que Alexander Bell tivesse feito um protótipo bem-sucedido. Além de Hubbard, a empresa tinha um funcionário, o assistente de Bell, Thomas Watson. Só isso.¹

Se o banquete mostrava Bell no ápice de seu monopólio, agora o vemos do extremo oposto, no início: uma imagem de Bell e Watson agitados, dando duro em seu pequeno laboratório no sótão. É aqui que começa o Ciclo, num quarto solitário onde um ou dois homens tentam resolver um problema concreto. São muitas as inovações revolucionárias que começam de baixo, com seres marginalizados, amadores e idealistas trabalhando em sótãos ou garagens. O exemplo de Bell e Watson sozinhos irá reaparecer ao longo deste relato nas origens de rádio, televisão, computador pessoal, cabo e empresas como Google e Apple. A importância de tais momentos é fundamental para entender a história desses inventores solitários.

Ao longo do século XX, a maioria dos teóricos e historiadores se tornou um tanto cética quanto à importância de histórias sobre invenções, como a de Bell. Esses pensadores acreditavam que o arquétipo do herói inventor fora supervalorizado na busca de uma narrativa envolvente. Como afirma William Fisher: “Assim como o ideal romântico da autoria, a imagem do inventor se mostrou aflitivamente pertinaz.”² Sem dúvida esses críticos têm certa razão: até as invenções mais surpreendentes costumam ser descobertas simultâneas de duas ou mais pessoas. Se isso é verdade, como a genialidade de um inventor pode ser singular?

Não há exemplo melhor disso que a história do telefone. No dia em que Alexander Bell registrava sua invenção, outro homem, Elisha Gray, também estava no escritório de patentes reivindicando a mesma descoberta.b A coincidência deslustra um pouco o brado de “heureca” de Bell. E, quanto mais se estuda essa história, pior ela parece. Em 1861, dezesseis anos antes de Bell, um alemão chamado Johann Philip Reis apresentou um telefone primitivo para a Sociedade de Física de Frankfurt, afirmando que, “com a ajuda da corrente galvânica, [o inventor] é capaz de reproduzir a distância os sons de instrumentos e mesmo, até certo ponto, da voz humana”. Há muito tempo os alemães consideram Reis o inventor do telefone. Outro homem, eletricista de uma cidadezinha da Pensilvânia chamado Daniel Drawbaugh, afirmou depois que desde 1869 tinha um telefone funcionando em sua casa. Ele produziu protótipos, e, na época, setenta testemunhas confirmaram ter visto ou ouvido sua invenção. Num litígio levado à Suprema Corte em 1888, três juízes concluíram que “irrefutáveis evidências” provavam que “Drawbaugh produziu e exibiu em sua oficina, em 1869, um instrumento elétrico pelo qual ele transmitia a fala”.c³

Justiça seja feita, o telefone não foi criado por uma pessoa só. Assim, o que chamamos de invenção, embora não seja fácil, simplesmente acontece quando o desenvolvimento tecnológico chega a um ponto no qual o passo seguinte se torna acessível para muitos. Na época de Bell, outros já haviam inventado a fiação e o telégrafo, descoberto a eletricidade e os princípios básicos da acústica. Coube a Bell montar as peças: não foi uma coisa à toa, mas também nada sobre-humano. Nesse sentido, os inventores são mais artesãos que milagreiros.

Realmente, a história da ciência está repleta de exemplos do que o escritor Malcolm Gladwell define como “descoberta simultânea” – tão repleta que o fenômeno se apresenta mais como regra do que como exceção. Poucos conhecem hoje o nome de Alfred Russel Wallace, mas ele escreveu um artigo propondo a teoria da seleção natural em 1858, um ano antes de Charles Darwin publicar A origem das espécies. Leibnitz e Newton desenvolveram o cálculo integral simultaneamente. E, em 1610, quatro outros homens fizeram as mesmas observações lunares que Galileu.⁴

Será o inventor outsider e solitário uma pura fantasia superestimada, sem qualquer significado especial? Não. Eu diria que seu significado é enorme, mas não pelas razões que se imagina. Os inventores de que nos lembramos não são tão importantes como inventores, mas como fundadores de indústrias “diruptivas”. Por sorte ou pelas circunstâncias, eles têm exatamente a medida certa para imaginar o futuro e criar uma indústria independente a fim de explorá-lo.

Primeiro, vamos analisar o ato da invenção. No caso, a importância do inventor outsider é seu distanciamento das correntes predominantes de pensamento acerca do problema em questão. Essa distância confere uma perspectiva próxima o bastante para entender o problema, mas também apartada o suficiente para desfrutar de maior liberdade de pensamento, da liberdade, por assim dizer, que é dada pelas distorções cognitivas entre o que é e o que poderia ser. O distanciamento inovador explica por que tantos dos que viraram a indústria de cabeça para baixo eram pessoas de fora do sistema ou até marginalizadas por ele.

Para entender esse aspecto, precisamos perceber a diferença entre dois tipos de inovação, a “sustentável” e a “diruptiva” – diferença muito bem definida pelo teórico da inovação Clayton Christensen. Inovações sustentáveis são aperfeiçoamentos que tornam o produto melhor, mas sem ameaçar seu mercado. A inovação diruptiva, por outro lado, ameaça substituir totalmente um produto. Esta é a distinção entre a máquina de escrever elétrica, que aperfeiçoou a máquina de escrever mecânica, e o processador de dados, que a superou.⁵

Outra vantagem do inventor outsider é menos uma questão de imaginação que o fato de ele ser uma parte desinteressada. O distanciamento propicia uma liberdade para desenvolver invenções que podem ameaçar ou até destruir um modelo de negócios na indústria dominante. Em geral, uma pessoa de fora é a única que pode afundar um barco que navega à perfeição, propor uma indústria capaz de desafiar o establishment dos negócios ou sugerir um modelo inteiramente novo. Os que estão mais envolvidos com as indústrias já existentes – em geral no topo – enfrentam uma pressão notável e constante para não inventar coisas que possam arruinar seus empregadores. Já os outsiders nada têm a perder.

Deve-se deixar claro, contudo, que o importante não é só o distanciamento, mas o distanciamento certo, porque também é possível estar distante demais. Talvez Daniel Drawbaugh tenha mesmo inventado o telefone sete anos antes de Bell. Nunca vamos saber. Mas, mesmo que ele tenha inventado, isso nada significa, porque Drawbaugh não tomou a menor inciativa a respeito do que inventou. Estava condenado a ser um inventor, não um criador, pois se encontrava distante demais do lugar onde as coisas acontecem para fundar uma indústria diruptiva. Nesse sentido, a aliança de Bell com Hubbard, inimigo jurado do monopólio dominante da Western Union, foi de extrema importância. Pois foi Hubbard quem transformou a invenção de Bell numa força capaz de desbancar a Western Union.

Não estou dizendo absolutamente que invenção é uma prerrogativa de solitários, e que a inspiração dos demais não deve ser considerada. Mas este não é um livro sobre as melhores ratoeiras. O Ciclo é impulsionado por inovações diruptivas que destronam indústrias até então vicejantes, levam poderes dominantes à falência e mudam o mundo. Essas inovações são extremamente raras, mas são elas que fazem o Ciclo se mover.

Mas vamos voltar a Bell e o seu laboratório em Boston. Sem dúvida ele tinha algumas vantagens importantes, incluindo um bom conhecimento de acústica. Seu caderno de anotações, que pode ser lido on-line, indica uma boa dose de dedicação. Porém, a grande vantagem dele não foi uma coisa nem outra, mas o fato de que os demais estavam obcecados em tentar aperfeiçoar o telégrafo. Nos anos 1870, inventores e investidores entendiam que algo como o telefone podia existir, mas parecia algo longínquo e pouco prático. Os homens sérios sabiam que o importante era melhorar a tecnologia do telégrafo. Os inventores corriam para construir o “telégrafo musical”, um dispositivo que mandaria múltiplas mensagens por um só fio ao mesmo tempo. Outro santo Graal era um aparato para imprimir telegramas em casa.d

Bell não era imune à sedução dessas ideias. Todo mundo precisa começar por algum lugar, e ele também deu início a seus experimentos em busca de um telégrafo melhor; era para isso que os investidores lhe pagavam. Gardiner Hubbard, seu principal financiador, de início se mostrou cético com o trabalho de Bell no telefone. “Isso nunca vai passar de um brinquedo científico”, disse a Bell. “É melhor você tirar essa ideia da cabeça e ir em frente com o telégrafo musical; se ele der certo, vai fazer de você um milionário.”⁶

No entanto, quando chegou o momento certo, Hubbard enxergou o potencial que o telefone tinha para destruir seu inimigo pessoal, a companhia telegráfica. Por outro lado, Elisha Gray, o rival de Bell, teve de desenvolver suas pesquisas com o telefone sem o conhecimento de seu principal investidor, Samuel S. White. Na verdade, se não houvesse oposição de White, há boas razões para pensar que Gray teria criado um telefone funcional e conseguido sua patente bem antes de Bell.⁷

A dificuldade inicial de Hubbard, White e de todos os outros de reconhecer o significado do telefone revela um padrão que ocorre com frequência constrangedora na história da espécie humana. “Todos os conhecimentos e hábitos adquiridos”, escreveu Joseph Schumpeter, o grande teórico da inovação, “tornam-se tão enraizados em si mesmos como o sulco de uma via férrea no solo.” Schumpeter acreditava que, em essência, nossas mentes são preguiçosas demais para buscar novas linhas de pensamento enquanto as antigas continuarem a servir. “A própria natureza de hábitos fixos de pensamento, sua função como poupadores de energia, se baseia no fato de eles se tornarem subconscientes, gerarem resultados de forma automática e serem à prova de críticas e até de contestação diante de acontecimentos individuais.”⁸

Pode-se dizer que os homens que sonhavam com um telégrafo melhor tiveram sua atenção mental desviada pelas necessidades tangíveis de aprimorar o telégrafo. Enquanto isso, a demanda pelo telefone era puramente especulativa. Não existe nada que concentre mais o pensamento que uma pilha de dinheiro, a não ser o machado do carrasco, e a recompensa óbvia para quem aperfeiçoasse o telégrafo atraía a todos, mesmo os que estavam dispostos a desenvolver a telefonia, fato que na verdade ajudou Bell. Para ele, a emoção do novo era muito mais fascinante, e sabia que, em seu laboratório, estava chegando perto de algo miraculoso. Praticamente sozinho no mundo, ele brincava com poderes mágicos jamais vistos.

No dia 10 de março de 1876, Bell conseguiu pela primeira vez transmitir sua voz a distância. Ao derramar casualmente ácido em si mesmo, ele gritou no dispositivo telefônico: “Watson, venha cá, eu preciso de você.” Quando percebeu que o aparelho tinha funcionado, deu um grito de alegria, ensaiou uma dança indígena e gritou outra vez ao telefone: “Deus salve a rainha!”e⁹

O plano para destruir a Bell

Oito meses depois, na noite da eleição presidencial de 1876, um homem chamado John Reid saiu correndo da redação do New York Times rumo ao quartel-general da campanha republicana, na Fifth Avenue. Tinha na mão um telegrama da Western Union com potencial para decidir quem seria o próximo presidente dos Estados Unidos.

Enquanto Bell tentava resolver os problemas do telefone, a Western Union, sua principal e mais perigosa rival na telefonia (embora no momento ainda não soubesse disso) tinha muito mais o que fazer, segundo seu entendimento: eleger o seu homem à Presidência. Vamos apresentar aqui o primeiro grande monopolista das comunicações no país, cujo reinado dá à história a primeira lição sobre o poder e o perigo de sua concentração sobre o fluxo de informação. O homem da Western Union era um tal de Rutherford B. Hayes, político obscuro de Ohio, descrito por um jornalista seu contemporâneo como “desconhecido de terceira categoria”. Mas a empresa e a agência de notícias a ela associada, a Associated Press (AP), queriam Hayes na Presidência por várias razões. Ele era muito amigo de William Henry Smith, ex-político conhecido como investidor-chave da Associated Press. De forma mais geral, desde a Guerra Civil, o Partido Republicano e a indústria telegráfica desfrutavam de uma relação especial, inclusive porque boa parte das linhas da Western Union eram construídas pelo Exército da União.

Então, o objetivo era eleger Hayes presidente, mas como o telegrama nas mãos de Reid iria fazer isso?

As indústrias da mídia e da comunicação são regularmente acusadas de influenciar a política, mas, quando olhamos para os anos 1870, isso acontecia num nível diferente de tudo que podemos imaginar. Na época, a Western Union era a proprietária exclusiva da única rede de telégrafo do país, enquanto a prestigiosa Associated Press tornara-se a única fonte de notícias “instantâneas” nacionais ou europeias. Ela tirou vantagem de sua economia de escala para produzir milhões de linhas de notícias por ano. Além dos noticiários locais, seu produto era o pilar de sustentação de muitos jornais americanos.

Como a lei de “utilidade pública” era considerada inaplicável, e o conceito posterior de “neutralidade da rede” ainda não fora criado, a Western Union transmitia as notícias da Associated Press com exclusividade.¹⁰ Trabalhando com o Partido Republicano e jornais assumidamente republicanos, como The New York Times (ainda faltava algum tempo para se estabelecer o ideal de imprensa imparcial, e a medalha de boa-fé liberal do Times viria ainda mais tarde), as duas empresas fizeram o possível para dar a eleição a Hayes. A tarefa foi fácil: a AP emitia relatos e mais relatos mostrando como ele era um homem honesto, como fora bom governador, ou sobre o que estava fazendo naquele dia. Omitia qualquer escândalo relacionado a Hayes e se recusava a publicar matérias positivas sobre seus rivais (James Blaine, nas primárias, e Tilden, na eleição geral). Porém, mais que os favoritismos de rotina, na noite da eleição, a Western Union ofereceu uma arma secreta à campanha de Hayes que só viria à tona muito depois.

Longe de ser uma figura de destaque, Hayes só venceu a indicação republicana na sétima rodada de votação. Quando as urnas foram fechadas, a impressão era de que sua persistência fora perda de tempo, pois Samuel Tilden, o democrata, tinha grande vantagem no voto popular (uma margem de 250 mil votos) e parecia estar no rumo da vitória, de acordo com as informações então mais recentes: segundo alguns relatos, Hayes chegou a admitir a derrota, privadamente. Porém, naquela noite, Reid, o editor do New York Times, alertou o Partido Republicano de que, apesar das fortes intimidações aos correligionários republicanos, os democratas continuavam incertos quanto à vitória no Sul. O GOP (Grand Old Party, Partido Republicano) enviou alguns telegramas aos governadores do Sul com instruções especiais para manipular as comissões eleitorais nos estados. A campanha de Hayes de repente se proclamou vitoriosa, resultando numa disputa eleitoral que faria o processo Bush versus Gore parecer um piquenique. Depois de alguns meses de violência, os democratas desistiram, cedendo a Presidência a Hayes – como acredita a maioria dos historiadores, em troca da retirada das tropas federais do Sul, encerrando efetivamente a Reconstrução.

Para dizer a verdade, a história da eleição de 1876 é complexa, e o poder da Western Union foi apenas um dos fatores. Além de fonte de estudos para historiadores e cientistas políticos, a disputa deve ser vista como uma parábola crucial para os formuladores de políticas de comunicação. Mais que qualquer outra coisa, ela mostrou que tipo de vantagem política uma rede discricionária pode conferir. Quando os principais canais de informação são leais a um partido, os efeitos disso são profundos, embora talvez invisíveis.

O fato mostrou também como um monopólio das comunicações é capaz de usar seu poder não só para produzir discriminação, mas também para trair a confiança, revelando pela primeira vez por que aquilo que agora chamamos de “privacidade eletrônica” pode fazer diferença. Talvez Hayes jamais tivesse sido presidente se a Western Union não permitisse o acesso secreto aos telegramas enviados pelos rivais. O papel da empresa foi um exemplo ostensivo de ação nefasta: apesar da promessa explícita de que “todas as mensagens, sejam elas quais forem”, eram “estritamente particulares e confidenciais”, a Western Union traía regularmente a confiança do público, ao quebrar a privacidade e tornar os telegramas estrategicamente acessíveis para a campanha de Hayes.

Ainda hoje conhecemos a Western Union, mas o que restou dela é só um galho seco perto do que era em 1876, quando estava entre as mais poderosas corporações do planeta. Em nenhuma tirania o poder está totalmente seguro. Apesar do tamanho, a Western Union sofria ataques episódicos de especuladores, sugerindo a dúvida sobre se a empresa configuraria mesmo um monopólio “natural”. Dois anos depois, a companhia de três funcionários de Alexander Bell, ainda embrionária, desfecharia um golpe muito mais devastador sobre o papel da Western nas comunicações norte-americanas.

NA ANTIGUIDADE, de acordo com a mitologia grega, Cronos, o segundo regente do Universo, estava com um problema. Depois de receber um aviso do oráculo de Delfos de que um de seus filhos iria destroná-lo, ficou inquieto ao saber que a esposa estava grávida. Ele esperou que a mulher desse à luz, pegou a criança e a devorou. A esposa continuou a engravidar e a engravidar, por isso Cronos teve de comer mais de um filho.

Dessa história deriva o “efeito Cronos”: as medidas tomadas por uma empresa dominante para destruir seus potenciais sucessores ainda na infância. A compreensão desse efeito é essencial para entender o Ciclo e, de quebra, a história da tecnologia da informação. Às vezes pode parecer que as invenções e os avanços tecnológicos são um processo natural e ordenado, mas esta é uma ilusão. Seja ela qual for, a realidade em que vivemos resulta de lutas industriais encarniçadas. Essas batalhas são mais decisivas que as ocorridas quando o poder dominante tenta cooptar as tecnologias que poderiam destruí-lo, como se Golias tentasse se apossar da atiradeira.

Apesar do tamanho e da escala, a Western Union era vulnerável às mesmas forças que submetem os outros ramos: as inovações diruptivas. Assim que percebeu o potencial da tecnologia da empresa de Bell para desmontar o monopólio do telégrafo, a Western entrou no ritmo de Cronos, tentando matar ou devorar a Bell. Isso não aconteceu de imediato. Logo no começo, em 1877, a Bell Company parecia mais um manancial de piadas que uma ameaça à Western Union. A primeira propaganda da Bell para o telefone, divulgada em maio de 1877, transpirava uma nítida falta de confiança em seu próprio produto:

Os proprietários do Telefone … estão agora preparados para fornecer Telefones para transmissão de fala articulada, através de aparelhos, a não mais de 20 milhas de distância [12,5 quilômetros]. A conversação pode ser entabulada com facilidade depois de um pouco de prática e com a ocasional repetição de uma palavra ou sentença. Ao se ouvir pela primeira vez ao Telefone, … a articulação parece indistinta; mas, depois de algumas tentativas, o ouvido se acostuma ao som peculiar.¹¹

A verdade é que os primeiros telefones de Bell não funcionavam muito bem. Por algum tempo ainda, o produto mais valioso da Bell Company continuaria a ser sua patente principal, pois na verdade os telefones estavam mais para brinquedos que para dispositivos em que um adulto pudesse confiar. Encontrar investidores, sem falar de clientes, chegou a ser tão difícil a certa altura que, de acordo com inúmeros relatos, Hubbard, como presidente da Bell, ofereceu suas patentes à Western Union por 100 mil dólares. William Orton, presidente da Western, recusou a proposta, num dos mais imprudentes exercícios de avaliação empresarial da história.¹²

Em um ano, quando a Bell começou a conquistar consumidores, a Western Union percebeu seu erro. Em 1878, reverteu o rumo e entrou a todo vapor no ramo dos telefones. Contra a minúscula Bell, a Western Union dispunha de vantagens avassaladoras: capital, uma rede nacional de fiações e relações íntimas com jornais, hotéis e políticos. “Com todo o peso de sua grande riqueza e prestígio”, escreveu o historiador Herbert N. Casson em 1910, “[a Western] atacou com força a Bell e seu pequeno guarda-costas.” Assim que a decisão foi tomada, sua implementação foi rápida. Ignorando os equipamentos mambembes de Bell, a Western Union contratou um jovem e promissor inventor chamado Thomas Edison para projetar um telefone melhor. Em relação à de Bell, a versão de Edison era um grande avanço, equipada com um transmissor mais sensível que eliminava a necessidade de gritar. Por essa razão, dependendo de como se define “invenção”, talvez fosse o caso de, no mínimo, dividir os créditos entre Bell e Edison.

No fim de 1878, a Western Union já havia vendido 56 mil telefones, transformando a Bell num livre-atirador.¹³ Por um breve período, a indústria telefônica foi dominada por uma subsidiária da Western Union, a American Speaking Telephone Company (AST). Um artigo na revista Scientific American de 1880 mostra o desenho de uma agência da AST em Nova York, povoada de rapazes que usam os telefones de Edison. Em algum universo alternativo, a AST, e não a Ma Bell,f teria dominado as comunicações por fio.

Podemos dar uma parada e imaginar qual seria esse futuro. O telefone poderia ter nascido como o que Jonathan Zittrain chama de tecnologia acorrentada: uma tecnologia ligada diretamente a seu proprietário e limitada naquilo que ela podia realizar.¹⁴ A rede de telefones da Western Union foi planejada de forma a não causar ameaça alguma ao ramo do telégrafos. Como é sugerido por vários exemplos, um poder dominante precisa desabilitar ou neutralizar suas próprias invenções para não canibalizar seu negócio principal. Nos anos 1980 e 1990, a General Motors, como se sabe, estava totalmente equipada para assumir o mercado de carros elétricos, mas foi restringida pela falta de vontade de criar um rival para o motor de combustão interna, seu principal negócio.

Na versão da Western Union, o telefone teria permanecido um afluente do ramo da telegrafia e mais uma forma de discriminação. Provavelmente teríamos um sistema telefônico sobretudo de uso local, utilizado para se comunicar com o país por meio de mensagens telegráficas, sempre um complemento do telégrafo, não seu substituto. Alexander Bell seria tão obscuro quanto os inventores do cabo ou da transmissão pela televisão, para citar duas outras descobertas reprimidas na origem – mas não vamos nos adiantar. Por enquanto, basta imaginar como o atraso da telefonia num caminho alternativo da história poderia ter alterado a narrativa. Talvez, se outras nações tivessem entendido melhor a importância do telefone, isso até afetasse o desenvolvimento da supremacia econômica americana.

Em 1878, esse futuro era provável ou não. Durante meses, o inventor Alexander Bell esteve sob os ataques da Western Union. Como se estivesse de luto por sua empresa, ele ficou doente de cama, tão baqueado pela depressão que se internou no Massachusetts General Hospital.¹⁵

Ciclos de nascimento e morte

Em retrospecto, a luta entre a Bell e a Western Union pelo mercado do telefone foi uma batalha de vida e morte. O vitorioso seguiria prosperando, enquanto o perdedor definharia até expirar. É assim que o Ciclo gira. Nenhum pensador do século XX entendeu melhor que o economista Joseph Schumpeter, o “profeta da inovação”, que essas batalhas de um só vencedor eram a própria alma do sistema capitalista.

A presença de Schumpeter na história da economia parece feita sob medida para desagradar todo mundo. Sua prosa, personalidade e ideias eram irritantes, provocadoras e desconcertantes, e tudo era intencional. Schumpeter costumava se gabar de seus feitos sexuais em reuniões na faculdade, e, embora vivesse nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, declarou apoio à Alemanha por causa de seu desafeto pelos russos.

Apesar disso, Schumpeter foi o criador de uma teoria econômica muito simples e que se mostrou particularmente virulenta. No nível mais básico, ele acreditava que a inovação e o crescimento econômico eram a mesma coisa. Países que inovassem ficariam mais ricos; os que não o fizessem se veriam estagnados. Na visão de Schumpeter, a inovação não era um processo gradual benigno, mas um cruel ciclo de destruição e nascimento industrial, tão implacável como os domínios da carne. Para ele, essa dinâmica era a essência do capitalismo.¹⁶

Schumpeter descrevia a inovação como um perene estado de intranquilidade: um “processo de mutação industrial … que revoluciona de forma permanente a estrutura econômica por dentro, destruindo o antigo e criando o novo, sem cessar”. Na era das carroças, o que importava não era uma carroça mais barata, mas o caminhão Mack capaz de atropelar a carroça. O telefone de Bell era essencialmente uma inovação schumpeteriana: não prometia uma melhora da indústria telegráfica, mas sua destruição.

Para entender Schumpeter, precisamos levar em conta sua peculiar noção de “competição”. Ele não tinha paciência para o que considerava uma fantasia de Adam Smith relacionada à guerra de preços, ao crescimento pelo corte de preços da concorrência e à melhoria da eficiência do mercado como um todo. “Na realidade capitalista, ao contrário da imagem esboçada em seu livro-texto, não é esse tipo de competição que faz a diferença”, argumentava Schumpeter, mas “a concorrência de uma nova mercadoria, uma nova tecnologia, uma nova fonte de suprimentos, um novo tipo de organização.” Essa é uma perspectiva para além de Darwin: “Uma competição que imponha uma vantagem decisiva em custo ou qualidade, e que ataque não a margem de lucro e a produção das empresas existentes, mas suas fundações e suas próprias vidas.” Schumpeter chamou esse processo de “destruição criativa”. Como ele definia: “A destruição criativa é o fato essencial do capitalismo. É nela que consiste o capitalismo, e é com ela que todo capitalista deve conviver.”g

O ciclo de vida e morte industrial, de Schumpeter, é uma inspiração para este livro. A tese dele é que, no curso natural das coisas, o novo muito raramente suplementa o velho, pois em geral o destrói. Mas, como veremos, o velho na verdade não desiste, ele tenta postergar a morte ou cooptar seu usurpador – à la Cronos –, o que produz importantes implicações. Em especial, a teoria de Schumpeter não leva em conta o poder ou a lei do governo para adiar a morte industrial e (para nossos propósitos específicos) deter o Ciclo. Como veremos nos próximos capítulos, ao se aliar ao Estado, uma força industrial dominante pode transformar uma tecnologia potencialmente destrutiva em ferramenta para perpetuar a dominação e adiar sua morte.

Mas antes de descrever essas contorções corporativas, vamos voltar às aflições do sr. Bell.

Vail entra em cena

Em 1878, aos 33 anos, Theodore Vail era um ambicioso e aplicado funcionário do U.S. Post Office. Era muito bom no que fazia – criou uma forma mais eficiente de enviar correspondências por trem e supervisionava mais de 350 homens –, mas se sentia muito entediado. Assim, quando Gardiner Hubbard, pai e fundador da Bell, consultor legal e primeiro presidente da empresa, mostrou-lhe o protótipo feito por Alexander Bell, Vail vislumbrou a oportunidade de sua vida. Ele estava na posição exata de alguém que sai de um emprego estável em troca da promessa de começar algo novo. “Mal consigo acreditar que um homem com sua sensatez possa jogar tudo fora por uma velha e maldita ideia ianque chamada telefone!”, escreveu seu empregador. Devia parecer imprudência, numa época em que os americanos não mudavam de emprego como o fazem hoje, abandonar uma situação segura e pegar carona em algo que parecia uma novidade passageira, e ainda por cima cheia de problemas. Porém, alguma coisa na natureza de Vail fez com que ele visse o grande potencial do telefone, e esse chamariz se mostrou irresistível.¹⁷

Precisamos compreender Theodore Vail, pois a base de seu personagem se repete em outros “magnatas decisivos”, os homens que movimentam o Ciclo e que povoam este livro. Schumpeter teorizava que homens como Vail são raros, de uma cepa especial, com talentos e ambições incomuns. A motivação desses homens não era dinheiro, mas “o sonho e a vontade de encontrar um reino particular”; “a vontade de conquistar: o impulso de lutar, de se provar superior aos outros”; e, finalmente, a “alegria de criar”. Vail era desse tipo. Como relata seu biógrafo, “ele sempre teve gosto para a conquista … ali estava um novo mundo a ser subjugado”.¹⁸

Quando Vail chegou à Bell, Hubbard logo reconheceu seu potencial e o nomeou gerente-geral da companhia. Nesse papel, como um homem que entra em combate pela primeira vez, Vail descobriu sua aptidão natural para a guerra industrial. Empenhou-se com vigor, reorganizando a empresa e insuflando o espírito de luta nos funcionários, agentes e sócios. Nas comunicações internas, pedia que a Bell desse tudo de si, pois acreditava que aquela batalha era o grande teste de seu vigor. “Nós organizamos e apresentamos o negócio”, declarou, “e não é nossa intenção que ele nos seja tirado por qualquer outra corporação.” Vail escreveu a um agente recalcitrante: “Precisamos organizar empresas com vitalidade suficiente para manter uma luta”, pois “é simplesmente inútil começar uma companhia que irá sucumbir à primeira ameaça de oposição.”¹⁹

O empenho de Vail fortalecia o moral, e alguns acham que isso fez com que a Bell não capitulasse prematuramente. Na verdade, a chave para a luta era Hubbard. A Bell era sobrepujada em todas as áreas – finanças, recursos, tecnologia –, menos em uma: a legal, e era com ela que conservava sua patente mais importante. E assim, enquanto o fundador da empresa que levava seu nome estava no hospital, Hubbard, ele próprio experiente advogado de patentes, mantinha uma equipe de talentosos advogados para alcançar a única chance realista de sobrevivência da Bell: um duro processo legal por violação de patente. Os documentos foram preenchidos em setembro de 1878. Se a Western Union era simbolizada por Golias, o processo era a pedra na atiradeira de Davi.

A importância do processo legal da Bell mostra que, no Ciclo, as patentes desempenham papel central, diferente daquele pelo qual elas são compreendidas por estudantes de direito. Por tradição, as patentes são uma recompensa justificada de uma invenção. Ser dono da patente de uma lâmpada, ou da cura da calvície, significa na verdade que só você (ou seu procurador) pode lucrar com a venda dela. Os ganhos decorrentes da produção devem encorajar os investimentos na invenção. Mas, nas mãos de um inventor marginal, uma patente cumpre outra função: ela é uma espécie de escudo corporativo impedindo que um grande poder industrial o elimine ou assuma o controle de sua empresa e do setor. Nesse sentido indireto, uma patente forte pode plantar as sementes de uma destruição criativa. A patente de Bell é um exemplo, talvez o mais definitivo, desse último tipo. Se ela não existisse, nunca teria havido uma indústria telefônica independente do telégrafo.

Porém, na época, a patente da Bell não era uma prova conclusiva de sua salvação. A validade da licença estava em questão: lembre-se de que Elisah Gray requisitara patente semelhante, argumentando, e não sem fundamento, que Alexander Bell roubara de seu projeto as características que faziam o telefone funcionar. A Western Union, por sua vez, detinha inúmeras patentes próprias relacionadas à comunicação por fios, assim como todos os aperfeiçoamentos que Edison fez do telefone, cujos direitos a Bell provavelmente infringia. A grande empresa ainda tinha a vantagem de possuir os recursos exigidos para uma batalha legal muito longa. Eles poderiam muito bem ter eliminado a Bell por falta de recursos, ou forçado Alexander Bell a vender sua patente – o que também seria uma sentença de morte, ainda que ao menos fosse compensatória.

Então, como a insignificante Bell prevaleceu contra a poderosa Western Union? Se a história fosse um filme ou romance, teríamos de acusar o autor de recorrer demais ao deus ex machina. Pois a Bell foi salva no momento mais sombrio, por uma carga de cavalaria improvável e inesperada. A Western Union sofreu um ataque do financista Jay Gould, o “Rei dos Barões Gatunos”, que vinha adquirindo ações da empresa em silêncio e preparando uma interferência hostil. Agora lutando pela própria independência, a Western Union foi forçada a considerar a guerra pelo telefone uma escaramuça menor, à qual não podia mais se dar ao luxo de se dedicar.

Graças ao ataque lateral de Jay Gould, somado à boa e velha inépcia de uma empresa mais antiga, a Western Union desmoronou e abriu mão de seus planos imperiais. Em vez de dominar um negócio que poderia ter comprado por 100 mil dólares, a companhia entrou em negociação com Vail, que foi duro nas reivindicações. A Western concordou em abandonar a telefonia para sempre, em troca de 20% do rendimento dos aluguéis do telefone de Edison e a promessa de que a Bell jamais entraria no mercado telegráfico nem competiria com a Associated Press.²⁰

Historiadores e professores de escolas de administração sempre tiveram dificuldade de entender por que um gigante como a Western Union pôde se submeter com tanta facilidade a um mau negócio. Pode-se cair na tentação do clichê “Quanto mais alto, maior a queda”, mas diversos fatores contribuíram para o processo.

Talvez a liderança da Western Union, sem os benefícios do trabalho de Schumpeter (eles ainda estava prestes a nascer), nunca tenha entendido bem que o telefone não era apenas um mercado novo e promissor, mas uma ameaça existencial. Essas coisas podem ser difíceis de enxergar. Quem, nos anos 1960, teria imaginado que a indústria de computadores um dia ameaçaria a indústria fonográfica? Pode parecer fácil para nós, mas a Western Union talvez não tenha compreendido que o telefone na verdade iria substituir o telégrafo, e não complementá-lo. Lembre-se de que, na época, a tecnologia do telefone era primitiva e supérflua. Por essa razão, é possível que a Western Union tenha achado que não era tão mau negócio deixar a Bell estabelecer um serviço telefônico, imaginando que apenas a deixava administrar um monopólio complementar, mas não afim.

Horace Coons, o cronista das comunicações, em seu livro de 1939, dá algum apoio a essa ideia. Ele atribui a retirada da Western Union à sua percepção de que a permanência na telefonia talvez significasse competir com a Bell em termos continuados. Como ele escreveu: “Ninguém no campo das comunicações gostava da ideia de competição. Todos já tinham passado por concorrências, e não gostavam. … Tanto o monopólio do telefone quanto o do telégrafo ofereciam oportunidades magníficas, [mas] não valiam muito a não ser que essas oportunidades fossem monopólios.”²¹

Para os propósitos da nossa história, contudo, é mais significativo examinar o resultado hipotético. Todos nós reconhecemos o quanto um país é moldado por suas guerras reais, mas os conflitos industriais em grande escala, em um país, também conformam sua identidade, e num grau que nem sempre reconhecemos. Se os Estados Unidos entrassem no século XX tendo a Western Union no monopólio da transmissão por fios – situação bem diversa da que de fato ocorreu, e que moldaria não apenas nossas comunicações telefônicas, mas, como vimos, as transmissões por rádio, televisão e, em última análise, pela internet – eles seriam um país muito diferente do que conhecemos em termos culturais, políticos e econômicos, e isso sob vários aspectos.

Em vez disso, a Bell, agora com o pomposo nome de National Bell Telephone Company, ficou com o mercado de telefonia e começou a fincar as bases do que é chamado de “primeiro monopólio Bell”. No entanto, estava longe do que reconhecemos hoje como sistema telefônico. O “primeiro monopólio Bell” era um serviço para ricos, operando basicamente nas maiores cidades do Leste, com limitada capacidade para longas distâncias. A ideia de um serviço telefônico de massa, ligando todos a todo mundo, só viria décadas mais tarde.

Enquanto isso, em 1884, a Bell Company colocou Vail como encarregado de uma nova subsidiária que iria construir suas “linhas longas”. Vail batizou a subsidiária de American Telephone and Telegraph Company – a AT&T –, nome que, de uma forma ou de outra, teve participação central na história das comunicações nos Estados Unidos, desde então.

a Neste livro, vou usar “Bell Company”, “Bell” e “AT&T” de forma intercambiável. Bell Company foi o nome da empresa fundada por Alexander Bell e seus financiadores, em 1877. A American Telephone and Telegraph Company (AT&T) foi criada em 1884, como subsidiária da Bell, para fornecer serviços de longa distância. Em 1903, depois de uma reestruturação, a AT&T tornou-se uma holding para o que eram na época dezenas de “Bell Companies”, com nomes tais como Northeastern Bell e Atlantic Bell, que ofereciam serviços locais. Essa estrutura básica perdurou até o desmembramento, em 1984.

b Por isso, muitos livros têm se dedicado a pesquisar quem inventou o telefone, e a maioria parece se aliar contra Bell, ainda que essa posição propicie um resultado mais interessante para os revisionistas. O mais prejudicial para Bell é o fato de as especificações de seu telefone serem quase idênticas ao que está descrito na patente de Gray. Por outro lado, provou-se que Bell foi o primeiro a construir um telefone funcional, ainda que não o tenha apresentado na patente. Um último indicativo de evidência contra Bell: o testemunho de um analista de patentes, Zenas F. Wilbur, que admitiu ter aceitado um suborno de cem dólares para mostrar o projeto de Gray a um dos advogados de Alexander Bell (New York Times, 22 mai 1886).

c Infelizmente para Drawbaugh, quatro juízes não deram crédito a seu depoimento e ao de suas setenta testemunhas, e indeferiram o caso. Os juízes discordantes acusaram a maioria de ter se aliado a Bell, principalmente por causa da fama. “É perfeitamente natural que o mundo escolha o lado do homem que já chegou à eminência. … Considera-se incrível que uma descoberta tão grandiosa possa ter sido feita por um simples mecânico, e não por um renomado cientista e inventor.”

d Nessa busca de um “telégrafo doméstico” estava a primeira sugestão do que iria mais tarde florescer como o e-mail e as mensagens de texto.

e Essa segunda exclamação foi omitida da maioria das histórias americanas sobre o telefone.

f Referência a Kate “Ma” Baker, notória criminosa que viveu na época da Depressão, nos Estados Unidos. Seus quatro filhos também eram gângsteres e integravam a quadrilha familiar. (N.T.)

g Tudo isso faz com que Schumpeter pareça um herói para os partidários da liberdade plena do mercado, mas ele não é tão facilmente domesticável. Seu trabalho mais famoso, Capitalismo, socialismo e democracia, publicado em 1942, pode ser lido como um repúdio ao mercado e um louvor ao socialismo. Ele enaltece Marx e pergunta: “O capitalismo pode sobreviver?” A resposta: “Não, acho que não.” Talvez seja paradoxal que um ícone do capitalismo pudesse elogiar Marx e vaticinar o sucesso do socialismo. Assim como o fim da peça A megera domada, uma leitura simples do texto causou muito desconforto nos admiradores de Schumpeter. Seu verdadeiro propósito era enaltecer ou enterrar o capitalismo; ou, ainda, manter a ambiguidade de seu principal ponto de vista – essa é uma indicação da enlouquecedora natureza humana.

2. Os sonhos do rádio

NUMA TARDE DE JULHO DE 1921, J. Andrew White fez uma pausa antes de pronunciar as palavras que o tornariam o primeiro locutor esportivo da história. Pugilista amador que trabalhava para a Radio Corporation of America (RCA), White estava ao lado de um ringue em Jersey City, rodeado por mais de 90 mil espectadores. A arena de boxe era apenas um minúsculo quadrado branco num fervilhante mar de gente. Todos esperavam o começo da “luta do século”.¹

No ringue, os dois lutadores pareciam desproporcionais. O maior era Jack Dempsey, o “Manassa Mauler”, campeão dos pesos-pesados,² muito impopular por ter se recusado a lutar na Primeira Guerra Mundial. George Carpentier, seu oponente, entrou no ringue sob os acordes de “La Marseillaise” e recebeu ensurdecedores aplausos. O herói de guerra francês era obviamente o favorito da multidão.

Na mão de White havia algo inesperado: um telefone. Estava equipado com um fio extremamente longo, que saía do estádio e ia até Hoboken, Nova Jersey, chegando a um gigantesco transmissor de rádio. O transmissor estava ligado a uma imensa antena de cerca de 200 metros de comprimento, amarrada entre a torre do relógio e um edifício próximo. O telefone que White segurava servia como microfone, e, com um pouco de sorte, o frágil aparato a que estava conectado transmitiria a luta para centenas de milhares de ouvintes reunidos naquele dia em “salões de rádio”, em 61 cidades.

Hoje pode parecer comum o que se planejava naquela ocasião, mas, na época, era algo revolucionário: utilizar a tecnologia do rádio para atingir uma audiência de massa. Agora é normal que o público de TV ou do rádio de algum espetáculo ou evento esportivo seja maior que a plateia ao vivo, porém, antes de 1921, isso nunca havia acontecido. Aquela luta, na verdade, seria a primeira vez em que mais pessoas testemunhariam um evento remoto, e não no próprio local – se tudo saísse de acordo com o planejado.

A ideia de transmitir a luta veio de um jovem chamado Julius Hopp, diretor de concertos do Madison Square Garden e também um entusiasmado radioamador. Ele queria experimentar uma aplicação da tecnologia do rádio que até então só fora usada por hobby – algo chamado “radiodifusão”.

Hopp não conseguiria fazer aquilo sozinho. Ele teve o importante apoio técnico e financeiro da Radio Company of America (RCA) – que trabalhava principalmente para a área militar –, incluindo seu presidente, Andrew White, e, ainda mais importante, de David Sarnoff, um jovem executivo ambicioso, de personalidade enigmática, que seria uma das figuras centrais na história do rádio. Judeu russo imigrado na juventude, Sarnoff tinha faro para novidades promissoras, além de uma tendência menos louvável de se apossar de ideias alheias. Depois de ter angariado vários milhares de dólares em dinheiro da RCA para Hopp, ele e White concentraram suas energias na transmissão da luta de Dempsey.³

A escala do empreendimento foi sem precedentes. Mas, para ser absolutamente claro, nem Sarnoff, nem White ou Hopp estavam inventando a radiodifusão. Na verdade, eles tentavam levar até o público uma ideia com a qual os amadores vinham brincando havia anos. Assim como o e-mail já estava por aí desde o fim dos anos 1960, embora só tenha chegado ao público nos anos 1990, alguns tipos de transmissão já vinham ocorrendo desde 1912, talvez até antes disso.

Essas transmissões eram realizadas por amadores, inclusive adolescentes, que foram os pioneiros da radiodifusão. Operavam estações rudimentares, captando sinais de rádio de navios no mar, batendo papo com colegas. Foram eles que começaram a usar o verbo “transmitir”, nos dicionários da época definido como uma técnica seminal: “Lançar ou dispersar em todas as direções, como sementes espalhadas pela mão; difundir amplamente.”⁴ Os amadores imaginavam que o rádio, que existia principalmente como meio de comunicação em duas vias, poderia ser aplicado a uma forma mais social de rede de comunicação, como diríamos hoje. E eles não precisavam de equipamentos especiais: bastava comprar um kit de rádio padrão. Como explica The Book of Wireless (1916), “qualquer garoto pode ter uma verdadeira estação sem fio, se quiser”.⁵

Se aqueles pioneiros amadores tinham um líder, este era o inventor Lee De Forest, que em 1916 já tocava sua própria estação de rádio no Bronx, a 2XG.⁶ Ele transmitiu os resultados das eleições presidenciais de 1916, em meio a músicas e papos durante mais ou menos uma hora por dia. A QST Magazine, publicação da America Radio Relay League, escreveu em 1919 sobre a estação de De Forest: “Achamos que é um cálculo subestimado afirmar que nossa audiência noturna chega a mais de mil pessoas.”⁷

De volta a Jersey City. Quando a luta teve início, Dempsey começou batendo firme em Carpentier (você pode assistir ao combate na internet), e, embora este lutasse com altivez, o mais encorpado Dempsey dominava a luta. No segundo assalto, Carpentier quebrou o polegar, mas continuou lutando. No quarto assalto, Dempsey mostrou-se insuperável, desfechando golpes no corpo e na cabeça do adversário, muito à vontade, enquanto o francês cambaleava, mal conseguindo ficar de pé. Então, nas palavras de White: “Sete… oito… nove… dez! Carpentier está fora! Jack Dempsey continua a ser o campeão mundial!”

Na verdade, a equipe da transmissão teve sorte de a luta ter acabado em apenas quatro assaltos, pois pouco depois o equipamento explodiu. Ainda assim, tinha resistido o suficiente para que mais de 300 mil ouvintes acompanhassem a disputa nos salões de rádio. Como descreveu a Wireless Age: “Instantaneamente, para os ouvidos de um público ansioso, um evento mundial havia sido ‘retratado’ em todos os seus emocionantes detalhes. … Uma audaciosa ideia transformada em realidade.”⁸

O MAIS INTERESSANTE NA TRANSMISSÃO da luta de Dempsey foi a revelação de que o novo meio emergente estava essencialmente à mão. Em retrospecto, foi um desses momentos em que uma ideia amadora ou um hobby saía de sua relativa obscuridade com a mesma força, pode-se dizer, da saraivada de golpes de Dempsey em Carpentier. E embora não tenha sido a causa da extraordinária ascensão do rádio, a luta, que pegou tanta gente de surpresa, foi de alguma forma seu arauto. Embora os registros sejam pontuais, o número de estações transmissoras saltou de cinco, em 1921, para 525 em 1923, e, até o final de 1924, mais de 2 milhões de aparelhos de rádio aptos a receber transmissões haviam sido vendidos.⁹

Os primeiros rádios foram, antes da internet, a maior mídia aberta do século XX, e talvez o mais importante exemplo, desde os primeiros tempos dos jornais, do que seria uma economia aberta e irrestrita no setor da comunicação. Promovidas por alguns tipos excêntricos como uma novidade que transmitia a voz de alguém e outros sons pelas ondas aéreas, as transmissões de repente estavam ao alcance de quase todos, e logo eram debatidos todos os tipos de ideia sobre a forma que elas deveriam assumir, do muito banal ao mais utópico.

A era aberta do rádio americano

Quando alguma coisa dá errado no decorrer dos assuntos humanos, em geral a principal causa é definida como alguma falha de comunicação, seja entre marido e mulher, um general e o comandante da frente de batalha, o piloto e o controlador de rádio, ou entre diversos países. Acredita-se que a maior comunicação leva a um melhor entendimento mútuo, talvez a um reconhecimento da humanidade em comum e à eliminação de um desastre desnecessário. Talvez seja por isso que qualquer nova tecnologia da informação sempre traga consigo uma esperança de melhoria de todos os males da sociedade.

O advento da transmissão em massa inspirou, nos Estados Unidos e ao redor do mundo, uma fé extraordinária em seu potencial como benfeitora, talvez até como salvadora da espécie humana. Embora a razão possa não ser aparente de imediato, essa fé é crucial para se entender os longos ciclos do desenvolvimento dos meios de informação. Pois não é apenas o lucro que motiva a abertura de um meio – em geral há uma poderosa mistura de motivos, tanto empresariais quanto humanitários.

Aqueles que amadureceram no fim do século XX conheceram esse tipo de idealismo, sobretudo tal como se manifestou na internet, em grandes projetos colaborativos, como a blogosfera ou a Wikipedia, e também em empreendimentos controversos, como a digitalização de grandes bibliotecas pelo Google. Esse avanço é parte do que tem atraído pensadores como Lawrence Lessig, originalmente teórico das leis constitucionais, para estudar a internet, avaliando as consequências antropológicas e psicológicas da abertura total e das promessas que ela apresenta. Estudiosos como Yochai Benkler e Eben Moglen, de Harvard, e muitos outros têm dedicado considerável atenção para compreender o que faz homens e mulheres produzirem e partilharem informações em benefício de algum bem abstrato.

A necessidade humana de falar, de criar, de construir coisas ou de se expressar de alguma forma sem uma razão específica, sem expectativa de recompensa financeira, não é novidade. Numa era em que o conteúdo foi radicalmente transformado em mercadoria, é bom lembrar que Homero não pensava em receber direitos autorais. Tampouco o pagamento por vários tipos de informação – livros, jornais, música – eliminou o desejo de se comunicar sem qualquer remuneração. Muito antes da internet, num mundo sem downloads pagos, antes mesmo da televisão comercial, o mesmo ímpeto de pensar e se comunicar com outros por puro prazer deu origem ao que chamamos agora de radiodifusão, praticamente definindo essa mídia nos anos iniciais. Nas revistas dos anos 1910, pode-se sentir o entusiasmo de chegar até pessoas estranhas pelo rádio, de estabelecer conexão com milhares de pessoas – e a admiração pela tecnologia. O que não se percebe é qualquer expectativa de lucro com isso.

Vamos ver como Lee De Forest falava aos jovens sobre as alegrias da comunicação sem fio:

Se você não tem hobby… arranje um. Envolva-se. Seu interesse e seu gosto pela vida vão triplicar. Você vai encontrar, em comum com os outros – o prazer de se reunir, de trocar de ideias –, coisas que só quem tem um hobby pode conhecer.

De todos os hobbies, a comunicação sem fio é o mais interessante. Ela oferece horizontes mais amplos, o mais aguçado fascínio, tanto por uma intensa competição com os outros, próximos ou distantes, quanto por um estudo tranquilo e a pura diversão nas horas mortas da noite, ao receber visitantes amigáveis de todo esse grande mundo.¹⁰

Quais eram exatamente as esperanças depositadas no rádio? Nos Estados Unidos, onde começaram as transmissões, muitos sonhavam que ele poderia curar os efeitos alienantes de um governo federal distante. “Observe um mapa dos Estados Unidos e tente montar uma imagem do que o rádio doméstico poderá significar no futuro”, escreveu Waldemar Kaempffert, editor da Scientific American, em 1924.¹¹

Todas essas casas e comunidades desconectadas serão unidas pelo rádio, como já foram unidas pelo telegrama e pelo telefone. O presidente dos Estados Unidos enviará mensagens importantes para cada casa, não de uma maneira fria e impessoal, mas num discurso ao vivo; ele será transformado, daquele que é quase uma abstração política, uma personificação da dignidade e do poder da República, em um pai gentil falando a seus filhos.

Talvez de forma até inesperada para uma mídia eletrônica, havia inclusive a esperança de uma valorização do discurso verbal. “Sem dúvida qualquer transmissão de rádio acabará melhorando o valor dos discursos proferidos nas reuniões políticas”, dizia uma coluna de 1920 da Radio Broadcast.¹² “As palavras floreadas, retóricas e sem sentido dos enganadores do palco provavelmente serão coisa do passado quando houver um microfone. O ouvinte do rádio, confortavelmente aninhado em sua poltrona favorita, poderá criticar com mais severidade as vituperações dos que pedem seus votos. Vaias para o candidato que depender, para os favores públicos, daqueles discursos bombásticos de arrancar os cabelos.”

Havia inclusive esperança de se desenvolver uma sociedade mais culta. “Um homem só precisa acender os filamentos de seu aparelho receptor, e os maiores artistas do mundo irão se apresentar para ele”, disse Alfred N. Goldsmith, diretor de pesquisas da RCA em 1922.¹³

O que ele mais desejar – óperas, concertos ou canções, notícias de esporte ou jazz –, o rádio suprirá. E com isso será elevado a um nível maior de apreciação. Podemos ter certeza de que resultará numa nova avaliação nacional da cultura. … O pessoal da Universidade do Ar terá um grupo de alunos maior que todas as outras universidades juntas.

Todas essas aspirações iniciais têm em comum as expectativas idealistas de que uma grande interconexão via ondas aéreas naturalmente enobreceria o indivíduo, libertando-o de seus impulsos imediatos mais básicos, e ressaltando assim a camaradagem entre a espécie humana. Esse tipo de intuição, claro, não se limita às tecnologias da comunicação: a distância entre os indivíduos e seus companheiros como fonte desnaturada de sofrimento, a ser superada, faz parte da doutrina de muitas religiões. Talvez por isso alguns tenham preferido atribuir o miraculoso potencial da nova mídia não à inteligência humana, mas à providência. “As ondas de rádio provam a onipotência do Todo-Poderoso”, escreveu Mark Caspar, editor da Radio Dealer, em 1922.¹⁴ “Quando a Bíblia nos diz que Deus é onipresente, vê tudo o que fazemos e conhece todos os nossos pensamentos… Agora, se nós, meros seres humanos, podemos ‘entrar na linha’ e ouvir pessoas falando no mundo todo com um aparelho de rádio de 30 centímetros, que poder devemos atribuir ao Todo-Poderoso? Será que ainda é possível duvidar de Sua onipresença e onipotência? Atenção, o olho que tudo vê!”

O poder que uma tecnologia aberta como a transmissão radiofônica tem de instilar esperança na espécie humana, ao criar uma comunidade virtual, é ainda mais notável se considerarmos que o rádio estava longe de atingir seu pleno potencial como meio de comunicação. Na verdade, as expectativas pareciam mais emocionantes que as maravilhas dos tempos atuais. Nas palavras de De Forest, o rádio “é a ciência do futuro, é andar para a frente provavelmente mais depressa que qualquer outra ciência”.¹⁵ Ele instava os jovens a

trabalhar no rádio por ser uma forma de entretenimento melhor que qualquer outra; por divulgar instruções que podem ajudar a produzir resultados tangíveis no futuro; por manter todos interessados; por possibilitar que recebamos notícias do mundo sem precisar de fio; e fornecer um passatempo e uma distração que irão dirigir a mente do homem ocupado para outros canais.

Deve-se ressaltar que não era só a magia tecnológica que fazia as pessoas sonharem: era também a abertura de uma indústria emergente. As barreiras estavam derrubadas. Nos anos 1920, o rádio era um meio de duas mãos acessível a todos os interessados; desembolsando um pouco mais, qualquer clube ou outra instituição poderia abrir uma pequena estação transmissora. Compare com o momento atual: o rádio é praticamente o nosso meio de comunicação mais vital, e, no entanto, é muito difícil ou quase impossível obter uma licença, e transmitir sem autorização é crime federal. Em 1920, De Forest esclareceu: “Obter a licença é uma questão muito simples e não custa nada.” Como veremos, o rádio é o exemplo mais nítido de uma tecnologia que se enfraqueceu, e não o contrário, como facilitador do discurso público, apesar da vitalidade jactanciosa do discurso radiofônico.

Mas não vamos exagerar na “pureza” do rádio daqueles dias: os fundadores e seus parceiros comerciais tinham várias motivações particulares, inclusive o lucro. No início dos anos 1920, publicações como Radio News divulgavam relações de todas as estações de rádio em funcionamento, com suas frequências e o que se podia ouvir nelas – uma antecessora da muito lucrativa TV Guide.

Essas listas mostram que muitas estações eram operadas por fabricantes de rádios, como a Westinghouse, pioneira do modelo “pronto para ligar”, e a RCA, ambas com grande interesse em promover a mídia. Muitas emissoras eram ativadas por amadores, “radioclubes”, universidades, igrejas, hotéis, granjas, jornais, o Exército e a Marinha dos Estados Unidos; uma delas era posta em operação pela Excelsior Motorcycle Company, de Seattle.

As escolhas eram estonteantes. “Uma lista de tudo que pode ser ouvido com um receptor de rádio em qualquer lugar num raio de 300 milhas da Grande Nova York encheria um livro”, explicou um editor. “A qualquer hora do dia ou da noite, com qualquer tipo de aparelho ajustado para receber ondas de qualquer comprimento, o ouvinte sempre encontrará alguma coisa de seu interesse.” Surgiram diversos tipos de estação – por exemplo, só para transmissão de jazz, gênero inacessível para a maioria dos fãs da classe média fora dos centros urbanos onde era tocado.¹⁶

Algumas gravações de rádio dos anos 1920 sobrevivem, mas não se deve romantizar a mídia imaginando que a qualidade da oferta era muito diversificada. As estações transmitiam apenas algumas horas por dia. O conteúdo era limitado ao que os programadores conseguiam arrumar, fossem músicos passando fome, gravações de gramofones ou locutores cheios de opiniões. Ainda assim, podemos imaginar a maravilha que era simplesmente ligar o rádio sem saber direito o que se iria ouvir – e surfar no mundo indomado do dial.

Pela sua própria natureza, as primeiras rádios americanas eram locais, daí as raízes “regionalistas” das transmissões. Com um alcance médio de mais ou menos 45 quilômetros, uma estação de rádio amadora em Seattle, por exemplo, não podia ter uma audiência nacional. Não havia estações capazes de chegar aos confins do país. O limite máximo era representado por eventos como a luta entre Dempsey e Carpentier, uma transmissão com alcance máximo do sinal de 300 quilômetros. Assim, sem ter como se conectar a outras estações e com limitado poder de transmissão, as estações de rádio transformaram em virtude a necessidade de ser local. Qualquer jogo de beisebol ou concerto nos arredores ganhava uma importância que justificava a transmissão. Um pastor local sempre podia contar que seu sermão seria ouvido por mais indivíduos que os presentes nos bancos da igreja. Não havia algo como uma rádio nacional, pública ou privada. E o idealismo do rádio persistiu enquanto havia essas limitações. Até David Sarnoff, futuro presidente da RCA, observou: “Considero a transmissão radiofônica uma espécie de instrumento de limpeza, uma banheira para o corpo.”¹⁷

Os ideais das rádios britânicas

Em 1922, John Reith, o filho mais novo de um clérigo escocês, foi nomeado gerente-geral da recém-fundada British Broadcasting Company (BBC). Com 33 anos de idade, não tinha experiência no ramo – embora devamos reconhecer que poucos indivíduos tinham credenciais para o rádio naqueles dias –, por isso sua escolha foi um mistério, até para ele. Reith escreveu em seu diário: “Sinto-me profundamente grato a Deus por Sua bondade nesta questão. Foi Ele quem fez tudo isso.”¹⁸

Reith aproveitou o favor da providência divina para erigir um modelo diferente e duradouro de transmissão pública, e a BBC, na origem, representa o caminho não percorrido pelo rádio nos Estados Unidos – que acabou por abandonar a abertura estrutural que tanto estimulara o sentimento utópico, mas de alguma forma permanecendo fiel ao aprimoramento dos ideais de um serviço de utilidade pública. “A política da empresa”, escreveu Reith em 1924, é “levar o melhor do que houver ao maior número de lares.” Sintonizado com as convicções vitorianas da perfeição humana, o rádio foi utilizado como forma de enaltecer a moral, moldar o caráter e difundir as melhores aspirações e realizações do homem. E foi assim desde o início. Reith administrou a mídia como monopólio desde o começo, sem nenhum período aberto de pluralismo nas transmissões, o envolvente “livre para todos” dos americanos. Seu poder era absoluto, ainda que orientado pelo imperativo britânico de autorrestrição.

As intenções de Reith eram tão evidentes na superfície como na essência de seus esforços. Ele abriu um estúdio em Savoy Hill, em Londres, cuja localização mais sugeria um refúgio para cavalheiros que o esperável ambiente utilitário. Gale Pedrick, editor de roteiros da BBC, observou: “Próximo à Câmara dos Comuns, Savoy Hill era o mais agradável clube de Londres. Havia lareiras de carvão, os visitantes eram recebidos por um cavalheiro de aparência muito distinta, que os conduzia a um aconchegante aposento privado e oferecia uísque com soda.” A partir de 1926, todos os locutores deviam usar trajes a rigor durante as transmissões, para deixar à vontade os artistas vestidos no mesmo padrão, e também para preservar o decoro da empresa.¹⁹

Em seu livro Broadcast over Britain, de 1924, Reith expressou de forma definitiva sua visão do rádio como um empreendimento altamente dignificante.²⁰ O meio, escreveu, não deve se tornar “mero entretenimento”, atendendo aos “desejos imaginados” pelos ouvinte. Não pode haver, insistia ele, “concessões ao vulgar”. Reith acreditava que, se havia algo que se pudesse considerar demanda popular, era apenas um ardil dos próprios programadores. Essa era uma visão semelhante à expressada por um contemporâneo de Reith, Walter Lippmann, em The Phantom Public.²¹ Como declarou Reith depois: “Aquele que se orgulha de oferecer o que acha que o público deseja está criando uma demanda fictícia para os baixos padrões que depois deverão ser satisfeitos.”²²

A missão de aprimorar a sensibilidade geral naturalmente levou a uma programação cultural e educativa, inclusive com palestras sobre assuntos importantes proferidas por homens eruditos, evitando, contudo, as controvérsias. Havia um elemento do que poderíamos definir como autoajuda na formulação de “conhecimento, experiência e caráter, talvez até diante de obstáculos, mas nunca proclamando um credo competitivo nem anunciando panaceias”.²³ É preciso admitir que o veto à provocação podia limitar o objetivo educacional – mesmo uma exposição sobre os direitos da mulher, por exemplo, talvez fosse melindrosa demais. Asa Briggs descreve como George Bernard Shaw, convidado para uma palestra em 1924, foi alertado para não debater política nem religião. “Política e religião são as únicas coisas sobre as quais eu falo”, ele replicou.²⁴

Nem todas as restrições de Reith podiam ser atribuídas a reticências vitorianas. Sua visão de “um eleitorado mais inteligente e esclarecido” era de alguma forma limitada por pressões do governo.²⁵ Embora iniciada como um empreendimento privado, desde sua criação a BBC esteve sob o olhar severo do governo, com o qual Reith sempre se relacionou mal. Em seu diário, ele caluniava Winston Churchill, chamando-o de “vira-lata”, “covarde”, “grosseirão odioso” e “maldito valentão”.²⁶ Infelizmente para Reith, seus colegas não eram tão contrários ao primeiro-ministro, e se sentiam muito bem em seguir a linha do partido. Como disse um dos gerentes da BBC, “não desejamos que as transmissoras sejam usadas para propaganda que entusiasme uma parcela da população e seja muito desagradável para outra”.²⁷ Por isso, as normas da BBC continuaram a se adequar às de uma educada conversa durante o jantar, evitando qualquer coisa que pudesse irritar ou inflamar.

Talvez a mais famosa dessas normas dissesse respeito ao “inglês falado”. Entre os mandamentos da BBC, como repositório da confiança do público, estava impedir a corrupção do “Inglês do Rei”. (O inglês da BBC continua reconhecível até hoje como uma espécie de padrão, embora tenha se adaptado à linguagem popular num nível que teria horrorizado seus fundadores.) Questões relacionadas a “linguagem discutível” eram tratadas por um impressionante comitê de consultores que incluía Rudyard Kipling, George Bernard Shaw e o poeta Robert Bridges, que se reuniam três vezes por ano.²⁸ O comitê era responsável por eliminar neologismos como broadcasted (transmitido) e listen in (entrar na linha), de uso comum.

O sonho de Reith de educar as massas tinha um elemento de condescendência. Ele sentia pouca curiosidade a respeito do que interessava às pessoas comuns, e, deve-se dizer, tampouco apreciava esses interesses. “Eu não amo, nem mesmo gosto, do meu vizinho”, revelou ele certa vez em carta. “Aliás, eu gosto cada vez menos ao vê-lo bagunçar nossas estradas com o escapamento aberto, … contente de ser uma maldita praga para toda a comunidade.”²⁹ Esse sentimento provocou em Reith certa crise de fé. “Acredito profundamente na ética cristã, mas não sou um bom praticante; já disse que, se amar o vizinho é um critério essencial de admissão no grupo dos eleitos, eu absolutamente não me incluo nesse grupo.”

Mesmo bem-sucedido ao fazer com que a BBC se conformasse à sua perspectiva, Reith nunca se sentiu satisfeito com seu progresso, sentindo-se sempre subvalorizado. Quando foi promovido à nobreza, em 1927, mas sem receber qualquer ordem nobiliárquica, escreveu em seu diário: “Um título de nobreza inferior é quase um insulto. O PM (primeiro-ministro) nunca entendeu a importância do nosso trabalho.” Sua insatisfação persistiria até os anos 1940, quando ganhou o título de barão Reith de Stonehaven. “Não dou a menor importância a essas honrarias, e às vezes gostaria de não ter aceitado a que tenho. O importante para mim é a injustiça de não ter recebido e que não me tenham oferecido uma delas.”

Reith pode ter insistido em seus ressentimentos com o governo britânico, mas de certa forma seu legado se deve a essa instituição. Como dissemos, por mais que fosse vigiada por Whitehall, a BBC não começou a existir como órgão do governo, mas como empresa particular formada por uma cooperativa de fabricantes de rádios. Só mais tarde, em 1927, ficaria sob supervisão pública direta, como Corporação da Coroa – ou seja, uma corporação de propriedade do rei.

Por essa razão, durante décadas a BBC foi poupada da grande controvérsia dos anunciantes, que desgastaria e acabaria moldando o rádio nos Estados Unidos. Como Reith conta em suas memórias, a BBC “não está aí apenas para ganhar dinheiro ou por causa dele”.³⁰ A empresa era sustentada pela renda obtida com a venda de licenças para receber as transmissões (10 xelins) e, nos primeiros tempos, por um imposto acrescido ao preço dos aparelhos de rádio. Quanto ao modelo de financiamento americano, o primeiro comitê parlamentar a debater sobre o rádio proibiu a propaganda, alegando que poderia “baixar o padrão” – embora não se tenha explicado como uma menção à carne enlatada pudesse surtir esse efeito.³¹

Então, assim era a transmissão radiofônica nos anos 1920: de um lado do Atlântico, no imenso território dos Estados Unidos, grupos isolados de operadores locais, em sua maioria amadores, inspirados pelo entusiasmo de diletantes e com uma vaga embora honesta noção de melhoria do país. Na Grã-Bretanha, um monopólio privado, com alcance nacional, talvez, elitista, mas inequivocamente dedicado a levar “o melhor de todas as coisas” ao público em geral. Tanto em um caso quanto no outro, esse foi o momento de maior idealismo e esperança que o rádio iria viver.

3. O sr. Vail é um grande homem

LOCALIZADA NO NOROESTE DO NOVO MÉXICO, Johnson Mesa é um imenso planalto gramado, cerca de 2.800 metros acima do nível do mar e a 22 quilômetros da cidade grande mais próxima. A grama é densa e chega até o horizonte, interrompida apenas por ocasionais celeiros cinzentos e castigados pelo tempo, e uma igreja há muito abandonada.

Nesse planalto, no outono de 1904, um fazendeiro chamado Edmund Burch estava estendendo fios galvanizados entre as cercas de arame farpado. Utilizando pouco mais que alguns fios e as próprias mãos, Burch, um entre meia dúzia de proprietários rurais, construía uma rede rudimentar de telefone para ligar sua fazenda com as de seus vizinhos.¹

Hoje quase ninguém pensaria em construir sua própria rede telefônica. Mas Burch fazia parte de um movimento de pessoas com telefones interligados, adeptos do “faça você mesmo”, na primeira metade do século XX. A Bell não tinha interesse em construir fiações em lugares como Johnson Mesa, no alto de uma subida de 700 metros a partir da cidade mais próxima. Mas eram exatamente locais como esse planalto que mais precisavam de uma conexão com o mundo exterior. Por isso Burch convenceu seus colegas fazendeiros de Mesa a não esperar mais pela Bell e a agir por conta própria. “Uma fazenda com telefone ligada no presente”, ele dizia.

Burch se inspirou, entre outras coisas, numa reportagem da Scientific American intitulada “Um sistema barato de telefone para fazendeiros”. Publicada em 1900, contava a história de um homem em Indiana que havia conectado as fazendas de sua área apenas com fios elétricos e arame farpado. Outra fonte de inspiração, publicada na Rural New Yorker, dizia: “Faça o melhor que puder, mas construa suas próprias linhas de alguma forma. Só use arame farpado se for absolutamente necessário.” Burch seguiu esse conselho em termos de controle de qualidade. Em 1904, ele havia estabelecido uma linha direta com dois vizinhos e demonstrava para a comunidade a mesma magia que Bell havia descoberto trinta anos antes.²

Em pouco tempo, Burch fundou a Mesa Telephone Company, para ligar todo o assentamento, e, ao fazer isso, tornou-se uma das centenas de pequenas companhias telefônicas que se espalharam pelo país com nomes tais como Swedish-American Telephone Company, Home Telephone Company e People’s Telephone Company.³ Seus companheiros de causa se intitulavam “Independentes”. De acordo com a própria definição, eles eram “uma rebelião de pessoas”, um movimento social dedicado à “independência industrial dos Estados Unidos”.⁴

Embora fosse um pequeno grupo, os Independentes organizaram o primeiro grande desafio ao primeiro monopólio da Bell. Quando a patente da Bell expirou, em 1894, surgiram centenas de empresas independentes para fornecer serviços telefônicos. A era dos Independentes foi a fase “aberta” da telefonia no país, caracterizada por uma visão muito diferente da adotada pela Bell. Mesmo que agora esteja esquecida, ou que a maioria das pessoas a desconheça, essa perspectiva mudou radicalmente a forma como os americanos se comunicavam.

Ao contrário da clientela dos Independentes, os primeiros usuários do primeiro monopólio da Bell consistiam em empresas e indivíduos ricos que viviam em grandes cidades da Costa Leste: a Bell não tinha pressa em ampliar a cobertura de sua rede. Na verdade, seu modelo de negócio era estagnado demais para o gosto de Theodore Vail. Assim como os Independentes, ele sentia o potencial inerente de uma rede nacional, e, se valorizava a dimensão industrial, os monocórdios acionistas da Bell só se interessavam pelos gordos dividendos. Escrevendo que sua posição na empresa havia se tornado “constrangedora e desagradável”, um abatido Vail viajou para a América do Sul em busca de aventura.⁵

Enraizados nas fazendas e pequenas cidades do Oeste, os Independentes eram inovadores, mas sob um aspecto conceitual, e não técnico, como Alexander Bell. Eles viam um mundo diferente, no qual os telefones, mais baratos e triviais, seriam um instrumento de comunicação de massa, um auxiliar na vida cotidiana. Intuíram que o grande mérito do telefone não era funcionar como uma versão aperfeiçoada do telégrafo, ou uma forma eficiente de comércio, mas a primeira tecnologia social. Como percebeu um fazendeiro, em 1904: “Com um telefone em casa, surge um novo companheiro, uma nova vida, novas possibilidades, novos relacionamentos, e conexões com a velha fazenda para os velhos e para os jovens.”⁶

Basicamente, os sistemas rurais de telefonia eram gigantescas linhas compartidas, que permitiam a todos da comunidade conversar uns com os outros. Claro que não existia privacidade, mas havia outros benefícios na telefonia comunitária que não o das comunicações pessoais seguras. Os fazendeiros usavam as linhas telefônicas para transmitir suas próprias apresentações musicais. O historiador Ronald Kline descreveu as festas telefônicas que agitavam algumas áreas, com grupos reunidos para ouvir um concerto telefonado, por assim dizer. “A abertura de uma nova linha telefônica em Ten Mile”, noticiou em 1904 o Macon Democrat, jornal de Missouri, “foi comemorada com gramofone, violino, banjo, harmônica, violão e órgão, na noite de sexta-feira.”⁷

Como se percebe, embora tenha inventado o telefone, a Bell Company claramente não percebeu o espectro total de sua utilização. Trata-se de um mal tão comum que poderíamos chamá-lo de “miopia do criador”. No desenvolvimento de uma tecnologia, muitas vezes, a verdadeira avaliação da importância potencial de uma invenção cabe aos outros – não necessariamente gênios tecnológicos –, que a conduzem por caminhos que o inventor jamais sonhou. O fenômeno não é nada místico: afinal, o inventor é apenas uma pessoa, com seus próprios pontos cegos, enquanto há milhões, se não bilhões, de outros olhos para enxergar novos usos que estavam bem debaixo do nariz do criador. Veremos essa história se repetir ao longo deste livro. Por enquanto, basta dizer que os pioneiros na utilização da linha telefônica para transmissão no início dos anos 1900 eram simples fazendeiros, muito antes da ascensão das radiotransmissoras dos anos 1920. A Mesa Telephone Company, de Burch, oferecia aos usuários boletins diários sobre clima, acidentes de trem e assassinatos, e o intervalo da programação era anunciado por dez toques curtos no aparelho. Como descreve Kline: “Todas as noites, a uma dada hora, geralmente às sete da noite, um operador chamava todas as fazendas na linha e anunciava hora, clima e relatórios de mercado, manchetes de jornais e notícias locais, ‘com um tempero de fofocas’.”

NA TEORIA DA COMPETIÇÃO aplicada às indústrias da informação, aliás, como em qualquer outra, falamos de barreiras para a entrada: os obstáculos que um recém-chegado precisa superar para entrar no jogo. Mas numa indústria de informação, que comercializa um conteúdo expressivo, essas barreiras podem representar mais que uma restrição a aspirações comerciais: dependendo da forma como o meio de informação configura as comunicações numa sociedade, essas barreiras podem também coibir a livre expressão. Se quisermos definir o quanto qualquer indústria é “aberta”, devemos começar com uma cifra: o custo da entrada. Com isso estamos nos referindo apenas ao custo monetário para entrar no negócio com uma possibilidade razoável de chegar aos consumidores. Estará em torno de 100 dólares? Mil dólares? Ou estará mais próximo de 1 bilhão? Seja qual for a magnitude, definitivamente, é este número que determina se a indústria é aberta ou fechada.

Na primeira década do século XXI, por exemplo, se você quisesse abrir um serviço de telefonia móvel competitivo para enfrentar AT&T, Verizon e as demais, o preço da entrada – para a licença de cobertura, torres e outras necessidades – era algo em torno de 10 bilhões de dólares. Não é uma quantia que a maioria pudesse gastar para desenvolver um hobby. Custos de entrada dessa magnitude não são incomuns. Por isso, para a maior parte da população dos séculos XX e XXI, o mercado de telefonia esteve efetivamente fechado. Começar um novo serviço com novas fiações era financeiramente inviável, pois o custo de entrada assustava até as empresas mais abastadas, sem mencionar as cooperativas rurais.

Contudo, durante um breve período, nos anos 1890, tudo isso era diferente. Ainda que não saibamos o valor exato para os dias de hoje, era bem mais baixos, a ponto de permitir que fazendeiros como Edmund Burch pudesse competir com a Bell, assim como outros empreendedores, em pequenas cidades e cooperativas rurais. Por essa razão, muitas cidades acabaram com dois sistemas telefônicos, durante um período que chamamos de era do “serviço dual”.

Por que era mais barato entrar no mercado? Para começar, na época, era realmente um empreendimento de baixa tecnologia, como fica evidente nos simples fios galvanizados de Burch. Nas cidades, era possível simplesmente amarrar a fiação nos postes, evitando os custos de escavação para atingir as residências. No campo era ainda mais simples: fazendeiros como Burch no Novo México podiam pregar os fios nas cercas da fazenda, criando o que chamavam de “linhas reserva” e ligando um telefone a elas. Era uma telefonia no estilo Green Acres.a Essa logística simples, bem como a inexistência de custos de licenciamento, facilitava as coisas para os empreendedores motivados.

O baixo custo de operação também tornava possível que sistemas telefônicos independentes competissem com a Bell. No mundo automatizado de hoje, quanto maior for a rede, melhor será o resultado, pois pode chegar a mais pessoas, num número maior de localidades. Porém, quando eram necessários operadores humanos (“Qual é o número, por favor?” – as “telefonistas”, às quais voltaremos em outro capítulo) para ligar fisicamente uma linha telefônica a outra, uma rede maior significava um sistema de operação mais lento, sujeito a empecilhos e interrupções. Essa fragilidade deu espaço para que os Independentes começassem com poucos usuários. Em alguns locais, a Bell nem chegava a oferecer serviços telefônicos, deixando para os Independentes a vantagem da primazia no mercado.

A RESPOSTA INICIAL DA BELL aos Independentes foi simplesmente ignorá-los ou descartá-los. A publicação interna Telephony reproduzia histórias de telefones de fazendeiros na seção de humor, atitude que a Bell podia permitir enquanto as linhas rurais e dos Independentes operassem nas comunidades a que a empresa não atendia. Mas, à medida que os fazendeiros passaram a construir mais linhas e a formar suas próprias associações, o crescimento gradual dos Independentes começou a ameaçar o controle da Bell sobre a telefonia nos Estados Unidos. Até que, na virada do século, as empresas da Bell lançaram uma campanha contra as forças que agora elas chamavam de “a oposição”. Seria uma campanha renhida segundo qualquer padrão de guerra industrial. A AT&T simplesmente passou a se recusar a estabelecer qualquer conexão entre o sistema Bell e os Independentes; e iria ainda mais longe para proteger seu monopólio. Amparada por seus lucros nos mercados mais fortes, ela reduziu drasticamente as taxas em localidades atendidas por companhias telefônicas independentes em todas as áreas de disputa, tática conhecida como fixação de preços predatórios. A sabotagem de equipamentos também era comum, praticada por ambos os lados. Paul Latzke, um dos que apoiavam os Independentes, escreveu: “Tem havido subornos a granel, demolições sistemáticas e por vezes violência, quase anarquia.”⁸ De acordo com um relato, a Bell arrancava a fiação e os telefones, e, “de forma realmente medieval, empilhava os aparelhos na rua e os queimava, num horrível exemplo para o futuro”.b⁹

Propensos ao moralismo bombástico, os Independentes reclamavam para quem quisesse ouvir. Como escreveu um dos Independentes em Sound Waves, “revista mensal dedicada aos interesses da telefonia independente”: “Os que têm observado as atitudes peculiares e bárbaras do monopólio da Bell sabem que, sem dúvida, é a organização mais sem consciência dos Estados Unidos, perto da qual o gigantesco truste da Standard Oil é um mero jardim de infância em termos de dispositivos financeiros e industriais desonestos.”¹⁰

Por mais “desonesta” que fosse, a estratégia da Bell foi totalmente ineficaz. Nenhuma quantidade de fios podia alterar o fato de que os Independentes atendiam a uma demanda de serviços telefônicos mais baratos. No início dos anos 1900, o domínio da Bell começava a erodir, e a companhia logo estaria amarrada como um Gulliver, alfinetada por centenas de liliputianos. À proporção que os Independentes ficavam mais lucrativos e mais seguros, até sua retórica adquiriu confiança: “Os dias de prosperidade das companhias Bell acabaram para não mais voltar. O público aprendeu a apreciar um bom serviço telefônico com um tratamento educado, e não mais se submeterá às extorsões e aos métodos antiquados do truste de Boston.”¹¹ Em 1907, Paul Latzke publicaria um pequeno livro chamado A fight with an octopus, no qual revelava que os Independentes contavam com 3 milhões de telefones, contra os 2,5 milhões da Bell, além do domínio total no Oeste. Ele chegou a prever que a “batalha final” teria lugar na cidade de Nova York: “O pessoal da Bell fez da ilha de Manhattan o seu Gibraltar. Essa defesa será um espetáculo digno de se ver, … a maior batalha industrial da época.”¹²

Da república ao império

Em algum momento do começo dos anos 1900, Vail, à época morando em Buenos Aires, foi convidado para ir a Jekyll Island, na Carolina do Sul, para jogar baralho com um homem que só conhecia de fama. Durante a visita, ou pouco depois, o homem conversou com Vail sobre um plano até então secreto. Ele e um grupo de financistas planejavam conquistar o controle da Bell como forma de restabelecer o antigo domínio e também de construir o maior monopólio de comunicação por fio que o mundo já vira. E queria Vail no comando. Este sabia que o homem era alguém para se levar a sério – pois aquele residente sazonal da Jekyll Island era ninguém menos que J.P. Morgan, um dos maiores monopolistas daquela e de qualquer outra época.¹³

Em 1907, depois de obter o consentimento de Vail, Morgan pôs seu plano em ação. Numa série de rápidas manobras financeiras, ele assumiu o controle da Bell, expulsando os proprietários de Boston. O cargo de Vail seria o de presidente da American Telephone and Telegraph (AT&T), agora a holding para todo o sistema Bell. Assim como o retorno de Steve Jobs para a Apple, a volta de Vail à Bell, aos 62 anos, mudaria a história.

Com Vail mais uma vez em seu lugar, teve início a grande transição da telefonia, de uma fase de relativa abertura ao segundo monopólio Bell, a verdadeira era imperial do domínio da empresa na comunicação por fio, que se prolongaria pela maior parte do século XX. Foi durante essa transição que a ortodoxia do poder centralizado nas comunicações assumiu sua forma madura. No exílio, Vail nunca deixou de acalentar sonhos de um império, mas agora, com o inimaginável apoio de Morgan, estava liberado para pensar grande, mesmo segundo seus parâmetros desproporcionais. O novo slogan que ele anunciou na sua chegada dizia tudo: “Um sistema, uma política, serviço universal.”

É importante entender a terminologia: significava “sem rival”, “não para todos”. Não era “universal” como um serviço de saúde universal, por exemplo, pois estava mais perto do sentido de uma Igreja universal. Como explica o historiador Milton Mueller, era um serviço universal sem alternativas, e, como tal, apregoava a eliminação de todas as conexões heréticas e a grande unificação da telefonia.¹⁴

Para Vail e Morgan, construir linhas telefônicas redundantes entre dois pontos era um desperdício tão insensato quanto construir vinte estradas de ferro entre duas cidades, como acontecia algumas vezes no século XIX. Para que ter vinte ferrovias com diferentes padrões onde poderia haver apenas um trilho da mais alta qualidade? Eles também aprenderam outra lição com as estradas de ferro: sem uma chave geral única, o caos sistêmico reduziria a eficiência. Vail imaginou que as companhias telefônicas da “oposição” sentiriam o impacto de qualquer redução na tarifa e diminuiriam o preço dos serviços só para continuar no jogo.¹⁵

A filosofia de Vail está bem exposta nos relatórios anuais da empresa, meditações espirituosas e pessoais sobre a AT&T e as responsabilidades de uma poderosa corporação pública. Foi nesses primeiros tempos que ele criou aquilo que seria a ideologia Bell até a quebra do sistema, no século XX. É interessante notar que Vail tinha muitas afinidades ideológicas com seus inimigos, os Independentes. Ele via méritos num sistema em expansão contínua, e realmente acreditava no telefone como “utilidade pública”, que servisse a todos os americanos. Embora nitidamente direcionados para o público em geral, para além dos acionistas, os relatórios retratam uma visão sincera e honesta sobre o bem público. Vail só discordava dos Independentes quanto ao simples fato de eles existirem.¹⁶

J.P. Morgan era um sócio silencioso, e seu nome aparece muito pouco na história do telefone. Mas o financiamento de seu grupo foi crucial para realizar a visão de Vail e para a ressurreição da Bell como monopólio. Não podemos saber se Morgan partilhava dos sentimentos de Vail a respeito dos deveres públicos de uma corporação, mas sem dúvida concordava com a convicção de que o monopólio era o melhor modelo de negócio. Na verdade, como veremos muitas vezes, a mudança de uma fase industrial aberta para um mercado fechado costuma ter início quando os interesses do capital vislumbram o potencial para aumentar imensamente o lucro com o monopólio, ou quando exige mais segurança para seus investimentos. O acesso de Vail ao capital de Morgan tornou possível a realização do ponto de vista do sistema Bell, mas isso aconteceu à custa de muitos compromissos.

A tomada do poder

Em 1909, sob a direção de Morgan e usando seu dinheiro, Vail adquiriu a maioria das ações da Western Union, a grande torturadora da Bell na infância, tornando-se presidente das duas companhias. A AT&T agora controlava todas as comunicações instantâneas de longo alcance nos Estados Unidos. Como as chamadas “linhas longas” – que ligavam uma localidade a outra – eram a parte mais frágil da infraestrutura de comunicação na época, possuí-las com exclusividade significava um grande poder. Agora a AT&T e a Western partilhavam os mesmos clientes, escritórios e operações, o que criou um verdadeiro monopólio na comunicação a distância.¹⁷

Em decorrência do apoio de Morgan, Vail começou a adotar uma atitude mais branda em relação aos Independentes, que tinham caráter local. Onde o velho Bell adotara uma política de terra arrasada, Vail agora buscava integração e consolidação. Os antigos rivais não eram convidados a morrer, mas para juntar-se a ele – para administrar as comunicações em conjunto, como pai e filhos, poderíamos dizer.

Parte da nova estratégia da Bell fora abandonar uma tática utilizada nos anos 1890 para dizimar os Independentes: recusar conexões na rede. A abordagem de Vail agora era mais sutil e complexa: ele usava a conectividade como a cenoura que atrai o cavalo nas corridas, e não mais como chicote, o que se provou uma forma irresistível de dominar o mercado, com as fusões e aquisições. A história dá uma poderosa lição para qualquer negócio independente que enfrente um inimigo superior, uma lição tão importante nos anos 2010 como nos 1910.

Os acordos de Vail propunham aos Independentes participação nos sistema Bell, mas exigiam a adoção dos padrões e equipamentos da Bell, e impunham taxas especiais para utilização das linhas de longa distância da companhia, sem se comprometer a conectar um só chamado para não assinantes da Bell.¹⁸ Então, em essência, a proposta de Vail era o ultimato que tornara Gênghis Khan famoso: entre para a rede, divida as riquezas ou encare a aniquilação. Mas Vail não precisava ir tão longe para encontrar seu modelo: já em sua época, John D. Rockefeller foi pioneiro do modelo “compre ou morra” para construir a Standard Oil.

Os Independentes tentaram alertar uns aos outros contra os acordos de conexão com a Bell. Um deles escreveu em um boletim: “Não se pode servir a dois mestres. É preciso escolher entre o povo e uma corporação gananciosa.”¹⁹ Porém, mesmo os mais fortes entenderam que essa resistência seria insustentável e foram forçados a aderir. Quanto aos mais fracos, eles foram simplesmente comprados, às vezes por agentes de Morgan que mantinham em segredo sua filiação à Bell. Em 1911, a Mesa Telephone Company de Edmund Burch foi uma das que desistiram e se venderam. É um mistério o que aconteceu com o próprio Burch, mas as suas linhas, e mesmo a empresa, foram abandonadas nos anos 1920.²⁰

SERÁ QUE OS INDEPENDENTES chegaram a ter alguma chance? Esse ainda é um tema de intenso debate. O historiador da comunicação Richard John acredita que a derrota se deu nas grandes cidades, dominadas pelas empresas inovadoras da Bell. Outros culpam o favoritismo do governo. Uma visão tradicional, embora desacreditada, sugere que os Independentes estavam fadados ao fracasso sem as linhas de longa distância.

Curiosamente, houve algumas companhias independentes de longa distância, mas nenhuma delas, isoladamente ou combinada com outra, formava uma rede com o alcance das linhas da AT&T. Também houve algum empenho para construir redes nacionais desse tipo até 1899. Nesse ano, um grupo de financistas da Filadélfia, conhecido como “Traction Kings”, aliou-se a outros para formar a Telephone, Telegraph, and Cable Company of America. A nova empresa anunciou que “o principal objetivo desta companhia será a ampliação e o aprimoramento do serviço telefônico de longa distância em todo o país, tendo como meta secundária a redução das tarifas”.²¹

Lá estavam os progenitores da Microwaves Communication Inc. (MCI) e da Sprint, e o início de uma concorrência pela conexão a longa distância. Infelizmente, antes mesmo de entrar em ação, de repente todos os financistas recuaram, por razões ainda hoje misteriosas. De acordo com um relatório investigativo da Federal Communications Commission (FCC) de 1936, décadas depois, a pressão sobre os Traction Kings veio do próprio J.P. Morgan, cujo projeto para o monopólio da telefonia já estava elaborado naquela época. De fato, como a FCC documentou, nenhuma rede nacional de longa distância rival conseguiu financiamento nos Estados Unidos ou no exterior. E assim, na ausência de capacidade, coordenação e dinheiro, não surgiria qualquer ameaça real à AT&T até os anos 1970, cerca de sessenta anos depois. Este foi um duradouro legado de J.P. Morgan.

Porém, mesmo deixando de lado o fator Morgan, a estratégia de Vail mostra como uma abertura seletiva pode ser ainda mais traiçoeira para os prováveis concorrentes que um sistema totalmente fechado. A opção de ser convidado para jantar diminui o medo de ser a comida do jantar. A Microsoft seguiria a mesma lógica nos anos 1990, quando seu sistema operacional Windows era executado como um sistema parcialmente aberto. Assim como a AT&T, a Microsoft convidou os inimigos para se conectar, tirar vantagem de uma plataforma aberta, esperando que não percebessem (ou não se preocupassem com o fato de) que a plataforma estava cheia de armadilhas. Pois, assim como aconteceu com a Bell, quando se faz um acordo com a Microsoft, não há como voltar atrás.

Antitruste

Com “Uma companhia, um sistema”, Vail tornou explícita sua visão de monopólio das comunicações. Mas os advogados da Bell não devem ter gostado de trabalhar sob um slogan que expressava a clara intenção de escarnecer das leis antitruste.

Nos anos 1910, leis como o Sherman Act, o mais abrangente regulamento antitruste, tinham sido decretadas havia pouco tempo, com a finalidade de conter os trustes que começavam a dominar indústrias americanas como petróleo, aço e ferrovias. A lei proibia “acordos que restringissem o comércio” e punia o monopolista que abusasse de seu poder. Os governos de Roosevelt e de Taft tinham deixado clara a contundência dessas leis no início dos anos 1900, culminando com o processo do Departamento de Justiça contra a Standard Oil e a John D. Rockefeller, por ações não muito diferentes das adotadas pela Bell contra os Independentes. A sentença desmembrara a Standard Oil em 35 partes.

Foi no ano anterior ao veredicto que funcionários do governo Taft bateram à porta da empresa para dar início à investigação e ao processo – que pareciam inevitáveis, na época – contra a AT&T, pela consolidação da indústria de telefonia. Mas, desde a primeira reunião da companhia com a Justiça, era possível ver o que iria acontecer inúmeras vezes depois na história das comunicações: o calculado exercício de arbítrio por parte do Estado para abençoar ou destruir o poder de um monopólio, decidindo em que indústrias ele permitiria esse tipo de controle. Theodore Vail se mostrou hábil político ao conquistar as bênçãos do Estado para seu monopólio.

A ameaça representada pelo caso do Departamento de Justiça não foi nada trivial. No exato momento em que a Bell começava a ser investigada, o truste cinematográfico de Thomas Edison (tema de um dos próximos capítulos) estava sob ataque federal, dissolvendo-se em 1915. Havia todas as razões para pensar que o mesmo aconteceria com o sistema Bell. Contudo, também nesse exato momento, Vail executou sua manobra mais genial e surpreendente.

De uma forma quase inimaginável hoje, Vail procurou o governo, concordou em se refrear e pediu para ser regulamentado. A Bell concedeu em operar segundo as taxas estabelecidas pelo governo, solicitando em troca apenas que a regulamentação de tarifas fosse “justa e satisfatória”. Imagine a Microsoft nos anos 1990 pedindo aos estados e ao Departamento de Justiça de Clinton para determinar o preço de instalação do Windows; ou o Google hoje requisitando diretrizes federais para a ferramenta de busca. Depois de disseminar muita retórica sobre a Bell como truste público, Vail agora parecia disposto a fazer mais do que apenas falar.

Com essa atitude conciliatória, se não de rendição, a AT&T conseguiu liquidar o processo em 1913, aceitando um decreto de consenso chamado “Compromisso de Kingsbury”, em referência ao nome do vice-presidente da Bell. Com esse acordo, a empresa fazia uma grande concessão: concordava em vender a Western Union. Ainda permitia que os Independentes conservassem sua autonomia e mantivessem o acesso aos serviços de longa distância, e se comprometeu a não adquirir outros Independentes além de mil mercados.²²

Embora os Independentes talvez tenham considerado o Compromisso de Kingsbury uma salvação – um presente do Papai Noel Bell, nas palavras de um deles –, na verdade, o acordo não era o que parecia. É fato que, ao se privar da Western Union, a Bell abria mão do sonho de um monopólio total nas comunicações por fio, mas o telégrafo estava se transformando num dinossauro. Os Independentes podiam se ligar nas linhas de longa distância da Bell, mas há poucas evidências de que muitos tenham feito isso. Na superfície, foi uma vitória para a abertura e a concorrência, mas, com o tempo, o Compromisso de Kingsbury revelaria a insidiosa sentença de morte de ambas.

O truque do Compromisso de Kingsbury foi fazer concessões relativamente indolores, evitando atos mais severos, assim como uma vacina confere imunidade ao expor o metabolismo a uma forma patogênica menos virulenta. Quando concordou em renunciar à hegemonia de uma indústria moribunda e em tornar disponível um serviço que poucos ainda podiam explorar, a Bell evitou a mais drástica das possibilidades: a nacionalização. (Ela foi de fato nacionalizada durante a Segunda Guerra Mundial.) Com o governo satisfeito, e até Woodrow Wilson alardeando o Compromisso como um ato de habilidade nos negócios, a maior realização de Kingsbury foi deixar a Bell livre para consolidar sua indústria sem maiores contratempos.²³

A estratégia de Vail nos anos 1910 continua uma boa lição para os aspirantes a monopolista. Tanto a competição quanto a nacionalização da Bell tiveram poderosos defensores. A chave foi a intenção honesta de realizar um bem que ninguém poderia contestar: tornar os Estados Unidos o país mais conectado do mundo, ao levar o milagre do telefone a todos os lares. Vail argumentava que o sistema Bell poderia fazer esse trabalho da forma mais eficiente, e transformou seu monopólio numa causa patriótica.

Há um longo debate no campo da teoria antitruste quanto ao que se deve levar em conta ao julgar a conduta de um monopólio. Robert Bork, ex-juiz federal e conhecido candidato rejeitado à Suprema Corte, tornou-se famoso por argumentar que as intenções da corporação, sejam elas maléficas ou benéficas, não devem ser relevantes.²⁴ Mas o próprio Bork sabia, a partir de boa parte da história do antitruste, que firmeza é tudo, mesmo quando o que mais importa é a eficiência do mercado.

Isso era algo que Vail parecia entender de forma intuitiva: o antitruste (e talvez todas as leis) é sensível à percepção de certo e errado, de bem e mal. Ele entendia que o público e o governo se ergueriam contra a ganância e a injustiça, mas não necessariamente contra o tamanho da empresa em si. Se Golias não tivesse amaldiçoado seus deuses, talvez Davi nem precisasse puxar a atiradeira do bolso. Vail alardeou que a AT&T representava a chegada de um monopólio esclarecido, uma utilidade pública do futuro. Prometeu não fazer nenhum mal. E o governo engoliu a promessa.

Prestar um serviço de utilidade pública e ser amigo do Estado

A forma como a Bell lidou com os problemas da campanha antitruste expõe um tema central do pensamento de Vail: o monopolista esclarecido deve fazer bem o que faz de melhor, servindo ao público em íntima cooperação com o Estado. A perspectiva de Vail, de sua empresa como serva do Estado e do telefone como utilidade pública, é ao mesmo tempo o elemento mais simpático e assustador de sua perspectiva. Ele não via nada de errado nos gigantes, na verdade até os aprovava, desde que fossem gigantes amistosos. Acreditava que o poder deveria ser concentrado de forma benéfica, e que grandes poderes traziam grandes responsabilidades.

A mais significativa concessão de Vail – em princípio, se não na prática – foi concordar em prestar um serviço público.c Essa promessa, ao contrário do modus operandi original da Western Union, significava que a Bell seria coibida na escolha de novos nichos vitoriosos em outros setores da economia ou da vida pública – qualquer área que privilegiasse o acesso ao progresso das comunicações poderia influenciar. Embora fosse um monopólio, a Bell ficava comprometida a não interferir e a se abrir igualitariamente a todos os usuários de seu serviço – ou seja, a ser universal, no sentido da proposta inicial da empresa, então já desvirtuada.d Esta é a essência do serviço público, conceito que parece esotérico, mas é fundamental para a livre comunicação por fio e por frequência de onda como a Primeira Emenda é indispensável para a liberdade de expressão. A locução em si é antiga, datando da Inglaterra do século XV, nascida da necessidade de conciliar o fato de que, neste país, as entidades privadas exploravam o que na maioria das nações era função pública, como estradas, serviços de barcas e assim por diante.

A dedicação da Bell ao serviço público era a promessa de servir qualquer usuário pagante, com taxas prefixadas, e administrar o tráfego sem discriminação. A decisão fez com que atividades telefônicas da companhia se tornassem semelhantes ao serviço de táxis na maioria das cidades – uma semelhança significativa, pois o conceito tem origem no transporte público.

No cerne do serviço público reside a noção de que certos setores são tão ligados, e até essenciais, ao bem público, ou tão inerentemente poderosos – imagine o fornecimento de água ou eletricidade –, que devem ser obrigados a realizar seus negócios de forma não discriminatória. Um exemplo simples é o de um homem que opere a única barca de uma cidade: esse barqueiro estará em posição de grande poder sobre outros setores da economia, e mesmo sobre as autoridades soberanas. Se resolver cobrar mais do açougueiro que de outra pessoa para transportar a mercadoria, por exemplo, ele pode levar à falência quem não cair nas suas graças. Assim, considera-se que o barqueiro tem responsabilidades acima daquelas dos comerciantes comuns.

A grande questão – em geral a questão multibilionária – é como decidir, politicamente, que setores devem ser considerados serviços públicos, com deveres especiais para o público (como a Bell se declarou), quais empresas devem ser administradas pelo governo (como o correio tem sido, nos Estados Unidos, desde que foi fundado por Franklin) e quais devem ser “serviços comuns”, e portanto deixadas às forças do livre mercado.e Na tradição da lei comumf anglo-americana, a pergunta é o quanto essencial ou necessário é o serviço – e até que ponto outras indústrias dependem dele. As empresas que fornecem meios comerciais de informação, de bens ou de dinheiro são até mais vitais que, digamos, o único produtor de açúcar de um país.

Na prática, esse foco levou quatro indústrias básicas a se identificar como “serviço público”: telecomunicações, bancos, energia e transporte. Cada qual desempenha um papel essencial no funcionamento do país e da economia, por isso, elas têm sido regulamentadas como serviços públicos, ou de infraestrutura.

O próprio Vail apresenta uma descrição tão adequada quanto qualquer outra da ortodoxia da lei comum:

Para a proteção da comunidade, da vida individual e da saúde, algumas necessidades devem ser fornecidas a todos à custa de todos, como estradas, água limpa e sistemas sanitários para populações concentradas, e um sistema de serviços de correio com abrangência razoável. A distinção entre os serviços que cabe ao governo operar e os que podem ser deixados à iniciativa privada, sob controle adequado, deve ser regida pelo grau de necessidade para a comunidade como um todo, independentemente de vantagens pessoais ou individuais.²⁵

Mesmo se considerarmos que o Compromisso de Kingsbury sancionou o mais lucrativo monopólio da história, ele agiu bem quanto aos objetivos essenciais de um serviço público. Afinal, Bell conectou todos os lares dos Estados Unidos e forneceu décadas de serviços confiáveis. Mas também deveria ficar óbvio para qualquer um – mesmo para quem não era um libertário estridente – que há outros perigos substanciais implícitos no alinhamento entre o imenso poder do Estado e o maior dos monopólios da informação.g

VAIL MORREU EM 1920, aos 74 anos, pouco depois de ter se aposentado da presidência da AT&T, mas seu trabalho já estava concluído. O sistema Bell dominou inconteste a telefonia nos Estados Unidos, e a comunicação a longa distância foi unificada de acordo com sua proposta. Em 1921, o Congresso aprovou o Graham Act, reconhecendo o monopólio da AT&T e removendo os obstáculos que restavam para sua integração. A ideia de um sistema aberto e competitivo perdera para a concepção da AT&T, de monopólio esclarecido, licenciado e regulamentado. Por essa razão, a empresa continuaria soberana até os anos 1980, e voltaria no milênio seguinte de uma forma nem tão diferente assim. Como escreve Milton Mueller, Vail conseguiu a “vitória política e ideológica do paradigma do monopólio regulamentado, desenvolvido sob a bandeira do serviço universal”.²⁶ O biógrafo de Vail acrescenta: “O grande trabalho que ele criou permanecerá, sem nunca chegar ao fim, enquanto os homens comprarem e venderem no mercado e à medida que houver a vida social.”

O que podemos pensar do legado de Vail? À parte as histórias oficiais da Bell, Vail continua sendo uma figura controversa por ser um monopolista tão convicto e explícito. Um homem que assume uma indústria altamente diversificada e competitiva, e erradica todos os competidores, não chega a ser um herói para além dos limites de sua empresa. Mesmo comparado a outros truculentos magnatas implacáveis, poucos chegariam à sua altura. Por isso é grande a tentação de retratá-lo como um vilão.

Se é possível haver uma lógica ou algum benefício numa ditadura, seja ela industrial ou de outro tipo, o veredicto nesse regime específico deve ser a maneira pela qual o domínio é exercido, como sugeriu Platão. Nesse sentido, a implacável megalomania de Vail poderia ser redimida por sua noção de que grandes poderes trazem grandes responsabilidades, e sua declarada dedicação ao bem do público, ao qual ele sempre doou mais que o simples discurso. Vail nunca fez de conta que a Bell não tinha escolha sobre como conduzir seus negócios: ele simplesmente insistiu em que um arranjo no qual os mercados não fossem livres geraria dividendos mais altos para todos. Aceitou os deveres do serviço público, assim como preços regulamentados, mas em troca da segurança e da paz de espírito do monopólio. Proporcionalmente, deve ter dado menos lucros aos acionistas do que se espera em Wall Street nos tempos atuais. Vail estava bem ciente do quanto a rede de telefonia era importante para um país, e não há evidência de que jamais tenha posto a lucratividade da AT&T adiante de sua obrigação de servir. Vail desponta assim como uma figura intrigante: um monopolista descarado, porém benigno, que viveu de acordo com seus ideais de despotismo esclarecido. As mazelas desse arranjo não são tanto frutos de Theodore Vail quanto dos homens que o sucederam.

a Green Acres: seriado da TV americana, transmitido entre 1965 e 1971 pela CBS, sobre um casal que deixa Nova York e vai morar numa fazenda. (N.T.)

b Há uma diferença entre criação destrutiva e a simples destruição destrutiva.

c Tecnicamente, o Congresso considerou a telefonia e o telégrafo um serviço público pelo Mann-Elkins Act, de 1910. Porém, mais importante foi a aceitação da regra por parte de Vail.

d A expressão alternativa para serviço público é “vocação pública”, e ela consegue captar melhor o significado original.

e Opositores da regulamentação, no século XX, lançaram a ideia de que apenas os verdadeiros monopólios poderiam ser considerados serviço público. Por outro lado, na visão original inglesa, uma indústria não precisa ser monopolizada para ser essencial.

f Lei comum (commom law): direito que, na Inglaterra e nos Estados Unidos, se desenvolveu a partir de decisões dos tribunais, e não por atos legislativos. (N.T.)

g O termo técnico para esse sistema é “corporativismo”; em suas manifestações mais extremas, é chamado de “fascismo”.

4. Ainda não chegou a hora dos filmes de longa-metragem

EM 1912, UM HOMENZINHO DE BIGODE chamado Adolph Zukor esperava pacientemente do lado de fora do escritório da figura mais poderosa do cinema americano: Jeremiah Kennedy, presidente da Edison Motion Picture Patents Company, de Nova Jersey. Imigrante judeu cujo sotaque revelava o vilarejo húngaro de onde saíra aos dezesseis anos, Zukor era dono de um pequeno cinema na Union Square, em Nova York, e havia demonstrado uma determinação impressionante ao conseguir agendar aquela reunião. Ele tinha um plano ambicioso para mudar o cinema americano, mas, para executá-lo, precisava de uma licença da Edison Company, de Kennedy. Fazia três horas que estava lá sozinho, esperando na porta do escritório.¹

Naquela época, nem Nova York nem qualquer outro lugar dos Estados Unidos eram a capital da indústria cinematográfica, mas Paris, de onde duas empresas, a Pathé-Frères e a Gaumont, dominavam o mundo: só os estúdios da Pathé distribuíam duas vezes mais filmes nos Estados Unidos que todos os estúdios americanos juntos. Entre 1908 e a Primeira Guerra Mundial, o domínio dos franceses gerou os primeiros filmes de “longa-metragem” (mais de vinte minutos), inventou o noticiário cinematográfico e os duradouros gêneros da comédia, os enredos de fuga e perseguição e o melodrama. Os diretores franceses foram os primeiros a colocar atores de teatro famosos diante das câmeras e a contratar compositores conhecidos para escrever partituras. O maior teatro do mundo era o Palais Gaumont, na rue Caunlaincour, com 3.400 lugares, antes de ser reformado para acomodar 6 mil espectadores.²

Enquanto isso, apesar de seu papel importante na invenção da tecnologia do cinema, os Estados Unidos viam-se estagnados em termos cinematográficos. Os filmes eram populares, mas continuavam a ser apenas uma novidade, apresentados ao mesmo tempo que comédias de costumes ao vivo, macacos dançarinos e outros espetáculos de vaudeville. As películas americanas eram curtas – muitas não passavam de poucos minutos –, com enredos rudimentares e nenhum ator conhecido.

Os filmes no estilo francês ainda não tinham atravessado o Atlântico, e o plano de Zukor era trazer a experiência europeia para os Estados Unidos. Essa não era uma visão tão óbvia quanto pode parecer: embora fossem populares, os teatros americanos, chamados nickelodeons, não gozavam de boa reputação. Um artigo da Moving Pictures World descrevia a experiência:

Eu teria me sentido mais confortável a bordo de um trem de transporte de gado do que onde estava. Havia quinhentos cheiros combinados em um. Uma jovem desmaiou e teve de ser carregada para fora do teatro. Eu posso perdoar isso, tudo bem, pois pessoas com o nariz sensível não devem visitar cortiços. O mais difícil de engolir é que a preferência dessa agitada massa de gado humano seja o gosto dominante.³

Mas Zukor não via razão para que aquela mídia se dirigisse somente àquela “massa agitada”. Em 1912, o imigrante que havia amealhado uma pequena quantia como peleteiro viu o projeto-piloto perfeito para melhorar o mercado do país: Rainha Elizabeth,a filme estrelado pela atriz francesa Sarah Bernhardt, extremamente popular entre os americanos. Zukor estava tão certo sobre essa oportunidade que desembolsou uma pequena fortuna, 18 mil dólares, pelos direitos do filme nos Estados Unidos. Certo e majestoso. Como ele depois disse aos jornalistas: “Acreditamos estar fazendo uma espécie de trabalho missionário para a grande arte – estamos ajudando no cultivo do gosto por coisas melhores.”⁴

Mas por que a reunião com Kennedy na Edison Company? Embora hoje possa parecer estranho, para projetar Rainha Elizabeth, mesmo em seu próprio teatro, Zukor precisava de uma licença da Edison Company. Edison era o líder do “Truste do Cinema”, um cartel de dez empresas na época donas da patente mais importante da tecnologia cinematográfica. Utilizando o poder de sua patente para decidir a disponibilidade dos filmes nos teatros, o Truste era de fato o árbitro de quais filmes seriam exibidos nos Estados Unidos.

De diversas maneiras, o estado da arte cinematográfica no país era simplesmente a visão do Truste, segundo a qual somente o que fosse curto, incontroverso e nada complicado tinha direito de ser produzido. As estrelas e os créditos artísticos estavam banidos. Por isso, com quarenta minutos de duração e incluindo uma atriz importante, como qualquer produção europeia, Rainha Elizabeth estava fora dos limites do cinema americano.

Finalmente Kennedy recebeu Zukor em seu escritório. Em sua autobiografia, Zukor escreveu que não se sentiu humilhado com a espera, pois na época não era suficientemente importante para ser ofendido. Kennedy ouviu a proposta com educação, mas nada além disso. “Ainda não chegou a hora dos filmes de longa-metragem”, observou Kennedy, “se é que um dia chegará.”⁵

Comprometido com um gigantesco investimento, Zukor não tinha escolha. Ele se tornou, nas palavras do estudioso de cinema James Forsher, “mais um fora da lei”.⁶ Começou a trilhar um caminho que levaria, de maneira lenta porém inexorável, à criação de Hollywood e tudo o que isso viria a significar para os Estados Unidos e o mundo. Se em 1912 Kennedy era o homem mais poderoso do cinema americano, ele não sabia que o peleteiro sentado à sua frente, futuro presidente da Paramount Pictures, seria seu sucessor. Rainha Elizabeth realizou as esperanças de Zukor e acabou inaugurando todo um novo modelo de negócios baseado em “artistas famosos”, ou o que chamamos de astros rentáveis. Nos primeiros dias de Hollywood, Zukor encarnou um tipo de déspota diferente de Kennedy, motivado e implacável, assumindo status semelhante ao de don Vito Corleone, equilibrando-se entre favores e ameaças. Mas em 1912 ele era apenas o ambicioso proprietário de um pequeno teatro em Union Square. A maneira como ascendeu aos píncaros do comando no cinema, como veremos, é a essência da história dessa indústria nos Estados Unidos.

As origens do truste de Edison

Se você não for um historiador do cinema, provavelmente não sabe quem inventou o cinema, pelo menos não da mesma forma como sabe quem inventou o telefone ou a lâmpada elétrica. Essa ignorância geralmente é sinal de que o inventor foi de algum modo comprado ou suprimido, ou não conseguiu fundar sua própria indústria, como Alexander Bell. A indústria cinematográfica americana é mais um exemplo do efeito Cronos: a maioria dos inventores do cinema foi cooptada pela indústria que o cinema ameaçava desbancar, no caso, a do fonógrafo. Por conseguinte, se é possível dizer que a indústria cinematográfica americana tem um fundador, este não seria outro que o chefão do gramofone, Thomas Edison.

E quanto aos inventores da tecnologia cinematográfica? Na França, um homem chamado Louis Lumière inventou uma câmera e um projetor em 1895, mas logo abandonou seus planos de construir uma empresa com isso e preferiu sair em busca de novas invenções. Nesse meio-tempo, como acontece com frequência, no mesmo ano em que Lumière criou seu projetor, nos Estados Unidos, um homem chamado Charles Francis Jenkins, auxiliado por um colaborador, inventou outro projetor, que ele chamou de fantoscópio. Em setembro, os dois estabeleceram uma rudimentar sala de cinema na exposição de Cotton States, em Atlanta, na Geórgia.

Assim como Lumière, Jenkins não fundou a indústria cinematográfica, embora, no seu caso, não fosse por falta de interesse. Foi a decisão de vender sua invenção a Edison que desfez suas esperanças. Este imediatamente entrou no mercado com o vitascópio, em essência, o fantoscópio com outro nome. Jenkins acabou vendendo seus lucros sobre a patente do primeiro projetor de filmes – por 2.500 dólares. “É a mesma história de sempre”, diria ele anos mais tarde, “o inventor fica com a experiência, o capitalista fica com a invenção.”⁷

O controle do fantoscópio deu poder a Edison, mas não o suficiente para assegurar a dominação da emergente indústria. Outra companhia, a Biograph, logo surgiu com sua própria câmera, e o setor ficaria absorvido por quase uma década pelo litígio sobre patentes conflitantes.

Em 1908, os principais litigantes resolveram acertar as diferenças fundando a Motion Pictures Patent Company, em cujo escritório eles conheceram Zukor. O Truste do Cinema, como era conhecido, compreendia as maiores produtoras de filmes (Edison, Biograph e outras) e a principal fabricante de películas, a Eastman Kodak. Sob a alegação de evitar uma concorrência “ruinosa”, o cartel adquiriu dezesseis patentes-chave, bloquearam quase toda a importação de filmes e fixou os preços em cada estágio de realização dos filmes e na exibição. Havia, por exemplo, um preço estabelecido por metragem de película que os distribuidores pagavam aos produtores, outro preço (originalmente, 2 dólares por semana) que os exibidores pagavam pelo uso dos projetores cuja patente pertencia ao Truste e assim por diante. Enquanto os afiliados pagassem as taxas estabelecidas, estava garantido um belo lucro. Com todas as patentes relacionadas adquiridas por ele, o Truste conseguia lidar também com os ríspidos processos legais entre seus membros.

POUCO DEPOIS DA FORMAÇÃO, o Truste organizou uma série de reuniões para apresentar as novas regras para o resto da indústria cinematográfica americana, muito importante para os “exchanges”, como eram chamados os principais distribuidores, e para os grandes proprietários de teatros. Em 1909, em uma dessas reuniões, no Imperial Hotel, em Nova York, estava presente Carl Laemmle, homenzinho parecido com um duende, mal chegando a 1,60 metro de altura. Laemmle era alemão e, assim como Zukor e muitos outros imigrantes judeus daquela época, ganhara dinheiro no comércio de roupas antes de se diversificar para o ramo dos teatros por volta de 1906. Agora, Laemmle comparecia à reunião no Imperial como grande distribuidor de filmes no Meio-Oeste.⁸

O que Laemmle ouviu naquela reunião não soou nada bem para ele. Só os membros do Truste teriam permissão para produzir ou importar filmes para os Estados Unidos; a penalidade para o descumprimento da ordem era passível de processo legal contra uso indevido de patente. Todos os donos de teatro precisavam de uma licença para exibir filmes cujo preço era de 2 dólares por semana. E qualquer teatro ou distribuidor que desobedecesse as regras estaria sujeito a um boicote imediato, sendo-lhe negado qualquer acesso aos filmes. John Drinkwater, biógrafo de Laemmle, descreve uma dessas reuniões: “A plateia não era convidada a se expressar; simplesmente mandavam que ela obedecesse.”⁹

Ir contra o Truste sozinho era uma tremenda ousadia. A cooperação, o caminho de resistência mínima, parecia muito mais razoável, e a força de Laemmle como distribuidor traria algumas recompensas caso concordasse. Embora nunca possamos saber ao certo, de acordo com seu biógrafo, foi pura indignação que levou Laemmle a preferir um combate industrial. “Na hora ele se convenceu de que, sob todos os aspectos, o Truste era uma coisa do mal, que ameaçava todo o futuro desenvolvimento da indústria”, diz Drinkwater. “Para Laemmle todo o caráter dessa nova tirania era corrupto e desmoralizador – assim ele acreditava, e não era uma convicção ardilosa, mas profunda e apaixonada.”¹⁰

E assim, no dia 24 de abril de 1909, Laemmle tornou-se o primeiro a desafiar pública e abertamente o Truste, declarando-se “um independente”.¹¹ Sua missão, na melhor das hipóteses, era um tiro no escuro, pois se arriscava a ficar sem filmes, a coisa mais importante de sua atividade. Também abria o flanco para processos legais por patentes e todas as formas de ataques pessoais que o Truste pudesse tramar. Sob muitos aspectos, era uma rota suicida para um homem de negócios imigrante, com sucesso moderado.

A audaciosa decisão de Laemmle, assim como a de Zukor, apresenta um interessante exemplo da dinâmica que antes observamos. Já vimos como os outsiders são importantes para a inovação industrial: só eles têm vontade ou interesse de desafiar uma indústria dominante. E também já vimos o poder de convicções que vão além da riqueza ou segurança – fatores ausentes nas motivações do perfeito agente econômico racional – na inspiração de atos que irão transformar uma indústria. O ódio instintivo de Laemmle ao domínio do Truste, seu desejo de liberdade, teria um efeito profundo e duradouro sobre o cinema americano.

Em sua declaração de independência de 1909, Laemmle exortou seus “companheiros de luta” a denunciar o “polvo do cinema”, argumentando de forma ousada, ainda que não muito racional, que a derrota do Truste seria inevitável. Os “independentes”, disse, “chegarão ao fim dessa luta com triunfo, tão certo como a água corre montanha abaixo”. Ele convocou outros a se juntar ao que chamou de campanha de desobediência civil, inclusive recusando-se a pagar 2 dólares por semana para “fumar seu próprio cachimbo”. E fez uma promessa pessoal, que não tinha como honrar: oferecer filmes a qualquer um que se aliasse à sua causa, uma “promessa férrea de dar a vocês os melhores filmes e o melhor serviço de todos os tempos, a despeito do próprio Hades”.¹²

Infelizmente para Laemmle, a maioria de seus pares, sem apetite para enfrentar o Truste, aceitou as regras ou desistiu do negócio. Em 1910, o Truste começou a consolidar sua posição comprando distribuidores para tirá-los do mercado: de acordo com Upton Sinclair, 119 dos 120 maiores foram adquiridos.¹³ Entre os que preferiram jogar a toalha estavam três irmãos, Jack, Sam e Harry Warner. Como este último queria ser merceeiro, numa versão alternativa da história, a Warner Bros. poderia hoje ser uma cadeia de supermercados.¹⁴

Laemmle, no entanto, tinha alguns poucos aliados, entre eles, amigos muito valiosos no exterior. Em 1909, um grupo de produtores franceses, italianos, britânicos e alemães formou a International Projecting and Producing Company, cujo objetivo era enfrentar o Truste americano que bloqueava suas importações. E assim, as produções europeias, entre as quais Rainha Elizabeth foi apenas a primeira, começaram a ameaçar o lucro do Truste.¹⁵

O mais importante aliado de Laemmle, contudo, era o único distribuidor que se recusou a ser comprado, o proprietário da Greater New York Film Rental Company, um certo Wilhelm Fuchs (depois, William Fox). Fox também era judeu imigrante, com uma história de vida ainda mais difícil que a de Zukor. Criança pobre do Lower East Side de Nova York, vendia doces e polia fogões para sustentar a família, o que lhe rendeu um braço paralisado e uma sensibilidade paranoica.

O nome Fox continua muito presente na mídia americana, seja como Twentieth Century Fox, Fox News ou Fox Broadcasting. E aqui está a proverbial nascente do Nilo: um jovem rebelde, com tendências socialistas, que se recusou a ceder. Quando Fox rejeitou a oferta, o Truste não apenas caçou sua licença como também o acusou publicamente de alugar os filmes para um bordel em Hoboken. Mas a esperança de esmagar ou constranger o opositor para que se submetesse mostrou-se um grande erro de cálculo. O ataque do Truste deu energias ao homem que, ao lado de Laemmle, se tornaria o mais feroz opositor do Truste na região de Nova York.

Havia um terceiro e importante jogador do lado independente, um homem do Oeste chamado William W. Hodkinson, frequentador de teatros que acabou proprietário de um deles (em Ogden, Utah) e depois distribuidor. Hodkinson era uma raridade entre os principais independentes, pois não era judeu nem de Nova York. Ele começou aderindo ao Truste, ajudando a administrar a General Film Exchange de Salt Lake City. Mas era também um tanto idealista; seu lema era “Melhores filmes, maior público, metragens mais longas, por uma plateia melhor”. Quando não conseguiu conciliar os poderes do cinema com sua ideia, resolveu deixar o Truste, em 1913, tendo em vista a “atitude não progressista” do grupo. E partiu para fundar a Paramount Pictures – cujo logotipo com a montanha no centro foi desenhado por ele mesmo – para competir com a General Film Exchange.¹⁶

Apesar de toda a bravata, os independentes enfrentaram muitas dificuldades práticas, sendo que a primeira foi o embargo dos filmes por parte do Truste. Laemmle tinha prometido a seus aliados “os melhores filmes”, embora o rompimento com o Truste tenha lhe cortado o acesso às únicas películas disponíveis. Ainda que improváveis, as opções possíveis eram violar o veto do Truste sobre importações ou criar seus próprios fornecedores concorrentes. A primeira – o caminho de Zukor – tinha suas limitações, e, por isso, sem mais delongas, Laemmle e Fox se tornaram produtores de cinema. Assim nasce o estúdio de Hollywood, não por escolha, muito menos por glamour, mas por necessidade imperiosa.

O estúdio de Laemmle foi montado perto da Union Square e logo começou a fazer filmes em ritmo acelerado, com o mínimo custo possível, apelando para fornecedores franceses a fim de obter película virgem (já que a Eastman Kodak fazia parte do Truste). Ele deu o nome de Independent Motion Picture Company (IMP) à empresa, que depois ficaria conhecida como Universal Studios.¹⁷ Fox veio logo atrás e criou a Fox Features, cuja primeira produção foi Life’s Shop Window. A essa altura eles encontraram Zukor: recém-rejeitado por Kennedy, entrou para o grupo em 1912, produzindo filmes centrados em grande astros, no estilo europeu.¹⁸

Com o aumento de produtores insurgentes aliados à Paramount, a guerra industrial atingiu novo nível de intensidade. Uma coisa era distribuir filmes de forma ilícita, mas a produção independente era uma ameaça ao cerne do monopólio legal do cinema. O simples fato de operar uma câmera sem dispor de licença era uma violação das patentes de propriedade do Truste. Em 1910, este deu início a uma campanha jurídica de terra arrasada para fazer de Laemmle um caso exemplar. Em três anos, os advogados do Truste abriram 289 processos contra ele. O biógrafo de Laemmle descreve a estratégia do Truste da seguinte maneira:

Mandados de interdição – que haja grande número de mandados de interdição, que sobejem de todos os lados, que enxameiem nos tribunais federais e estaduais. Esquadrinhem o país em busca de infrações, ponham espiões em cada câmera independente, em todas as máquinas de projeção, rolos de filme, tudo que puder ser achado. Que as ações se reproduzam e se multipliquem.¹⁹

Poucas vezes a tensão essencial entre liberdade de expressão e propriedade intelectual foi tão exposta e tão explícita como no caso dos processos do Truste sobre as patentes. Usando todo seu poder econômico e as leis de patente, ele conseguiu usar o poder do Estado para tentar destruir a concorrência e um novo tipo de filme ainda no nascedouro, deixando apenas uma escolha em aberto. De tempos em tempos, no movimento do Ciclo, uma pequena desobediência da lei acaba se provando útil.

A rixa original entre a costa Oeste e a costa Leste

O historiador Lewis Jacobs escreveu: “Os independentes fugiram de Nova York, o centro da produção, para Cuba, Flórida, São Francisco e Los Angeles. … O refúgio mais seguro era Los Angeles, onde bastava dar um pulinho até a fronteira do México para escapar de mandados e intimações.”²⁰ Seja o que for que hoje represente, Hollywood já foi um lugar para onde iam os fora da lei da indústria, a fim de se esconder.

Em várias ocasiões, a história do cinema, basicamente escrita por cineastas, tende a romantizar a grande mudança para o Oeste como a fuga da família Von Trapp pelos Alpes Suíços. Vamos examinar, por exemplo, o relato de Maurice Bardèche:

Por toda sua audácia e astúcia, os fora da lei estavam prestes a ser derrotados quando de repente surgiu uma salvação. … Juntaram rapidamente suas câmeras, cenários pintados e caixas de maquiagem e partiram num êxodo para o Oeste. … Ali onde o céu ensolarado tornava os estúdios desnecessários. Algumas tábuas, umas árvores, um bangalô para dormir e um café nos momentos de lazer eram o bastante. Se aparecessem detetives, eles reuniam atores, cenários e câmeras num carro e desapareciam por alguns dias do outro lado da fronteira.²¹

Menos romântico, Tino Balio lembra que o próprio Truste já produzia filmes em Los Angeles antes da chegada dos independentes.²² Basta dizer que em meados dos anos 1910 o subúrbio de Hollywood era a nova casa dos independentes, com setenta produtoras, inclusive a Fox e a Universal, localizadas nas vizinhanças.

Seria bom fazer uma pausa para perguntar: o que exatamente estava em jogo nessa rixa entre os dois lados do país? O Truste era um cartel com a intenção de monopolizar a indústria. Os textos de economia afirmam que a ineficiência do monopólio vem de sua tendência a restringir o fornecimento e aumentar os preços. Mas, no caso do cinema, o objetivo era baratear o produto, portanto, o efeito era a redução dos preços – será que isso seria um problema? Sim, e de fato este é um caso em que a maior ameaça do monopólio não é à economia, mas à expressão. As regras do Truste não controlavam apenas os preços, mas a própria natureza do que poderia ser o cinema como meio criativo. Numa indústria da informação, o custo do monopólio não pode ser medido apenas em dólares, mas também nos seus efeitos sobre a economia de ideias e imagens, restrições que podem, em última análise, chegar à censura.

Esse não é apenas um caso de idealismo da Primeira Emenda. Como já vimos, o veto às importações impediu os americanos de usufruir ou participar da evolução do cinema tal como ela acontecia na Europa. Os severos limites domésticos da metragem (em geral, os filmes duravam dez minutos, raramente chegavam a vinte) tornavam difícil, se não impossível, uma filmagem mais complexa. O veto aos “astros” também era um obstáculo. Tentando evitar o problema da “celebridade” – um artista que conquistasse um público poderia levar a exigências salariais desmedidas e a custos mais altos –, o Truste sem querer neutralizou o incentivo para que a interpretação cinematográfica se desenvolvesse como arte ou profissão séria.

Por último, e talvez ainda mais prejudicial, havia o fato de o Truste se arrogar o papel de censor oficial. O conglomerado simplesmente não permitia a realização ou exibição de filmes que considerasse inapropriados. Para isso, pegou algumas dicas com a National Board of Censorship, organização privada surgida em 1909 para analisar o conteúdo moral dos filmes. E o seu ponto de vista, era bastante abrangente. Não só a lascívia podia ser vetada: até cenas que dessem a impressão de que um arrombamento era coisa fácil de fazer, por exemplo, violavam o imperativo de uma moral ilibada.²³ E assim, a National Board e o Truste, instituições privadas fora da alçada de qualquer escrutínio ou responsabilidade constitucional, funcionavam de fato como censores de filmes nos Estados Unidos.

Isso não quer dizer que os independentes, embora rebeldes, fossem cruzados da Primeira Emenda. Eles queriam abrir a indústria cinematográfica por suas próprias razões comerciais, e não como agentes da liberdade de expressão. A era aberta do cinema não foi, como a do rádio, produzida pelo idealismo dos amadores. No entanto, fosse qual fosse o motivo por trás do instinto lutador de Laemmle e de Fox contra o Truste, o efeito foi abrir caminho para um novo e poderoso meio de expressão. Uma vez liberada, a indústria cinematográfica seria o exemplo extremo de como um mercado industrial aberto e uma economia aberta podem se sobrepor de forma integral.

Enquanto prosseguia a batalha entre os independentes e o Truste, este último, talvez cada vez mais desesperado, começou a impor sua lei com as próprias mãos. Chegaram os reforços particulares, baseados na teoria de que “já que uma restrição não impede um homem de fazer filmes, que se quebrem as câmeras”.²⁴

O resultado

Em 1912, não estava nada claro se Hollywood ou o Truste da Costa Leste dominariam o futuro do cinema americano (nem, a propósito, se o cinema americano predominaria sobre o europeu). Não havia razão para apostar em Hollywood. Como escreve o historiador Paul Starr: “O Truste consistia quase totalmente em homens de negócio anglo-protestantes, e sua figura central, Thomas Edison, era uma lenda americana, enquanto os independentes eram quase todos judeus imigrantes socialmente marginalizados, sem apoio financeiro nem conexões políticas significativas.”²⁵ A Edison Company e o Truste tinham suas patentes, muito dinheiro, controle dos teatros e da distribuição, e todas as vantagens decorrentes do fato de ser “o primeiro a chegar”.

Ainda assim, no decorrer dos anos 1910, o Truste ficava cada vez mais fraco, enquanto os independentes se tornavam cada vez mais fortes. Por quê?

A perplexidade aumenta ainda mais se compararmos a batalha na indústria cinematográfica com o que estava acontecendo na indústria telefônica. Nas duas situações havia um grupo de “independentes” que se opunha a pretensos monopolistas: num caso, o “Truste Edison”, em outro, a AT&T. Mas os resultados foram opostos: a AT&T sufocaria os fazendeiros e seus arames farpados, conquistando o controle da telefonia nos Estados Unidos durante décadas, enquanto Hollywood reduziria as origens do cinema na Costa Leste a uma curiosidade trivial.

Embora não haja uma explicação só para a vitória dos independentes, podemos dizer que eles venceram por um processo de investimentos em inovação – ao acertar qual seria o passo seguinte no cinema e atrair capital para esse prognóstico. No lugar das intermináveis amenidades oferecidas pelo Truste, os independentes importaram grandes filmes europeus (como Rainha Elizabeth) ou produziram filmes igualmente ambiciosos e complexos, criando assim uma demanda para seus produtos.

Em An Empire of Their Own: How the Jews Invented Hollywood, Neal Gabler defende um ponto de vista diferente, comparando a sensibilidade cultural dos Wasp (sigla em inglês para “brancos, anglo-saxões e protestantes”) à dos judeus, na época. Para os primeiros, “o cinema seria sempre uma novidade”. Como esses “Wasp estão ficando mais velhos”, escreveu, “eles vão perdendo contato com o público mais jovem, urbano e étnico – o público do qual se originaram, pouco tempo atrás, os distribuidores judeus e proprietários de teatro”.²⁶

Além do mais, os empresários de Hollywood acreditavam que conseguiriam financiamento em Wall Street, num período em que só a ideia de um banco financiar um produto cultural era inimaginável. Por seu lado, o Truste demorou a apelar para os bancos, dependendo obstinadamente de seu sistema de preços fixos.²⁷ Mas os preços estabelecidos para pagar os produtores limitavam os orçamentos, diminuindo a flexibilidade das produções e fazendo com que um filme do Truste não conseguisse se diferenciar nem ser tão convidativo quanto os filmes independentes ou estrangeiros. Como Zukor observou certa vez: “O que eles estavam fazendo só tinha a ver com técnicos. Eu estava falando… de show business.”²⁸

Simplificando, podemos dizer que o Truste, ao contrário da AT&T, não tinha a Casa Morgan atrás de si, e talvez isso seja o suficiente. Pelo que vimos, a história da cultura americana costuma ser um caso de financiamento tanto quanto de méritos artísticos. O Truste se fiou demais nos preços baixos, nas leis de patente e nos advogados, enquanto a AT&T apoiou-se mais em seu poder de financiamento, aspecto bem mais confiável.

DE UM MODO GERAL, os cartéis tentam ficar longe dos tribunais, assim como os fugitivos, mesmo que injustamente acusados, preferem passar longe das delegacias de polícia. De maneira estranha, o Truste gastou a maior parte de seu tempo nos tribunais, e foi onde encontrou seu destino final. Numa luta de boxe industrial, em 1912, Fox e Laemmle moveram ações antitruste para se defender contra os processos sobre patentes abertos pelo Truste.

Tanto no nome como de fato, o Truste era um alvo tentador para as leis antitruste, pois não fazia segredo de que era um cartel de preços fixos. Como escreve James Grimmelmann, “o Nono Círculo do inferno antitruste está reservado aos que fixam preços”.²⁹ Essas ações chamaram atenção do governo Taft, que começou a fazer investigações por conta própria.

A defesa do Truste contra as acusações de fixação de preços foi fascinante, mas nada convincente. No tribunal, eles admitiram abertamente seu propósito de dominar a indústria cinematográfica. Argumentaram, contudo, que sua existência era necessária para “aprimorar a arte” do cinema e impor a censura em nome do governo, preenchendo uma “função negligenciada pelo Estado”. A proposta, na verdade, era que o Truste deveria estar acima da lei porque, como regulador privado da livre expressão, ela realizava um serviço público.

A pretensão de atuar como censor interino deve ter parecido menos bizarra no clima da jurisprudência e da cultura da época. Mas essa teoria não convenceu os tribunais, e o Truste não conseguiu fechar um acordo que o salvasse. Não que houvesse muito a ser salvo àquela altura, pois suas fileiras e seus cofres estavam exauridos. Em 1915, um tribunal distrital federal finalmente ordenou a dissolução do Truste.³⁰ Pela primeira vez, a indústria cinematográfica americana tornou-se aberta.

UMA VEZ ABERTA, a indústria cinematográfica americana se embrenhou por caminhos que poucos conseguiriam imaginar. Uma indústria famosa pela falta de imaginação entrou numa impressionante era de fôlego criativo, logo ameaçando a Europa como nunca poderia ter feito antes. Só a quantidade de produtores e exibidores em ação significava que todos os gêneros podiam ser explorados até os limites máximos, e que havia uma demanda a ser atendida. Em 1914, 4.229 filmes foram resenhados pela imprensa (uma média de mais de onze filmes por dia). Novos segmentos proliferaram para cada nicho de mercado identificado: negros, judeus, irlandeses, socialistas, racistas, anarquistas, sindicalistas e seus opositores. Como escreve o historiador de cinema Steven Ross, “o custo relativamente baixo da produção e a constante demanda de filmes faziam com que os produtores favorecessem seus sentimentos políticos, assim como os dos diretores e escritores”.³¹ Por conseguinte, entre o final dos anos 1910 e durante todos os anos 1920, o cinema foi um meio incrivelmente fecundo e diversificado – “tão diversificado quanto o pensamento humano”, citando a descrição que um parecer da Suprema Corte nos anos 1990 daria sobre a internet.³²

O início da Primeira Guerra Mundial na Europa abriu um amplo caminho para a supremacia global dos americanos. A indústria cinematográfica europeia, assim como outros aspectos da cultura, jamais se recuperaria totalmente da guerra, e Paris perdeu seu lugar como capital mundial do cinema. A poderosíssima Pathé foi vendida em partes. George Méliès, o mais famoso diretor do começo dos anos 1900, teve um destino cruel. Com seus estúdios sob o comando do Exército francês e precisando desesperadamente de dinheiro, Méliès vendeu seu arquivo cinematográfico para um comerciante de ferro-velho, que derreteu tudo para fazer calçados. Nos anos 1920, viu-se Méliès vendendo doces e brinquedos num estande na estação de trem de Montparnasse.

O que aconteceu com o Truste Edison? Todos os seus participantes logo mergulharam na obscuridade ou foram cooptados, com exceção da Eastman Kodak, que na época do colapso já havia abandonado o Truste. Nos anos 1920, o cartel que uma década antes dominava o cinema americano como se fosse invencível havia sido eliminado.

A maioria dos fundadores de Hollywood ficou rica e famosa, incluindo os primeiros rebeldes, Laemmle, Fox e Hodkinson. Seus estúdios – Universal, Twentieth Century Fox, Warner Bros. e Paramount – continuam a dominar o cinema americano. Todavia, como veremos, mais importante ainda que todos esses nomes seria o homem que encontramos à espera, do lado de fora daquele escritório na cidade de Nova York, Adolph Zukor.

a O título em francês era Les amours de la reine Élisabeth.

5. Centralizar todas as atividades do rádio

“É INCONCEBÍVEL”, disse o secretário do Comércio Herbert Hoover, na primeira conferência nacional sobre o rádio, em 1922, “que tenhamos de permitir que uma variedade tão grande de serviços, notícias, entretenimento, educação e propósitos vitais do comércio seja inundada com palavrório publicitário.”¹ As observações de Hoover refletiam a sabedoria vigente na época: a publicidade no rádio era inaceitável. Ou seja, elas refletiam o que era a transmissão radiofônica no início dos anos 1920: uma indústria descentralizada, fundada na noção idealizada de uma tecnologia emergente, a utopia tecnológica de sua época.

Hoover convocaria muitas outras reuniões semelhantes em Washington D.C. para criar alguma forma de autorregulamentação da indústria radiofônica. Ele não acreditava em leis, comandos ou controles, mas no que chamava de “voluntarismo”.² De forma inescapável, esse ideal significava reuniões para se chegar a um consenso quanto a normas unânimes em um ambiente amistoso.

De acordo com um relatório da primeira conferência, todos concordavam que “publicidade direta em serviços de transmissões radiofônicas [deveria] ser totalmente proibida”. J.C. McQuiston, diretor de publicidade da fabricante de rádios Westinghouse, falou em nome de muita gente quando escreveu que a publicidade “arruinaria o setor de radiodifusão, pois ninguém aguentaria isso”.³

Porém, apesar de Hoover e do idealismo dos sonhadores do rádio, outras forças tinham seus próprios projetos para o futuro dessa mídia. Ouvintes sintonizados na Weaf de Nova York por volta das 5h15 da segunda-feira, 28 de agosto de 1922, ouviram o seguinte:

Deixe-me recomendar a você, que valoriza sua saúde, suas esperanças e a felicidade de seu lar, que se afaste das massas sólidas de tijolo, onde a mirrada abertura para deixar entrar uma fresta de sol é chamada, de forma zombeteira, de raio de luz, e onde as crianças crescem famintas por um pedaço de grama e pela visão de uma árvore.⁴

Essa propaganda, de um projeto habitacional chamado Hawthorn Court, foi o primeiro anúncio publicitário feito pelo rádio no mundo. No formato do que agora chamamos de infomercial, o spot instava os ouvintes a sair de Manhattan em busca do frondoso conforto do Queens. Foi também o tiro inaugural do que se tornaria uma batalha para redefinir o rádio e, em última análise, para transformá-lo numa mídia fechada.

A Weaf era o carro-chefe da AT&T, o monopólio da telefonia. Mais que Hoover ou qualquer outro indivíduo ou entidade, a AT&T, como se viu, iria definir as radiotransmissões e o entretenimento americanos desde que foi criada. Na verdade, enquanto a NBC às vezes se autodesignava a “Primeira Rede Americana”, foi a Bell quem chegou na frente: em 1924, seu National Broadcasting System (NBS) compreendia dezesseis estações que atingiam 65% dos lares americanos com aparelho de rádio.⁵ Num grau que poucos reconhecem, as poderosas redes de transmissão CBS, ABC e NBC, que dominariam a vida doméstica nos Estados Unidos do século XX, eram todas descendentes ideológicas do sistema Bell.

“Não se pode fazer publicidade no rádio; arruinaria o setor de radiodifusão, pois ninguém aguentaria isso.”

A AT&T tinha uma vantagem essencial nas primeiras transmissões radiofônicas: era dona do monopólio do único método prático de transmitir sons pelo país, ou seja, a rede de longa distância. A rede construída para transportar o tráfego telefônico se adaptava perfeitamente à transmissão de programas radiofônicos.a Como dividendo imprevisto da sagacidade de Vail, a AT&T era a única empresa em condição de formar uma entidade que o mundo nunca vira antes: uma rede de transmissão. O valor de uma rede, se comparado a uma mera estação, está na capacidade de desenvolver uma economia de escala. Mesmo no início dos anos 1920, a produção de um programa para dezesseis estações significava que a AT&T podia juntar as receitas de dezesseis plateias diferentes e criar um só produto da mais alta qualidade. Foi a rede que tornou possível a produção e transmissão de notícias e entretenimento da forma como conhecemos hoje. A rede NBS também fez com que os presidentes norte-americanos, a começar por Calvin Coolidge, tivessem seus discursos transmitidos para o país inteiro em tempo real, e que se formasse um nicho político que atingiria o auge com as fireside chats (conversas ao pé do fogo) de Roosevelt.

Mas estamos nos antecipando. Por mais importante que seja o desenvolvimento da rede do National Broadcasting System, da AT&T, ele fora precedido por outra inovação da Bell: a publicidade – uma força incomparável na história cultural do século XX. Contudo, seu significado nos anos 1920 era criar um novo e mais sustentável modelo de negócios para uma estação radiofônica. A venda de aparelhos de rádio – a forma comum de recolher dividendos – representava um bom negócio, mas limitado, pois, em última instância, poucos lares precisavam de mais de um aparelho. As receitas de publicidade, contudo, poderiam se expandir indefinidamente – pelo menos era assim que se pensava na época.

Depois de um tempo, a publicidade parecia ter licença até para imprimir dinheiro, e o efeito do modelo de receitas introduzido pela transmissão radiofônica não pode ser subestimado. Isso despertou na AT&T – e depois no resto da indústria – um irresistível incentivo não só para transmitir mais, como também para controlar e centralizar esse meio. Para saber por que, compare os modelos anteriores: quando a receita vinha da venda de aparelhos de rádio, era desejável que houvesse o maior número de pessoas possível transmitindo – organizações não lucrativas, igrejas e outras entidades não comerciais. Quanto mais transmissores, maiores os incentivos para que os consumidores comprassem um aparelho, e maiores os rendimentos da indústria. No entanto, com a introdução dos anúncios, o rádio se tornou um jogo de soma zero para a atenção dos ouvintes. Cada estação queria a maior audiência possível para sua programação e seus anúncios. Dessa forma, a publicidade transformou em rivais dois velhos amigos, o rádio comercial e o não lucrativo.

No início, a AT&T negou qualquer interesse na publicidade, definindo sua posição na indústria radiofônica nos termos com que salvara sua liderança na telefonia: o “serviço público” das ondas aéreas. Quando se preparava para operar a Weaf, na 660 AM, a empresa lançou um comunicado: “Qualquer um que deseje usar essas instalações para uma transmissão radiofônica deve tratar das disposições com o sr. Drake, gerente comercial.”⁶ Assim como no caso do telefone, por uma certa quantia, qualquer pessoa podia entrar na rede radiofônica da AT&T e transmitir o que quisesse. Em certo sentido, o conceito de serviço público propiciava cobertura e uma isenção plausível de qualquer modificação no modus operandi: a AT&T não estava fazendo publicidade – mas seus clientes estavam.

Essa cautela também indicava os tipos de publicidade permitidos pela empresa no início. Eram vetadas quaisquer menções a preços ou outros possíveis detalhes dissonantes, como a cor de um pacote ou a localização de uma loja. Por conseguinte, por mais ridículo que pareça, muitos dos primeiros anúncios assumiam uma forma mais educativa que comercial. O primeiro anúncio radiofônico da Gillette, por exemplo, era a leitura de uma história da barba.⁷ Com o tempo, a NBS também desenvolveria a ideia de programas e ações patrocinados, sendo que os primeiros foram A&P Gypsies e Eveready Hour.⁸ Assim, foi a NBS que originou o “entretenimento que vende”, e foi ela a pioneira da programação de rádio com o objetivo de transformar cidadãos em consumidores – a fórmula básica que vem dominando o rádio e a televisão nos Estados Unidos há mais de oito décadas.

Em poucos anos, toda a indústria radiofônica estava frenética para imitar o modelo da AT&T – o que não surpreende, considerando a obviedade das grandes vantagens obtidas. A publicidade e o patrocínio deram às emissoras uma base financeira sustentável – dinheiro de verdade para pagar os músicos e locutores, que antes trabalhavam de graça, com todas as limitações de qualidade que esses acordos implicam. Mas, sem a rede de longa distância da AT&T, era só isso que a concorrência podia conseguir.

Quando uma mídia utópica e aberta como era o rádio começa a se fechar, parece que forças sinistras entram em ação. Há algo de verdadeiro nessa impressão, e o exemplo máximo foi a criação, pelo Terceiro Reich, de um sistema de transmissão centralizado para propaganda. Porém, com a mesma probabilidade, o fechamento é motivado pelo desejo de qualidade e de escala – a vontade de melhorar, até de aperfeiçoar o meio e realizar seu pleno potencial, que acaba limitado pelo sistema aberto, apesar de todas as suas virtudes. Foi o programa Eveready Hour que abriu o caminho para uma transmissão mais bem-acabada e de melhor qualidade.⁹

Que não reste dúvida de que a AT&T tinha uma noção muito clara de como deveria ser a estrutura da indústria radiofônica. A empresa não via razão para não aplicar mais uma vez os ideais vitoriosos de Vail, antevendo um monopólio radiofônico vibrante e magnânimo, atrelado ao monopólio da telefonia. Como revelou A.H. Griswold, executivo da AT&T, num discurso de 1923, com toda a insolência onipotente daquela cultura corporativa:

Nós temos sido muito cautelosos até o presente, para não afirmar ao público, de algum modo, pela imprensa ou em qualquer de nossas conversas, que o sistema Bell deseja monopolizar a radiodifusão; na verdade, contudo, este continua a ser um trabalho telefônico, e nós somos pessoas da telefonia, podemos fazer isso melhor que ninguém; e me parece claro que a conclusão nítida e lógica a que se deve chegar é que, cedo ou tarde, de uma forma ou de outra, nós temos de fazer esse serviço.¹⁰

Para fechar o círculo, a AT&T começou a fabricar aparelhos de rádio, tendo presenteado o presidente Coolidge com um de seus modelos mais atraentes.¹¹ Num golpe final, que até hoje inspira acalorados debates a respeito da neutralidade das redes, os novos rádios da AT&T eram projetados para receber apenas frequências de transmissão da AT&T – e, sem surpresa alguma, apenas a programação da AT&T.b

A resistência do rádio

Em meados dos anos 1920, parecia provável, se não até certo, que a AT&T dominaria a indústria do rádio. A empresa detinha as sempre importantes linhas de longa distância, e seu presidente, Walter Gifford, era agressivo e gostava de conquistas, como seu predecessor. A única coisa que se interpunha em seu caminho era uma companhia à qual o governo dos Estados Unidos já tinha concedido o monopólio do rádio, assim como a AT&T havia garantido seu mandato para controlar a telefonia. Portanto, a luta que estava forjando o futuro da radiodifusão seria substancialmente diferente da guerra travada pela Bell contra seus rivais liliputianos na telefonia.

Já tivemos nosso primeiro encontro com a Radio Corporation of America no ringue de uma luta de boxe, em 1921, mas essa estranha criatura precisa de apresentação melhor, lançando mão de algumas analogias históricas. Estruturalmente, a RCA era muito parecida com a BBC, a primeira do país; porém, ao contrário da empresa britânica, não foi estabelecida nem era sustentada por recursos públicos. Aliás, a RCA foi criada em 1919, sobretudo em resposta à insistência da Marinha para que todas as tecnologias radiofônicas vitais ficassem de posse de uma empresa americana, no interesse da segurança nacional.¹² Assim, a RCA foi formada a partir da já existente American Marconi Company para reunir e explorar os direitos de uso de mais de 2 mil patentes de propriedade da General Electric, United Fruit, Westinghouse e AT&T. Por causa das licenças, a General Electric (GE) tornou-se a dona majoritária da RCA, mas a AT&T e a Westinghouse também detinham uma parte substancial. Esse fato resultou em um dos aspectos mais peculiares da competição pela radiodifusão: a AT&T estava em luta com suas próprias subsidiárias.

O general da batalha da RCA contra a AT&T era David Sarnoff, gênio da guerra industrial também presente na transmissão daquela luta de boxe em 1921, e que aparece de forma recorrente nesse drama.¹³ Sarnoff estava no meio da carreira, uma estrela ascendente na RCA, quando de súbito recebeu a tarefa de enfrentar a AT&T e de se tornar o magnata decisivo da radiodifusão nos Estados Unidos. A metáfora já foi usada antes, mas ele adorava se imaginar como um Davi enfrentando Golias. De sua parte, Gifford, da AT&T, no começo se recusou terminantemente a negociar com Sarnoff, a quem dizem que definia como um “judeu arrasador”.¹⁴

Embora a AT&T fosse básica e prioritariamente uma companhia telefônica, era também a maior e a mais agressiva das duas empresas, e parecia ter uma vantagem decisiva: a propriedade da rede, as únicas linhas de transmissão a longa distância de qualidade. Contra a AT&T, a RCA enfrentaria os mesmos problemas de acesso e interconexão que haviam desgraçado os Independentes da telefonia nos anos 1910.

Vamos fazer uma pausa para pensar como teriam sido as coisas se Sarnoff não tivesse encontrado um jeito de obter o que parecia impossível, e a AT&T tivesse vencido a batalha pelo rádio. Imagine se quase todas as estações e todos os aparelhos de rádio dos Estados Unidos fossem da AT&T, assim como todos os telefones e cabos. O poder que a Bell teria sobre a cultura e as comunicações estaria além de qualquer comparação nos anais da democracia, equivalente em estrutura apenas aos regimes fascistas e comunistas que se organizavam na Europa.

Mas vamos voltar à nossa história. Sarnoff precisava de uma rede para competir com a AT&T, mas não havia uma maneira óbvia de fazer isso. Apesar do compromisso comum de prestar um serviço público, a Bell negava a qualquer estação de rádio rival acesso a seus cabos. Segundo um dos biógrafos de Sarnoff, um executivo da Bell chegou a dizer-lhe: “A transmissão por cabo é nossa. Fique fora disso.”¹⁵ A RCA fez experiências de contratos de leasing com outras redes de telégrafo (de menor qualidade) para transmitir sua programação, mas o resultado foi “um grande zumbido”.

E foi por isso que Sarnoff concebeu uma mudança de tática. Como já se mencionou, a AT&T estava proibida de fabricar aparelhos de rádio, pois tinha assinado um acordo com a RCA pelo qual ela não tinha “licença … para fazer, alugar ou vender aparelhos telefônicos sem fio, exceto como parte de, ou para uso direto em, conexão com aparelhos de transmissão produzidos pela empresa”.¹⁶

Sarnoff decidiu apostar o futuro de sua empresa, baseando-se na discutível ambiguidade desse legalismo. Sob os termos do acordo, ele provocou um procedimento secreto de arbitragem contra a AT&T, afirmando que seus novos aparelhos de rádio violavam as condições da licença de associação da RCA.¹⁷ Teve muita sorte ou soube ler com mais astúcia que os outros executivos a linguagem contratual, porque, depois das audiências, o árbitro não só considerou que a AT&T estava violando o acordo de patentes, ao construir aparelhos de rádio, como também que suas atividades de radiodifusão eram ilegais.

Infelizmente para a AT&T, a decisão do juiz coincidiu com a derrota em outro processo crucial a respeito da patente do tubo a vácuo, sem o qual eles não podiam mais fabricar receptores de rádio nem equipamentos de transmissão. Além de todos esses reveses, mais ou menos ao mesmo tempo, a Federal Trade Commission (FTC), uma nova agência criada para aplicar as leis antitruste, deu início a uma investigação sobre a indústria radiofônica.

Com certeza a AT&T tinha muito a perder com outra colisão com qualquer agente antitruste. Mesmo assim, sem querer admitir a derrota, a empresa reagiu com um relatório reclamando de violações do estatuto por parte da RCA. O absurdo não passou despercebido a ninguém: a AT&T, o monopólio telefônico sancionado pelo Estado, acusava outro monopólio criado pelo Estado, a RCA, de ser um truste ilegal, com o claro objetivo de impedir que a RCA explorasse um mercado criado pela própria RCA – com a cooperação explícita da AT&T!

Esse não era o conceito de concorrência de Adam Smith, nem o de Schumpeter, mas era a própria política industrial norte-americana entrando em parafuso. E toda essa manobra, que poderia ter mudado a cultura e as comunicações nos Estados Unidos, ocorreu por baixo do pano da confidencialidade corporativa, tornando-se pública somente a partir de investigações acadêmicas, décadas mais tarde.

Apesar das bravatas iniciais, em algum momento, em 1926, a AT&T perdeu a vontade de lutar pelo rádio. As razões nunca foram completamente elucidadas, mas está claro que, nessa época, os oponentes foram apanhados em algo semelhante ao “dilema do prisioneiro”. Qualquer dos dois lados poderia tentar vencer a parada tornando públicas suas acusações e se arriscando a uma longa e dispendiosa batalha jurídica no plano federal. Ou poderia fazer algum tipo de acordo secreto. Eles escolheram a segunda opção. As duas empresas decidiram trabalhar juntas num novo serviço de transmissão nacional, com base na NBS da Bell. A AT&T venderia sua rede e suas estações para a RCA, preservando a rede de longa distância, enquanto a RCA assumiria o resto. Embora o acordo atendesse aos interesses das duas companhias, não havia dúvida de que a AT&T havia recuado, e que o acordo fora uma grande vitória para Sarnoff – que, assim como Bell havia feito para assustar a Western Union nos anos 1870, usou a lei para evitar que a AT&T dominasse completamente o rádio.

Dessa forma, enquanto supostamente o rádio se desenvolvia nos Estados Unidos sem intervenção direta do governo, ao contrário do modelo britânico, na verdade, havia duas empresas privilegiadas, patrocinadas pelo governo, duelando pela mesma recompensa industrial num confronto sem sangue. Afinal, o National Broadcasting System da AT&T nunca morreu, apenas se metamorfoseou um pouco. Quando enfim voltaram a se falar, Walter Gifford e David Sarnoff relançaram a entidade com um novo nome só um pouco diferente:

ANUNCIANDO A NATIONAL BROADCASTING COMPANY, INC. (NBC)… O objetivo dessa empresa será fornecer os melhores programas disponíveis para transmissão nos Estados Unidos … A Radio Corporation of America não está de forma alguma buscando um monopólio do ar. … Almeja, contudo, fornecer maquinário que assegure uma distribuição nacional de programas e uma ampla distribuição de programas da mais alta qualidade.¹⁸

Assim nascia a NBC, e com ela um novo ideal para a radiodifusão nos Estados Unidos.

Um novo modelo americano

“O comercialismo é o coração da indústria de transmissão nos Estados Unidos”, escreveu Henry Lafount, comissário da Federal Radio Commission (FRC), em 1931.¹⁹ Nos anos 1930, os tempos tinham mudado de verdade para o rádio no país. O que outrora fora um meio amplamente aberto, uma província de amadores e diletantes, agora se tornava um grande negócio dominado pelo Truste do Rádio: o que fora uma tecnologia não regulamentada passava ao controle e comando de uma agência federal.

A ascensão do modelo AT&T/NBC levou diretamente a essa transformação. Durante a maior parte dos anos 1920, a regulamentação do rádio no país foi tênue, prevalecendo a visão de Hoover sobre a virtude voluntarista, apoiada na esperança de que a boa vontade tornasse desnecessárias as regras formais. Porém, com as redes e a publicidade como novos mecanismos de viabilidade financeira, os maiores transmissores e fabricantes de aparelhos de rádio não precisavam mais da imparcialidade do governo. Em vez disso, eles queriam uma política governamental que favorecesse decisivamente a transmissão comercial. Talvez surpreenda considerar Hoover um idealista ingênuo, mas, nesse contexto, ele foi isso mesmo. As empresas pequenas e dependentes das vendas de aparelhos de rádio, que estavam bastante contentes com a regra de Hoover, lançaram um ataque contra sua autoridade. Em 1926, Eugene McDonald, presidente da National Association of Broadcasters (NAB) e da Zenith Corporation, acusou o presidente de “controlador soberano do rádio” e chamou-o de “czar supremo”. Desobedecendo as regras de Hoover, McDonald começou a usar frequências reservadas para os canadenses, provocando uma luta em potencial contra o Império Britânico. Hoover não teve escolha a não ser ordenar que ele cessasse suas atividades, mas McDonald abriu um processo contra o direito de o presidente fazer aquilo, e um tribunal federal distrital declarou que ele jamais tivera autoridade para conceder frequências de rádio.²⁰

Foi na esteira da derrota de Hoover, em 1927, que o Congresso viu a necessidade de criar a Federal Radio Commission (FRC), como órgão dedicado exclusivamente aos problemas das comunicações nos Estados Unidos, uma agência do Congresso de enorme importância em nossa narrativa mais ampla. Infelizmente, a FRC estava maculada desde o início por sua política ligada aos interesses da NBC e da Marinha. A principal preocupação do Congresso, ao estabelecer a agência, parece ter sido negar a Hoover, já promissor aspirante à Presidência do país, um poder excessivo sobre o rádio: daí se criar uma comissão independente, em oposição à autoridade do Departamento de Comércio.²¹ Poderiam também ter tentado estabelecer um órgão com mandato de serviço público, como a BBC, ou que preservasse a diversidade das transmissões radiofônicas. Mas não fizeram uma coisa nem outra, instituindo, em vez disso, apenas uma nova burocracia em geral considerada cativa ab initio.²²

Depois de um período de dificuldades para encontrar funcionários, a FRC, fundada para favorecer a radiodifusão “em geral”, quase de imediato atropelou o caminho que Hoover havia percorrido com tanta leveza. Este se imaginava como um jardineiro cuidadoso, tentando cultivar estações de rádio comerciais, educativas e com outras atividades não lucrativas, no mesmo dial; mas a FRC via sua própria missão como um mote para sulcar o dial do rádio, abrindo caminho para um rádio melhor e maior no futuro. Ao realizar seu trabalho de limpeza nas ondas curtas, a agência se apoiou numa nova distinção entre as chamadas estações de serviços públicos em geral e estações com publicidade. Os termos, na verdade, eram sinônimos para “grandes” e “pequenas”, respectivamente, mas parece que era mais fácil bater no cachorro morto se fosse possível rotulá-lo de propagandista, embora o sentido pejorativo atual do termo ainda não existisse até passar a ser empregado para qualificar a comunicação na Alemanha nazista. De qualquer forma, fosse qual fosse o nome, a FRC favorecia as grandes estações da rede afiliadas à NBC (depois CBS). Como as grandes operadoras tinham equipamentos superiores, com programações mais ricas e variadas, a FRC poderia alegar, até de forma plausível, que elas serviam melhor ao público.²³

Como a Comissão logo anunciaria: “Não há espaço na banda de transmissão para que cada escola de pensamento religioso, político, social e econômico tenha uma estação própria, com seu porta-voz no éter”²⁴ – pronunciando assim ao fechar uma conhecida estação no Kansas, famosa por divulgar charlatanice médica.

O que de cara parece chocante nesse pronunciamento é o quanto se assemelha a uma calculada antítese à Primeira Emenda. Uma análise menos visceral revela que se baseava numa falsa premissa tecnológica. É verdade que a interferência era um problema. Se não houvesse alguma ordem no dial do rádio, nenhuma estação poderia ser ouvida. Mas a FRC teve a opção de apoiar muitas estações de menor porte ou poucas de maior porte. Na verdade, havia espaço para bandas de transmissão de todas as escolas de pensamento, se os direitos de difusão fossem confinados a localidades e transmissores de baixa voltagem. Era simplesmente uma questão de como se dividiria o éter.

O ponto de vista da FRC estava bem alinhado com os da RCA, da NBC e do resto da indústria, que agora não mais dependiam de muitas estações de rádio, mas de grandes audiências para poucas estações. A missão do governo era liberar frequências, de modo a abrir espaço para emissoras que pudessem chegar a grandes áreas ou ao país todo de uma só vez – os chamados “canais limpos”. Com a Ordem Geral nº 32, a FRC exigiu que 164 estações menores demonstrassem suas razões para não ser abolidas.²⁵ A comissão foi além com a Ordem Geral nº 40, que reconfigurou todo o dial do rádio, fechando ou reduzindo centenas de pequenas estações para criar quarenta canais limpos nacionais, e atulhar os outros seiscentos canais nas cinquenta frequências que sobraram. Depois da Ordem nº 40, escreve Robert McChesney, “a transmissão radiofônica nos Estados Unidos logo se cristalizou como um sistema dominado por dois canais nacionais apoiados por publicidade comercial”. O comissário Lafount definiu essa atitude como “a estrutura ou o próprio alicerce” da radiodifusão americana – e na verdade era isso mesmo.²⁶

Mas havia muito a ser dito em defesa dessa nova atitude. As redes dos anos 1930 podem merecer os créditos por terem criado um grande número de ouvintes para programações de qualidade, como as famosas séries radiofônicas dos anos 1930. Talvez refletindo o ideal de monopólio esclarecido da AT&T, as redes também transmitiam certo tipo de serviço público, teoricamente, com todas as estações atuando como curadoras das ondas curtas públicas. Assim, além do entretenimento ideado para vender produtos, as redes transmitiam “programas sem patrocínio”, que perdiam dinheiro em nome do interesse do público. A partir desse conceito surgiram novos departamentos, também sem fins lucrativos, mas a serviço do bem público.

Em meados dos anos 1930, estava claro que o Ciclo havia girado em relação ao rádio, e que o meio estava completamente transformado. Os tempos dos diais livres, nos Estados Unidos, haviam terminados. Na verdade, o mesmo acontecia no mundo todo, pois virtualmente todas as nações começaram a regular o rádio, abandonando a forma descentralizada das primeiras experiências americanas, em muitos casos sem ter ao menos passado por elas.

O exemplo mais chocante, claro, foi fornecido pela Alemanha, que partiu diretamente para o rádio centralizado, nos anos 1920, e nos 1930 já havia instalado as estações como peça central da campanha de propaganda nazista do Estado. Joseph Goebbels, ministro da Propaganda de Hitler, via o rádio como um instrumento essencial para chegar à volksgemeinschaft, a comunidade nacional unificada. “Um governo determinado a unificar uma nação”, como ele dizia, “não tem apenas o direito, mas o dever de subordinar todos os aspectos da nação aos seus objetivos, ou pelo menos assegurar que eles ofereçam seu apoio.” Para Goebbels, a estrutura industrial era um aspecto básico para tornar isso possível. “Acima de tudo”, escreveu ele, “é necessário centralizar todas as atividades do rádio.”²⁷

O destino do rádio aberto demonstra a inevitabilidade do Ciclo, mas podemos também perceber o quanto do que aconteceu foi uma questão de escolha. Havia alguns aspectos atraentes nos primeiros passos da radiodifusão nos Estados Unidos que valia a pena preservar, e podiam ter se mantido com um apoio menos pesado ao novo paradigma. Mas os defensores dessas virtudes, Hoover e uns poucos senadores, não tinham poder político para evitar a mudança radical do sistema aberto para o fechado. O governo acabou fracassando em sua tentativa de afirmar uma visão ponderada do que deveria ser a radiodifusão, e apenas seguiu e acomodou a evolução aos modelos de negócio. Quando a indústria concluiu que seus lucros seriam maximizados se mais pessoas ouvissem menos estações, o governo, agindo como se os negócios nos Estados Unidos fossem somente negócios, fez a vontade da indústria, mostrando apenas uma pálida consciência de seus efeitos para o ideal americano de livre expressão.

Com o passar dos anos, os fundadores do sistema comercial começariam a atribuir a si mesmo, e não aos amadores, os créditos pela criação do rádio nos Estados Unidos. Sarnoff, como presidente da RCA e fundador da NBC, tornou-se o magnata decisivo do setor no país. Começou a contar mirabolantes e jactanciosos casos a repórteres e historiadores, de como tinha sido o primeiro a vaticinar a radiodifusão, em 1914, que a transmissão da luta de Dempsey havia sido ideia dele, e de que fora pioneiro na rede de transmissão nacional. Os diletantes amadores e os inventores como Lee De Forest – ou até a AT&T, aliás – foram varridos da história oficial, pois Sarnoff procedeu como os antigos imperadores chineses, que reescreviam a história assim que chegavam ao poder, para provar que sempre haviam tido o mandato do céu.²⁸

a A rede nacional de cabos telegráficos ainda existia, mas era de baixa qualidade; as tentativas de que transportasse a transmissão de rádio foram um fracasso.

b Na verdade, as motivações para a exclusividade eram complexas. Uma das razões, obviamente, era favorecer as estações da AT&T. Mas a companhia também tinha participado de um conjunto de patentes, nos anos 1910, que a proibia de fabricar aparelhos de rádio; as frequências fixas eram vistas como base para uma exceção a essa proibição.

6. O ideal da Paramount

DESDE 1909, QUANDO ABRIU SE VANGLORIANDO de ter “o melhor órgão de tubos de todos os teatros do mundo”, o Tally’s Broadway se tornou a principal casa de “estreias” de Los Angeles, o lugar para assistir aos melhores e mais recentes lançamentos.¹ O proprietário, Thomas Tally, foi um verdadeiro precursor da indústria cinematográfica, citado inclusive pelo New York Times como criador do termo motion pictures. Ele tinha sido um vigoroso aliado dos independentes em sua luta contra o Truste, subscrevendo o “Programa Paramount” de W.W. Hodkinson, de ofertas independentes cuidadosamente selecionadas. Mas, a despeito de toda essa lealdade, em 1916, um vendedor da Paramount foi visitá-lo com algumas notícias nada boas.

As coisas tinham mudado na Paramount desde a demissão de seu fundador, Hodkinson, e a fusão da empresa com um grupo de produtores. A nova administração agora vinha oferecer condições muitos diferentes das que Tally conhecia. Dali em diante, se quisesse os filmes “estrelados” da Paramount, teria de comprá-los em bloco – um ano inteiro de filmes, todos dos sócios produtores da Paramount.² Além disso, ele seria obrigado a comprar filmes “no escuro”, sem assisti-los antes.

O agente era um representante de Adolph Zukor, o ex-rebelde dos independentes que assumira a Paramount, aprimorando o star system, razão pela qual nomes famosos haviam se tornado o patrimônio essencial dos filmes. Entre os bens fundamentais controlados por ele, o maior era Mary Pickford, a atriz mais popular dos anos 1910 e a isca que viabilizava as vendas em lote. “Enquanto tivermos Mary na programação”, disse um dos vendedores da Paramount, “podemos pendurar qualquer coisa no pescoço dela.”³ Para ter Mary, era preciso comprar o pacote.

Embora os independentes tivessem rompido havia pouco o cerceamento representado pelo Truste, Zukor mostrava agora todos os sinais de querer restabelecer o império, mas ocupando ele mesmo o lugar de principal magnata do cinema americano. Em certo sentido, seu objetivo já estava garantido. Depois de ter maquinado a conquista da Paramount, fundindo sua produtora, a Famous Players, com o poder de distribuição da empresa, ele agora era presidente da maior companhia cinematográfica dos Estados Unidos, se não do mundo. Embora nunca divulgasse suas ambições em público – na verdade, costumava falar sempre do “mal” decorrente dessas fusões –, seus atos não deixavam margem a dúvidas.

Em 1917, Tally e outros proprietários de salas de cinema decidiram desafiar a Paramount. Depois de uma reunião em Nova York, eles anunciaram a formação do First National Film Exhibitor’s Circuit. O grupo era composto por 26 grandes exibidores de São Francisco, Chicago, Filadélfia, Boston, Nova York e outras cidades. Presente à reunião estava Samuel “Roxy” Rothafel, gerente do que na época era o maior teatro dos Estados Unidos, o Strand, na Broadway. O primeiro objetivo da First National era simples: “Encontrar formas de refrear Zukor antes que ele assumisse poderes ditatoriais.”⁴

O tabuleiro estava preparado para mais uma grande batalha relativa a um meio de informação, um tipo de conflito conhecido, embora nenhum se mostre totalmente igual a outro quando se consideram a distribuição específica de vantagens e seus pontos cegos, o conjunto de heróis e vilões, ou as consequências diversas para a cultura americana. Nesse caso, havia de um lado os proprietários de salas independentes – um grupo disparatado cujo número chegava aos milhares, não tão formidáveis individualmente, mas que ainda mantinham uma preponderância coletiva com poder na indústria. Seus oponentes eram em número bem menor, a nova geração de grandes produtores que havia suplantado o Truste, incluindo William Fox, Carl Laemmle e, com sua ascensão na Paramount, o maior de todos eles, Adolph Zukor.

Não estava em jogo apenas o controle da indústria – seria aberta ou fechada para todos, ou para alguns poucos estúdios? –, mas também as características do meio: continuaria variado e independente, feito de acordo com diversas sensibilidades, ou produzido em escalas sem precedentes e nacionalizado, por assim dizer, para um público único e homogêneo?

Um conflito ideológico

William W. Hodkinson já tinha uma vigorosa noção sobre a estrutura ideal da indústria cinematográfica.⁵ Os leitores devem se lembrar de quando ele era o estranho de fora, o gentio de Utah que se tornou o principal aliado dos insurgentes líderes judeus imigrantes. Tendo começado como membro do Truste, Hodkinson, com seu temperamento indomável, passou a acreditar que todas as “camadas” da indústria cinematográfica deveriam ficar separadas – em outras palavras, que os produtores deveriam se concentrar exclusivamente em fazer filmes, os exibidores em administrar os cinemas, e os distribuidores juntariam os dois. Não fosse assim, ele concluía, a qualidade dos filmes seria prejudicada: “A história do setor tem mostrado que os filmes mais bem-sucedidos foram criados por esforços individuais, e não pela produção em massa.”⁶

Hodkinson se opunha ao que os economistas chamam de integração vertical – o empilhamento, por assim dizer, das partes de uma indústria que desempenham diferentes funções (aqui, produção, distribuição e exibição) para criar uma só entidade consolidada. (O fenômeno é diverso da integração horizontal, prática mais comum quando se trata de dominar uma só função, da maneira como a Bell gradualmente assumiu quase todas as companhias telefônicas, empresas diferentes que faziam a mesma coisa, mas em mercados distintos.)

Em sua forma original, a Paramount de Hodkinson era composta por onze distribuidores, que atuavam em conjunto como o primeiro distribuidor nacional dos Estados Unidos de filmes de longa-metragem – e, como tal, havia um vínculo crucial entre os independentes e o mercado.⁷ A Paramount adiantava recursos para o produtor em troca dos direitos exclusivos de distribuição, e todas as relações eram contratuais. Ao oferecer essa segurança, Hodkinson esperava fomentar filmes mais longos e de melhor qualidade, sendo que seu mote era “Melhores filmes, projeções mais longas”.⁸

Estrutura da indústria cinematográfica.

Quando o Truste começou a desmoronar, Adolph Zukor logo se tornou o rival ideológico de Hodkinson entre os independentes. Como aliados contra o Truste, eles eram mais ou menos como Trótski e Stálin – unidos apenas por conveniência da Revolução: o primeiro, preocupado com uma perspectiva geral, o segundo, com o poder. Mas o plano de Zukor para a indústria cinematográfica implicava chegar a um sistema de produção de massa não muito diferente daquele defendido por outros magnatas da época, como Henry Ford. A ideia central era controlar o maior número possível de partes do negócio. Na produção de aço, isso significaria possuir minas, trens e fábricas. Nos filmes, exigia ser dono dos talentos – atores, diretores e escritores –, bem como de estúdios, redes de distribuição e, em última análise, dos cinemas.

Hodkinson acreditava em algo às vezes chamado de artesanato, ou filmes autorais, em que o criador faz quase tudo: escreve, dirige, produz e lança o próprio filme.⁹ Encontrava-se, aliás, entre os defensores originais de uma tradição que identificamos agora em diretores como os irmãos Coen, Peter Jackson, Woody Allen e Francis Ford Coppola. Em contraste, Zukor não mirava como verdadeiro instrumento o artesanato, mas as então recentes formas de produção. Ele seria promotor do modelo do “produtor central”, reunindo a maior autoridade de decisão no produtor, e não no diretor. Com uma produção modernizada e plateias virtualmente garantidas, os filmes podiam ser maiores e mais elaborados que nunca. Essa era uma ideia nova para uma indústria cultural: não havia necessidade de se conformar com os lucros mirrados do modelo do século XIX que ainda dominava os palcos: com os métodos de produção do século XX, era possível ter um orçamento equilibrado com que jogar!

Dessa dissidência entre Hodkinson e Zukor surge uma disputa recorrente na cultura americana. A ideologia de Zukor previa um controle firme e poderoso em todos os níveis, coordenado, integrado e centralizado, com um magnata no eixo central, no caso, ele próprio. Enquanto a revolta de Hodkinson contra o Truste Edison foi concebida de forma abstrata, como uma ruptura com a máquina, as ambições de Zukor, também produto da época, estavam mais próximas de uma usurpação, uma revolta para substituir uma máquina por outra. Como escreve o historiador Lewis Jacob: “Para ser importante, uma coisa tinha de ser grande – e por isso o cinema se tornou uma das maiores coisas da civilização americana.”¹⁰ Em todas as partes, os negócios cresciam até se tornar operações gigantescas, consolidadas, alimentadas pelo dinheiro de Wall Street. Não era um passo gigantesco imaginar o cinema como monopólio nacional, e Zukor desejava se apossar daquilo. Pois, apesar de todas as desvantagens que tivera na juventude, ele se via como alguém destinado à grandeza na terra que o havia recebido. Isso significava sucesso não em algo incorpóreo como a cultura, mas no grande e respeitável empreendimento americano que ele sonhava para o cinema. Os nascidos na classe alta, como os fundadores do Truste Edison, podiam se dar ao luxo de administrar um negócio menos rendoso. A ambição de Zukor exigia algo maior.

EM 1916, A PROPOSTA DE ZUKOR de uma máquina alternativa trouxe à tona o que os independentes haviam defendido em sua heroica revolução: desbancar a dominação, ou simplesmente suplantar a dominação comezinha da Costa Leste?¹¹ Hodkinson, por sua vez, não hesitou, e se recusou terminantemente a desistir dos “ideais da Paramount”. Ele iria até o fim considerando o modelo de curadoria de financiamentos e distribuição essencial para a vitalidade criativa da indústria. Numa entrevista posterior, ainda continuava a insistir no distribuidor como um intermediário “neutro”, e não alguém “que tentasse puxar a brasa para a sardinha de algum produtor de filmes que merecesse o esforço, ou oferecendo aos exibidores algo que não valia a pena”.¹²

Entre os agentes enviados por Zukor para vender sua ideia estava Benjamin Hampton, que depois escreveria uma importante história sobre o período. Hampton relatou como defendeu o ponto de vista de Zukor com Hodkinson: “Eu disse francamente que os proprietários da Paramount estavam no negócio para ganhar dinheiro, e que sua insistência no que chamava de ‘ideais da Paramount’ ia dar em nada.” Alertou que Zukor iria comprar os sócios e obrigá-lo a sair. Não que Hodkinson desconhecesse o que enfrentava; ele simplesmente não se importava. “Tenho certeza de que se for afastado da Paramount por estar certo”, replicou, “haverá outro lugar para mim na indústria.” Finalmente, como relata Hampton, “ele virou a cadeira giratória e ficou olhando os pombos pairando sobre o pórtico de mármore da Astor Library. Fez-se silêncio na sala. Ele não podia mudar de opinião”.¹³

Sub-repticiamente, Zukor confirmou as previsões de Hampton e comprou a maioria dos sócios de Hodkinson. No dia 13 de julho de 1916, numa dramática reunião de diretoria, Hodkinson foi afastado da presidência pela diferença de um voto. O novo presidente da Paramount, Hiram Abrams, anunciou: “Em nome de Adolph Zukor, que comprou minhas ações da Paramount, eu encerro oficialmente esta reunião.”¹⁴

Com a saída de um dos propositores originais da separação entre produção e distribuição, Zukor assumiu o papel de mentor da nova combinação, o primeiro grande estúdio integrado nos Estados Unidos e, agora, a maior corporação cinematográfica do mundo.a

Já observamos um pouco como Zukor agia. Contudo, vale a pena examiná-lo um pouco mais para estabelecer um perfil que o defina como o magnata arquetípico que tanto aparece nesta narrativa. Como dissemos, ele era uma figura ligada ao planejamento central. Se estivéssemos fazendo um filme, Zukor seria rejeitado para um papel que exigisse certa nuance, como o de um judeu imigrante órfão, de pequena estatura, porém brigão, que passou os anos da juventude altercando com inimigos grandalhões. Os jornais o chamavam de “Napoleão do Cinema”, mas o que ele desejava estava mais próximo do status de um chefe dos chefes na indústria, distribuindo preferências e punições decisivas de acordo com seu código de honra pessoal. Zukor gostava de atuar em segredo, deixando os outros matutarem sobre o que ele queria até revelar seus planos. “Comecei a compará-lo a muitos magnatas da indústria e das finanças que eu tinha conhecido”, escreveu Hampton. “Logo decidi que ainda não havia surgido nos Estados Unidos ninguém como Zukor.” O diretor Cecil B. DeMille recordava: “O aço e o ferro, a bravura indômita e a determinação daquele homenzinho … Uma vez ele juntou os dois punhos e, separando-os lentamente, me disse: ‘Cecil, eu poderia quebrar você desse jeito.’”¹⁵

A corrente e a estaca

Ao assumir a Paramount, Zukor tornou-se de fato o líder dos independentes, quase chegando aonde queria: o posto mais fundamental do cinema. O que lhe impedia de ter o tão ansiado controle absoluto sobre os filmes? Não eram os executivos dos estúdios parceiros. É verdade que esses companheiros rebeldes – que incluíam William Fox, diretor da Twentieth Century Fox, Carl Laemmle, da Universal, MGM, e os irmãos Warner – eram concorrentes, mas na prática continuavam a operar em conjunto, como conspiradores, e suas raízes comuns no Lower East Side de Nova York forjavam uma unidade duradoura, ainda que não oficial (ou pelo menos não revelada). Não, os verdadeiros opositores de Zukor, como já dissemos, eram os proprietários de cinema, recém-organizados no First National Exhibitors’ Circuit. Reunindo 3.600 participantes, eles ainda compunham um grupo muito desagregado e diverso, mas detinham o poder de decisão sobre o que seria ou não exibido, e controlavam a maior parte da receita industrial do setor.¹⁶

Assim que se organizaram, Tally e a liderança da First National exigiram o fim das vendas em lote e de encomendas no escuro, apoiando o movimento com um boicote à Paramount, a principal compradora de filmes em pacotes. No verão de 1917, Zukor deu para trás. Seu pronunciamento oficial na revista Photoplay dizia: “Depois de 5 de agosto de 1917, qualquer cinema dos Estados Unidos poderá ter filmes e estrelas da Paramount da forma que escolher. … Acabaram-se as restrições.” Exercitando sua força recém-criada, a coalizão dos donos de cinema foi além, dando uma surpreendente declaração: a First National tinha adquirido dois astros de bilheteria, Charlie Chaplin e Mary Pickford, esta última chamada de “A Queridinha da América” e menina dos olhos de Zukor.

Não houve tanta inteligência por trás desse golpe, só dinheiro e liberdade de criação. O grupo de Tally ofereceu a Pickford e Chaplin um contrato sem precedentes, de 1 milhão de dólares, além do direito de fazer os filmes que quisessem. Os detalhes do acordo com Chaplin sobreviveram: 82 rolos de filme por ano, a 125 mil dólares por filme, e seu próprio estúdio na Sunset Boulevard.¹⁷

Apesar de toda sua fortuna, Zukor não pôde se equiparar a essas ofertas, nem se medir com o poder financeiro dos proprietários de cinemas. Como relata Hampton, ele propôs a Mary Pickford 250 mil dólares para se afastar por cinco anos, mas ela se recusou, dizendo: “Ah, eu não posso fazer isso, sr. Zukor. Eu adoro cinema, e ainda sou uma garota. Não posso desistir agora.”¹⁸

ZUKOR TINHA POR HÁBITO ficar em silêncio quando não agia, e foi o que fez por um tempo, depois que a First National roubou suas estrelas e pôs fim à programação de vendas casadas. Em retrospecto, é possível ver que durante esse intervalo ele bolou o plano de criar um estúdio em Hollywood. Foi quando compreendeu que, se seu estúdio e outros quisessem regular toda a indústria, precisariam controlar a distribuição. E foi assim que Zukor abriu o caminho logo seguido pelos demais estúdios.

Em 1919, Zukor fez um movimento ousado, emitindo 10 milhões de dólares em ações no mercado, algo inaudito para os padrões da indústria cinematográfica; com esses recursos, lançou, no início dos anos 1920, um ataque direto contra a indústria de exibição. Seu plano era adquirir todas as casas de exibição que pudesse, construir outras e reintroduzir as vendas em lote. Como de praxe, ele negava que estivesse tomando qualquer medida, insistindo em que a Paramount “não tinha desejo de entrar no setor de distribuição, a não ser que fosse forçada a fazer isso, pela falta de salas adequadas em comunidades específicas, ou por nossa incapacidade de obter uma apresentação apropriada do produto”.¹⁹

Nessa batalha entre Zukor e os cinemas podemos ver os contornos de um confronto clássico entre uma empresa firme e integrada e uma indústria formada por aliados dispersos e desagregados; a oposição revela o que o economista Mancur Olson definiu como as vantagens organizacionais de um grupo pequeno (o cartel de Hollywood) sobre um grupo de milhares (de cinemas).²⁰ Como líder dos estúdios, Zukor adotou a própria essência do “dividir para conquistar”. Marcou presença em grandes cidades, mas sem confrontar as poderosas casas de espetáculo de Nova York ou Los Angeles. Sua campanha se concentrou nos elos mais fracos da cadeia dos exibidores, as cidades pequenas, em especial no Sul, na Nova Inglaterra e no Meio-Oeste.

Na Nova Inglaterra, Zukor uniu forças com um homem chamado Alfred Black, que “se mostrou tão bom em persuadir ou atemorizar os exibidores que logo tinha conseguido trinta ou quarenta casas na Nova Inglaterra”.²¹ Para sua estratégia no Sul, Zukor contava com uma equipe chefiada por um tipo durão chamado S.A. Lynch. Como escreve Hampton, “os métodos do enérgico Lynch para lidar com os proprietários de cinemas não eram nada delicados. Seus emissários logo ficaram conhecidos por nomes como ‘turma da demolição’ e ‘gangue da dinamite’”.²²

Lynch percorreu o Sul como o general Sherman e apresentou aos maiores cinemas de cada cidade a opção entre a corrente e a estaca: ou se vendiam e entravam para a “corrente”, ou concordavam em ser exibidores preferenciais ou exclusivos dos filmes da Paramount – a “estaca”. Os que não aquiescessem eram punidos com a abertura de uma nova sala ali ao lado ou coisas ainda piores. Eis como o proprietário do Saenger Amusement Company, em Louisiana, descreveu a experiência: “Os métodos estavam mais próximos do bolchevismo que qualquer coisa que eu já vira. Eles queriam ganhar apoio para cada tentáculo de seu polvo, com ameaças e força bruta financeira.”²³

Nesse fenômeno, na primeira utilização do modelo de cadeia para destruir as salas independentes, vemos a aplicação do credo de Henry Ford, de organização central no ponto de venda.²⁴ A abordagem do tipo cadeia foi inaugurada nos anos 1910 por empresas como a A&P e a Woolworth’s, décadas antes que o Wal-Mart a empregasse para conquistar o mercado de varejo num nível até então inimaginável. Mas a transposição do conceito da cadeia para a indústria cinematográfica era uma inovação radical, com consequências culturais e econômicas que persistem até hoje.

Quando começou a comprar e a construir teatros, Zukor também se infiltrou na First National, e em 1921 já contava com três cadeiras na diretoria da entidade, além de mais de trezentos cinemas. Houve boatos (mais tarde confirmados) de que tinha comprado os integrantes que substituiu na direção. Em pouco tempo, o que restou da diretoria da First National estava completamente “desmoralizado”, como escreve o historiador Richard Koszarski, e “sem saber ao certo quantos dos seus lutavam agora no campo inimigo”.²⁵

Com a evolução da campanha, revelaram-se outras facetas da personalidade de Zukor. Mesmo diante de obstáculos e da resistência, denunciado pelos donos de cinema em cada esquina, ele se recusava a assumir o papel de vilão, preferindo demonstrar uma habilidade incrível para aplacar os inimigos e se mostrar amigável com eles. Um memorável incidente, em 1921, por exemplo, mostra Zukor chegando sozinho a uma reunião de produtores independentes. Pediu desculpas pelos excessos da estratégia adotada no Sul. “Lágrimas correram pelo seu rosto”, escreve Hampton, “quando declarou que não tinha responsabilidade pessoal pelos atos de opressão cometidos pelas equipes de Black e de Lynch.”²⁶ Já em 1918 ele vituperava que “o problema das coalizões de exibidores e produtores é um dos mais graves perigos que a indústria cinematográfica já enfrentou. Se for para progredir, o negócio deve avançar na base de uma seleção livre e descomprometida de produtos para os exibidores grandes ou pequenos.”²⁷

De qualquer forma, são palavras estranhas para um homem que, na prática, fundou o cartel de Hollywood e destruiu o cinema independente nos Estados Unidos.

A estaca

Zukor continuaria sua campanha de compra e imposição da estaca por dois anos até atrair a atenção do governo federal. Em 1921, a Federal Trade Commission anunciou a Denúncia nº 835, uma investigação sobre as práticas de comércio da Paramount Pictures, de Adolph Zukor.²⁸ Segundo alegava a denúncia, Zukor conspirou para “monopolizar a indústria cinematográfica e restringir, refrear e eliminar a concorrência na distribuição de filmes de cinema.”²⁹ Teve início a coleta de provas, e a investigação se prolongou durante anos, centrada em perguntas jamais respondidas de forma a satisfazer a todos, até hoje. Será que as vendas em lote eram uma coisa tão ruim? Por que os exibidores se opunham a ela de forma tão veemente?

Interessa notar que foi W.W. Hodkinson, o fundador deposto da Paramount Pictures, quem introduziu um protótipo de venda casada no “Programa Paramount”, em 1914 – atitude que ele iria repudiar, ao escrever num ensaio: “Eu sou um Frankenstein. Criei essa coisa que se transformou num monstro incontrolável!”³⁰ Na época em que ele a empregara, a prática fora muito bem-recebida pelos teatros. Porém, no fim dos anos 1910, antes e depois da ascensão de Zukor, os cinemas independentes rejeitaram de maneira drástica a obrigação de comprar filmes que não queriam. Os estúdios começaram a insistir na defesa à qual eles sempre se aferrariam depois: a venda em lotes era simplesmente uma forma de venda em bloco, de que depende qualquer indústria moderna de escala. Realizando operações grandes e modernas, não se poderia esperar que os estúdios moldassem seus cardápios ao gosto de milhares de teatros independentes.

Havia uma diferença crucial entre as vendas em lote de Hodkinson e as de Zukor e outros: com Hodkinson, o distribuidor escolhia os melhores filmes que encontrava e os vendia num pacote. Durante anos depois de Zukor unir distribuição e produção, porém, os cinemas denunciavam que as vendas em lote eram um dispositivo que só servia para coagi-los a comprar muitos filmes de terceira categoria em troca de alguns poucos filmes bons.

Até certo ponto, o que mais incomodava os donos de salas não era a compra de uma lista de produtos, literalmente, mas a perda da possibilidade de escolha. “Os exibidores exigem ter voz na seleção do entretenimento para as pessoas”, escreveu um deles, um certo P.S. Harrison, em 1935.³¹ Os cinemas tinham perdido a palavra decisiva sobre como conduzir seu negócio e também o poder cultural de curadoria: promover o gosto e certos pontos de vista, adaptar suas programações às audiências regionais. Vemos aqui uma fissura que aparecerá em quase todas as indústrias da informação, a fenda geológica entre as virtudes da tomada de decisão centralizada e as da descentralizada, entre o imperativo de produzir numa escala que justifique os custos de produção e o desejo de variedade.

Mas não era apenas uma questão de gosto. Homens como Harrison importavam-se menos com a impossibilidade de escolher os filmes a serem exibidos que com o direito de não exibir o que considerassem problemáticos. “A questão”, escreveu ele no The Christian Century, “é se o povo americano vai continuar deixando nas mãos de um pequeno bando de produtores de cinema o direito de controlar uma mídia que tem tanta influência na vida e na mente das pessoas, em particular na dos jovens.”³² Em essência, então, alguns operadores de salas de cinema se opunham às vendas em lote porque aquilo lhes negava a faculdade de censurar os filmes para suas plateias.

Como veremos, em 1948 e mais uma vez em 1962, a Suprema Corte concordaria com Harrison e outros exibidores independentes, que as vendas em lote realmente violavam as leis antitruste.³³ Como? Em sua avaliação, “a Corte considerou monopólio de um único filme com direitos autorais o fato de que outro filme com direitos autorais tenha de ser comprado e exibido a fim de garantir o primeiro”.³⁴ Contudo, a maioria dos economistas que estudou o sistema de vendas em lote a partir dos anos 1960 tende a considerá-lo inofensivo e até eficiente. O mais famoso, George Stigler, ganhador do Prêmio Nobel e estrela da Escola de Chicago nos anos 1960 e 1970,³⁵ contestou em 1963 a ideia de que a compra em lotes poderia “criar” um monopólio, argumentando que isso não conferia nenhuma vantagem ou alavancagem para uma empresa, em termos dos direitos autorais de que ela já dispusesse.³⁶ Em 1983, o economista Benjamin Klein também sugeriu como justificativa a falta de necessidade de “procurar demais” – o tempo e a despesa de negociar filmes específicos, que ele chamou de “bens incertos e cuja qualidade é difícil de medir”.³⁷

Stigler e Klein podiam estar certos ao afirmar que vendas em lote não podem, por si mesmas, ampliar ou expandir o poder monopolista de um direito autoral específico, e que a venda de lotes gigantescos talvez seja eficiente para um estúdio que tenha de suprir milhares de salas. Mas, por serem economistas, ambos deixaram de considerar as virtuais consequências disso para a natureza do produto em si mesmo.

Vamos supor que a venda em lotes seja feita por um oligopólio formado pelas cinco maiores produtoras. Foi o que de fato aconteceu. Não havia um acordo explícito entre os estúdios para vender por lotes. Mas a ausência de conluio não altera o impacto de uma prática que conta com a adesão de todos. Assim, além de qualquer efeito sobre as receitas, uma das consequências da adoção geral da vendas em lote é desalojar das principais vias os filmes não produzidos pelos grandes estúdios – para preencher, por assim dizer, as prateleiras com produtos da indústria, prática que chamo de exclusão paralela. Na verdade, essa foi a única razão mencionada pela Suprema Corte para proibir essa rotina em 1962: os exibidores, “forçados [pelos estúdios] a comprar filmes que não desejavam, eram impedidos de ter acesso a filmes oferecidos por outros distribuidores”.³⁸

Mais uma vez, devemos enfrentar a realidade de que as indústrias culturais e da informação apresentam problemas específicos para uma análise-padrão do setor, complicando as regras de oferta e procura em virtude de formas menos tangíveis de valor do produto. Podemos entender perfeitamente bem o quanto a venda em lotes e a integração vertical reduziam o custo da produção, mas nada compreendemos do significado dessas inovações para os filmes como forma de expressão. É interessante notar que, quando se trata de produtos como filmes, elementos tais como “custos de busca mais altos”b talvez sejam uma coisa boa, se o resultado for a maior variedade do que pode ser visto e ouvido. Como escreveu a crítica Pauline Kael em 1980, “há certos tipos de negócios em que o interesse do público é um fator mais importante do que na fabricação de gravatas”.³⁹

O ponto de inflexão

Poucos percebem que 1926, antes do triunfo do cinema falado, representou um ponto de inflexão no cinema, nos Estados Unidos. Este foi o ano em que Zukor obteve sua maior vitória – aquela que afinal produziu a quebra dos negócios relativos aos cinemas independentes – com a compra de Balaban e Katz, as duas mais poderosas redes de salas de exibição de Chicago, a espinha dorsal da First National no Meio-Oeste.⁴⁰ Com a queda de Chicago, a luta estava praticamente decidida. Zukor agora tinha controle direto sobre mais de mil salas, incluindo muitas das mais importantes.

A Publix Theater Corporation, subsidiária da Paramount, era agora a primeira rede nacional de salas. No auge, ela afirmava dominar totalmente o Sul e o Meio-Oeste, além de ter considerável poder em outras regiões. Todos os dias, 2,5 milhões de consumidores passavam pelas portas da Paramount. Enquanto isso, a alquebrada First National limitava-se a só produzir filmes, até ser vendida para a então ascendente Warner Bros., em 1928. Ao se aliarem à Warner Bros., os últimos cinemas independentes do país desistiam da guerra com Hollywood e entravam definitivamente no sistema.⁴¹

Em 1927, Zukor e seus aliados também conseguiram conter a ameaça da investigação da FTC.⁴² Em 1926, depois de um lobby pesado exercido pela indústria cinematográfica, o amigo deles Abram Myers foi nomeado por Calvin Coolidge para presidir a Comissão. A FTC de Myers concluiu a investigação sobre as vendas em lote e emitiu uma advertência bem suave para a indústria. A revista Variety definiu a atitude como um simples “aceno”, e Zukor anunciou que iria ignorar o decreto. De qualquer forma, ele foi anulado pela Corte de Apelações do Distrito de Columbia em 1932.

Assim, o fim dos anos 1920 pode ser visto como pouco mais que uma operação de rescaldo. Paramount, MGM e Universal perseguiram e destruíram a maior parte dos cinemas, produtores e distribuidores independentes. A Warner Bros., antes uma pequena produtora independente, conseguiu se juntar às fileiras dos maiores estúdios com o primeiro filme sonoro realmente bem-sucedido, O cantor de jazz. Entre as demais, apenas a United Artists sobreviveria, formada por D.W. Griffith e um grupo de artistas de cinema, vindo a desempenhar papel muito importante na indústria cinematográfica dos anos 1970, como iremos ver.

Enquanto isso, Thomas Tally, fundador do First National Exhibitors’ Circuit e outrora rival de Zukor, abandonou a indústria cinematográfica. Seu tempo havia passado: ele se estabeleceu num rancho perto de Los Angeles, ao lado do filho. W.W. Hodkinson sobreviveu como produtor independente até 1929, alimentando a independência de diretores como Cecil B. DeMille. Mas acabou também desistindo da indústria cinematográfica e mudou-se para a América Central, onde abriu uma linha aérea; porém, até o dia de sua morte, em 1971, Hodkinson afirmaria que Hollywood tinha cometido um erro gigantesco ao seguir “aquele personagem”, Adolph Zukor.⁴³

A ascensão de Hollywood e do modelo de Zukor determinam outra volta conclusiva do Ciclo. No transcorrer de uma década, o cinema deixou de ser uma das indústrias mais abertas dos Estados Unidos para se tornar uma das mais controladas. A mudança mostra como uma estrutura industrial pode mudar abruptamente quando a mercadoria é a informação. Pois, assim que a era dos donos de salas de exibição independentes acabou, terminou também a abertura da indústria cinematográfica. E a ascensão dos estúdios de Hollywood – nossa manifestação mais visível de produção cultural de massa, tanto naquela época quanto hoje – inaugurou um domínio que perduraria por décadas.

a A nova empresa, chamada Famous Players-Lasky Corporation, continuaria a distribuir filmes com a logomarca da Paramount, até que toda a companhia passou a ser conhecida como Paramount Pictures.

b Há “custo de busca” quando o consumidor desconhece o vetor dos preços do produto que vai comprar. (N.T.)

PARTE II

Sob o olho que tudo vê

COMO VIMOS, SEIS ANOS ANTES de escrever Admirável mundo novo, Aldous Huxley já teria vislumbrado para aonde a centralização e a mecanização da cultura estavam nos levando. Ele previu o futuro da cultura dominada pelo comércio. Entendeu também a perspectiva da padronização global. “Em 3000 d.C., sem dúvida, será possível viajar de Kansas City a Pequim em poucas horas”, escreveu Huxley. “Mas se a civilização desses dois lugares for a mesma, não haverá razão para fazer isso.”

Nos anos 1930, todas as novas indústrias da informação do século XX estavam fixadas em sua forma imperial centralizada. As glórias dos novos arranjos eram evidentes. O cinema de Hollywood passava por sua época de ouro, produzindo clássicos como O Mágico de Oz e …E o vento levou. Com a ajuda de agências de publicidade de Nova York, a NBC e a CBS tinham aperfeiçoado o conceito de “entretenimento que vende”, simbolizado pelas telenovelas e outros programas patrocinados, como o Texaco Star Theater. E o sistema Bell era agora o modelo perfeito de monopólio das comunicações, bem-sintonizado com o slogan da empresa: “O sistema é a solução.”

Já era um fato, também, que todas aquelas novas mídias tinham ao menos um sentido de dever público codificado em seu DNA, por assim dizer. A Bell funcionava como um serviço público, prestando atendimento universal. As redes administravam seus programas “sustentáveis” e seus departamentos de notícias sob a vigilância da FCC. E Hollywood, como negócio, também já se encontrava motivado pelo conceito do cinema como forma de arte, tendo surgido para produzir um entretenimento melhor que o proposto pelo Truste Edison e mais parecido com o que estava disponível nos palcos.¹

No entanto, em meio a essas glórias do progresso – talvez até por necessidade de realizá-las –, criou-se também um dos ambientes menos hospitaleiros da história dos Estados Unidos em termos de liberdade de expressão. Os anos 1920, o apogeu dos pequenos inventores e das vozes alternativas, tinham realmente acabado. “Os tempos não são propícios para o reconhecimento de grandes talentos rebeldes ou heterodoxos”, escreveu Lawrence Lessing em 1956. “Grandes forças impessoais estão à solta no mundo, neste país e em partes mais tirânicas do globo, trocando o alto mérito individual pela busca de um destino novo, corporativo, coletivo e conformista.”²

Agora vamos nos voltar para o que os impérios entendem por linguagem e inovação. A maior parte dos que estudam esses temas é obcecada pelo papel do governo na censura e na difusão de incentivos à inovação. Mas o papel do Estado, embora significativo, não pode ser comparado ao poder da indústria para censurar a expressão ou reprimir a criatividade.

Embora sejam inegáveis as realizações dos anos 1930 em termos de estrutura, é essencial compreender o que foi reprimido, cerceado ou censurado pelo novo sistema se quisermos entender o que estava em jogo – e ainda está.

7. O estranho acessório

DURANTE A MAIOR PARTE DE SUA VIDA, Henry Tuttle foi presidente da Hush-A-Phone Corporation, fabricante de um silenciador para telefones. Além de Tuttle, a Hush-A-Phone só tinha uma funcionária, a secretária, e os dois trabalhavam num pequeno escritório perto da Union Square, em Nova York. O principal produto da Hush-A-Phone tinha a forma de uma concha e se encaixava ao redor do bocal do receptor, para que ninguém pudesse ouvir o que o usuário falava ao telefone. O lema da empresa, resplandecente em seu papel timbrado, fazia uma promessa de forma sucinta: “Torna seu telefone tão confidencial quanto uma cabine.”¹

Anúncios do produto eram frequentes, em geral na seção de classificados. Este, publicado na edição de 14 de outubro de 1940 do New York Times, é típico:

FALAR AO TELEFONE O INCOMODA? HUSH-A-PHONE RESOLVE.

DEMONSTRAÇÃO PARA QUALQUER TIPO DE APARELHO.

HUSH-A-PHONE CORP., CHELSEA, 3-7202.

Embora o Hush-A-Phone nunca tenha se tornado uma utilidade doméstica, Tuttle tinha um bom negócio, e em 1950 dizia ter vendido 125 mil unidades do produto. Mas um dia, no fim dos anos 1940, Henry Tuttle recebeu uma notícia alarmante. A AT&T tinha decretado uma sanção para o Hush-A-Phone e produtos similares, como o Jordaphone, um precursor meio maluco do atual viva voz, cujo fabricante também foi interpelado. Os funcionários de manutenção da Bell começaram a avisar os consumidores que o uso do Hush-A-Phone violava uma lei federal, e que, se não suspendessem o uso, estavam todos arriscados a ter o serviço telefônico cancelado.²

Leo Beranek e o Hush-A-Phone.

Será que a Bell estava blefando? De jeito algum: a empresa se referia a uma regra específica que integrava seu acordo com o governo federal. A regra dizia: Nenhum equipamento, aparato, circuito ou dispositivo não fornecido pela companhia telefônica pode ser ligado ou conectado aos equipamentos fornecidos pela companhia telefônica, fisicamente, por indução ou outros meios.

Tuttle contratou um advogado, que encaminhou uma petição à FCC para alterar a regra e dirigir uma injunção contra as ameaças da AT&T. Em 1950, a FCC decidiu levar o caso a julgamento (oficialmente, uma “audiência pública”) em Washington, D.C., para avaliar se a AT&T, a empresa monopolista regulamentada, poderia punir seus clientes por colocar uma concha de plástico no bocal de seus telefones.

A história da Hush-A-Phone e sua batalha contra a AT&T, com todos os seus boatos absurdos, abre um panorama sobre a mentalidade de um monopólio em seu auge, propiciando uma imagem dos desafios enfrentados até pelos inovadores menos inventivos naquele momento. Como tal, o caso é uma lição objetiva sobre as vantagens e desvantagens do monopólio. Por mais que pareça um problema menor, o caso do Hush-A-Phone suscitou questões fundamentais a respeito de inovações na era do monopólio da informação.

O VETO DA AT&T NÃO FOI o único desafio que Tuttle enfrentou nos anos 1940. Ao longo dos anos, à medida que o telefone assumia seu design “moderno”, o Hush-A-Phone, concebido nos anos 1920, foi obrigado a se adaptar. Tuttle procurou solução para seus problemas nas universidades, em especial no Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT) e na Universidade Harvard. Em 1945, Tuttle conversou com Leo Beranek, então jovem perito em acústica do MIT. Os dois se encontraram em Nova York, Beranek se interessou pelo problema e aceitou desenhar um silenciador de telefone aprimorado.

Tuttle teve sorte. Embora ainda não fosse conhecido na época, Beranek se tornaria grande autoridade em seu campo, fazendo projetos acústicos para o complexo das Nações Unidas, o Lincoln Center, em Nova York, e para a sala de concertos da Ópera de Tóquio, além de escrever um livro-texto clássico: Acoustics. Mais importante que o desafio do Hush-A-Phone, durante a Segunda Guerra Mundial Beranek trabalhou com uma equipe de cientistas, em Harvard, para solucionar o problema das comunicações em meio aos ruídos das cabinas dos aviões bombardeiros. Nos dois casos, segundo o parecer de Beranek, a chave para a inteligibilidade eram as frequências médias. O silenciador que projetou para Tuttle sacrificava os sons de baixa frequência – criando um leve ruído – em troca da privacidade e do silêncio exterior. Assim que desenvolveu um protótipo de acordo com essas especificações, Beranek requisitou uma patente e mandou seu projeto para Tuttle, que, entusiasmado, despachou um contrato segundo o qual Beranek receberia 20 centavos de dólar por unidade.

Tuttle e Beranek não se consideravam exatamente uma ameaça para o sistema Bell. Aliás, certa vez perguntei a Beranek se alguma vez ele se vira como concorrente da Bell. Ele olhou para mim como se eu estivesse louco. Seu modesto objetivo, como inventor independente e sem vínculos, era apenas um pequeno incremento – a propósito, até um pouco desajeitado – no aparelho telefônico. Então, por que a AT&T estava tão determinada a tirar o Hush-A-Phone do mercado?

Nessa batalha aparentemente trivial por causa de uma concha maleável reside um debate sobre os méritos de dois modelos alternativos de inovação: o centralizado e o descentralizado. A representante do modelo descentralizado era a Hush-A-Phone, com Beranek no papel de sistema de inovação de Tuttle – ainda uma espécie de inventor solitário, qualificado em acústica, mas sem filiação à Bell. Representando o modelo centralizado estavam os já quase míticos Laboratórios Bell, entidade estabelecida para garantir que a AT&T, e apenas ela, conduzisse o sistema telefônico em seu caminho para o futuro.

Os grandes Laboratórios Bell

No início de 1934, Clarence Hickman, um dos engenheiros dos Laboratórios Bell, tinha em seu escritório uma máquina secreta, de cerca de dois metros de altura. Era um dispositivo sem igual no mundo, décadas adiante de seu tempo. Se alguém chamasse e ninguém atendesse a linha telefônica ligada à invenção de Hickman, a máquina emitia um bipe e ligava um dispositivo para gravar a mensagem de quem estivesse telefonando.³

A genialidade da protossecretária eletrônica secreta de Hickman não era tanto o conceito – por mais visionária que ela fosse em relação às mudanças sociais em andamento –, mas o princípio técnico que a fazia funcionar e que, eventualmente, transformaria o mundo: a fita magnética de gravação. Lembre-se de que, antes do registro magnético, não havia como armazenar sons a não ser imprimindo um disco ou torneando o rolete de uma pianola. A nova tecnologia não apenas levaria às fitas de áudio e vídeo como também seria usada com os microprocessadores de silício, tornando realidade o armazenamento de dados em computadores. Na verdade, a partir dos anos 1980, empresas como a Microsoft e o Google – e o mundo todo – passariam a depender fundamentalmente do registro magnético, agora conhecido como disco rígido.

Se havia uma empresa que poderia ter lançado uma tecnologia avançada de gravação no início dos anos 1930 eram os Laboratórios Bell. Fundados em 1925, com o propósito expresso de aprimorar a telefonia, eles cumpriram bem a missão (economizar milhões para a AT&T com invenções simples, como o isolamento plástico dos cabos telefônicos) e muito mais: nos anos 1920, os Laboratórios já tinham desenvolvido uma linha de pensamento própria, levando o trabalho para além do aprimoramento do telefone, aprofundando-se em pesquisa básica e transformando-se num corpus científico patrocinado por uma das corporações mais importantes do mundo. Era um Valhallaa científico, que contratava os melhores homens (e depois mulheres), deixando-os mais ou menos livres para pesquisar o que lhes interessasse.

Quando desfrutam desse tipo de liberdade, os cientistas podem realizar coisas incríveis, e logo a Bell estava envolvida em pesquisas de ponta em campos tão diversos como física quântica e teoria da informação. Um dos funcionários dos Laboratórios Bell, chamado Clinton Davisson, ganhou um Prêmio Nobel em 1937, por ter demonstrado a natureza ondulatória da matéria, descoberta mais creditada a Einstein que ao funcionário de uma companhia telefônica. No total, a Bell angariou sete Prêmios Nobel, mais que qualquer outro laboratório corporativo; recebeu inclusive o de 1956, por uma invenção famosa, o transistor, que possibilitou a existência de computadores. Outras criações dos Laboratórios, mais obscuras, são verdadeiros xodós dos nerds, como o Unix e a linguagem de programação C.

Em resumo, os Laboratórios Bell têm sido uma grande força do bem. Francamente, é o tipo de fenômeno que faz alguém ficar do lado de Theodore Vail quanto aos benefícios do monopólio. Durante um tempo, a AT&T não administrou os Laboratórios Bell como um centro de pesquisa. Só veio a fazer isso pelo espírito de noblesse oblige defendido por Vail. A companhia financiava os Laboratórios não apenas para o bem da corporação, mas também por razões mais amplas. Isso não quer dizer que somos ingênuos quanto à motivação da empresa, que era lucro: as contribuições dos Laboratórios Bell para os objetivos da AT&T foram muito mais que o isolamento plástico dos cabos. Mesmo assim, é difícil perceber como o financiamento de pesquisas em física quântica poderia trazer benefícios imediatos para os acionistas. Para dizer a verdade, é difícil imaginar uma companhia telefônica, hoje, contratando alguém para trabalhar em física quântica sem impor regras, sem chefes.

Em parte, os privilégios que a AT&T usufruía como monopólio sancionado pelo governo, com preços por ele estabelecidos, eram encarados como uma espécie de recompensa pela contribuição que dava à pesquisa básica, atividade em geral financiada pelo Estado na maioria dos países. Dito de outra forma, nos Estados Unidos, os preços mais altos para o consumidor, decorrentes do monopólio, eram na verdade uma espécie de imposto que os americanos pagavam para financiar a pesquisa básica. Essa insinuação nada habitual da existência de uma associação entre o governo e seus objetivos de desenvolver a ciência nos país explica bem como a AT&T, já madura, tornou-se quase uma divisão do governo, encarregada de trabalhos altamente sigilosos, de interesse nacional.⁴

Por mais gloriosos que fossem os Laboratórios Bell, surgiam pequenas fissuras na resplandecente fachada do corporativismo voltado para o bem comum. Pois apesar de suas muitas descobertas, de certa forma, a instituição era muito diferente de uma universidade: no momento em que os interesses da AT&T não se coadunassem com o avanço do conhecimento, não havia dúvida de qual deles iria prevalecer. Por isso, algumas descobertas secretas misturavam-se, anônimas, aos triunfos públicos dos Laboratórios Bell, como esqueletos no armário imperial da AT&T.

Vamos voltar à fita magnética e à secretária eletrônica de Hickman. O que havia de interessante nessa invenção dos anos 1930 só seria “descoberto” nos anos 1990. Isso porque, assim que Hickman mostrou seu invento, a AT&T ordenou que os Laboratórios cessassem todos os estudos de armazenamento magnético. A pesquisa de Hickman foi suspensa e ficou escondida por mais de sessenta anos, vindo à luz só quando o historiador Mark Clark encontrou o caderno de notas do inventor nos arquivos da Bell.

“O impressionante sucesso técnico dos cientistas e engenheiros dos Laboratórios Bell”, escreve Clark, “era ocultado pela alta gerência, tanto dos Laboratórios Bell quanto da AT&T.” Esta “se recusou a desenvolver a gravação magnética para uso dos consumidores, e desestimulou seu desenvolvimento e utilização por outros”.⁵ Afinal, a fita magnética só chegaria aos Estados Unidos com a importação de tecnologia estrangeira, principalmente alemã.

Mas por que a diretoria de uma empresa escondeu uma descoberta tão importante e valiosa em termos comerciais? Do que eles tiveram medo? A resposta, bem surreal, está evidente no memorando de veto da empresa, também desenterrado por Clark. A AT&T acreditava fervorosamente que a secretária eletrônica e suas fitas magnéticas fariam com que o público abandonasse o telefone.

Na imaginação da Bell, o simples conhecimento de que era possível gravar uma conversa “restringiria muito o uso do telefone”, com consequências catastróficas para os empreendimentos. Por exemplo, homens de negócios teriam medo da possibilidade de uma conversa gravada anular um contrato escrito. Gravadores de fita também inibiriam o debate de questões obscenas ou eticamente duvidosas. Em resumo, a possibilidade da gravação magnética “mudaria toda a natureza das conversas telefônicas” e “tornaria o aparelho muito menos satisfatório e útil na grande maioria dos casos em que ele era empregado”.⁶

Podemos ver como um monopolista esclarecido também entra em delírio paranoico. É verdade que quando a fita de gravação chegou aos Estados Unidos, houve pessoas cujos segredos sórdidos se viram expostos por ela, de Richard Nixon a Monica Lewinsky. Contudo, por mais surpreendente que pareça, continuamos a usar o telefone. Esses são os riscos de estar sujeito aos caprichos até de uma corporação com nível de excelência: uma fantasia de que o destino da empresa pode estar em xeque tem consequências significativas. Era mais seguro ocultar uma instigante linha de pesquisa que arriscar o sistema Bell.

Essa é a fragilidade essencial de uma abordagem centralizada da inovação: a ideia de que a descoberta pode ser um processo sistemático e planejado, mais bem-conduzido por uma inteligência central; que só se trata de reunir as melhores cabeças e botar para trabalhar em uníssono. Se assim fosse, o futuro poderia ser planejado e executado de maneira científica.

Sim, os Laboratórios Bell eram excelentes. Mas a AT&T, como inovadora, sofria de uma grave deficiência genética: não podia gerar tecnologias que ameaçassem o sistema Bell, por mais remota que fosse essa possibilidade. Na linguagem da teoria da inovação, a produção dos Laboratórios Bell era restrita a invenções sustentáveis; tecnologias de ruptura, que lançassem qualquer sombra de incerteza sobre o modelo de negócio, simplesmente estavam fora de questão.

A máquina de gravar é apenas um exemplo de tecnologia retirada do mercado durante anos pela AT&T em decorrência desses temores: fibras óticas, telefones celulares, linhas digitais de assinante (DSL), máquinas de fac-símile, viva voz – a lista vai longe. Variando da simples novidade a algo revolucionário, essas tecnologias eram ousadas demais para o comodismo da Bell. Sem saber ao certo como elas afetariam o sistema Bell, a AT&T e seus herdeiros as retardavam com uma dolorosa cautela até o lançamento, quando isso chegava a acontecer.

Talvez a resposta pareça menos neurótica se considerarmos o quanto pode ser arraigado o medo do efeito produzido. Não à toa que o sistema Bell foi um dos mais bem-defendidos e seguros monopólios da história corporativa. Fosse qual fosse a oportunidade inerente a uma nova tecnologia, sempre havia também uma ameaça, algo que a prudência dizia para se devorar no nascedouro. A própria gênese da Bell chegou a provar esse tantinho de sabedoria. Em 1876, Alexander Bell patenteou a máquina que afinal destronou e substituiu o que era então a maior corporação do país, a Western Union. Haverá algum encanto no novo capaz de rivalizar com o instinto de autopreservação? Não numa concha maleável, com certeza.

O julgamento da inovação

A AT&T estava determinada a silenciar o Hush-A-Phone. No julgamento de duas semanas (tecnicamente, uma audiência), a empresa apareceu com dezenas de advogados, inclusive um dos maiores especialistas em litígios de Nova York, e alguns peritos para depor. Representantes legais de cada um dos 21 escritórios regionais da Bell também compareceram, tornando necessária a instalação de mais cadeiras na sala de audiência – arquibancadas, para os advogados da AT&T. Do lado da Hush-A-Phone estavam Harry Tuttle, seu advogado, o professor de acústica Leo Beranek e um perito para testemunhar, um homem chamado J.C.R. Licklider.⁷

Os advogados da Bell montaram um poderoso ataque contra a concha plástica e a empresa dona da concha. O argumento era que o Hush-A-Phone causava um substancial prejuízo aos serviços telefônicos, e que a empresa de mesmo nome, em essência, cometia crime de má-fé contra o público ao vender um dispositivo inútil. A Bell começou com um engenheiro dos Laboratórios Bell, W.H. Martin, tentando demonstrar que o Hush-A-Phone prejudicava o serviço telefônico. De acordo com seus testes, produzia-se uma “perda de transmissão” de 13 decibéis, e uma “perda de recepção” de 20 decibéis. Esses problemas, segundo ele, eram maiores “que a soma de todas as melhorias incorporadas aos aparelhos do sistema Bell e os correspondentes aparatos estacionários, ao longo de vinte anos”.

A testemunha seguinte da Bell, John Hanselman, vice-presidente da AT&T, argumentou de forma mais genérica em favor do veto da Bell a “acessórios estranhos”, justificando-o em nome do bem público e da responsabilidade da empresa pelo sistema telefônico. Estava entre seus deveres a proteção ao consumidor diante de tais parafernálias inúteis, afirmou ele. Se houvesse algum uso para o Hush-A-Phone, prosseguiu, sem se deixar constranger pelo casuísmo, a AT&T já o teria inventado e colocado no mercado. A inutilidade nem era a ameaça mais grave. Assessórios estranhos criados fora do projeto e dos padrões de qualidade da Bell poderiam causar vários prejuízos, incluindo picos de energia nas linhas telefônicas que poderiam eletrocutar funcionários de manutenção da empresa e fazer com que eles sofressem quedas mortais. Na acareação com o advogado de Tuttle, Hanselman afinal concedeu que essa calamidade jamais ocorrera. Mas, insistiu, sempre há uma primeira vez.

Assim como a testemunha seguinte da Bell, Hanselman afirmou também que, de todo modo, não havia demanda para um silenciador de voz. Se houvesse, “certamente seria levada a ele” – como resumiu um repórter a respeito de sua presunção corporativa. Prova disso era que quase ninguém usava o Hush-A-Phone, e, portanto, as consequências de vetar o dispositivo seriam insignificantes. O fato de haver alguma vantagem no funcionamento de um mercado livre em si simplesmente não figurava em seu universo conceitual: “Não seria viável”, declarou a FCC, “permitir que consumidores comprem dispositivos no mercado.”

A defesa da AT&T não deixou pedra sobre pedra, e as testemunhas seguintes reafirmaram os mesmos aspectos, até que uma delas proferiu a assustadora acusação de que o Hush-A-Phone era anti-higiênico. Como relatado pelo Telecommunications Reports: “O sr. Burden [afirmou] que tinha bastante experiência como operário que limpava os transmissores em forma de cone outrora usados pelas operadoras, e podia perceber que um receptáculo como o Hush-A-Phone, com o tempo de uso, juntaria partículas de comida, odores e muitas coisas mais.”

Com isso, a AT&T encerrou seus depoimentos.

A teoria da defesa do Hush-A-Phone foi o oposto radical das alegações da AT&T, ao afirmar que o silenciador telefônico era na verdade um dispositivo útil e eficaz, e que a AT&T não o disponibilizava. Por essa razão, não representava nenhuma ameaça potencial aos consumidores, nem ao sistema telefônico ou a seus representantes. Como primeira testemunha, Henry Tuttle apresentou à FCC uma lista de razões pelas quais as pessoas poderiam desejar um silenciador. A sanidade era uma delas, pois a redução do ruído num escritório era “importante para a saúde mental dos funcionários”, de seu ponto de vista. Outra era a privacidade, uma exigência para muitos profissionais e homens de negócios, afirmação embasada numa relação de Hush-A-Phones em Washington, inclusive em inúmeras salas de comitês do Congresso. Além disso, Tuttle apresentou uma coleção de testemunhos chamada “Conversas telefônicas entreouvidas”, compilação de histórias de alerta incluindo o relato aflito de um homem que fora deserdado quando o tio o escutou fazendo observações pouco elogiosas a seu respeito ao telefone. Se ao menos ele tivesse um Hush-A-Phone…

Mas a parte mais forte da argumentação a favor do Hush-A-Phone foi o aspecto técnico. Além de Beranek, que já começava a ser conhecido, Tuttle levou à audiência, a conselho de seu projetista, um amigo de Beranek dos tempos de Exército e que agora era professor em Harvard, um certo J.C.R. Licklider. Os dois professores, que reaparecerão adiante com suas identidades mais bem conhecidas de fundadores da internet, “envolveram a audiência”, segundo um repórter, “numa atmosfera um tanto universitária, levando os espectadores e participantes de volta aos tempos de faculdade”.⁸ Porém, o mais importante foi que os dois demostraram uma autoridade impecável. Beranek e Licklider, também perito em acústica, conduziram uma bateria de testes com o silenciador, demonstrando que conversas entabuladas com o dispositivo continuavam audíveis ao telefone, mas livres de bisbilhoteiros. A demonstração não impediu que os advogados da Bell fizessem uma feroz e demorada acareação, resultando em tediosos e complicados desacordos quanto às formas de testar a qualidade da articulação das palavras. Mesmo assim, o depoimento de Licklider apresentou dados reais relacionados à questão da inteligibilidade, enquanto o contra-argumento dependia de uma alegação abstrata de “perda de transmissão”.

Vale a pena fazer uma pausa para observar que, enquanto os advogados da Bell opunham-se a Licklider e Beranek por causa de uma tecnologia, o mundo presenciava, sem ninguém saber, nem os litigantes, o primeiro dos muitos confrontos entre a AT&T e os fundadores da internet – uma espécie de Forte Sumter,b por assim dizer, na batalha épica entre antagonistas que depois seriam definidos como “Netheads” (os que apoiavam a internet) e “Bellheads”. Pouco importa que o ano fosse 1950 e que eles discutissem por causa de uma concha.

Para encerrar a argumentação, a equipe do Hush-A-Phone fez uma apresentação dramática, comparável à luva ensanguentada de O.J. Simpson. Tuttle chamou sua secretária e pediu que ela falasse ao telefone, primeiro com o Hush-A-Phone, depois sem ele. Confirmando as conclusões de Licklider, o dispositivo realmente alterava a acústica da transmissão, tornando-a mais “ressonante”. Mas, como ficou evidente para todos, o discurso continuava inteligível. Em outras palavras, sem dúvida alguma o Hush-A-Phone funcionava.

Uma ou muitas cabeças?

Ao menos sobre uma coisa a Bell estava certa: o Hush-A-Phone não era muito popular e mostrava poucos sinais de que iria pegar. Para entender a reação exagerada da AT&T como algo mais que simples neurose, é preciso analisar o dispositivo não pelo que ele era, mas pelo que representava: uma ameaça ao sistema e, por extensão, a um método consagrado de inovação. O dispositivo em si não representava ou prenunciava uma intolerável perda de controle. Poderia não dar certo, mas iria estimular as pessoas a acoplar outros objetos ao telefone e a considerar a sagrada tecnologia da Bell algo em que qualquer um podia pôr a mão. Talvez até levasse a um futuro em que as pessoas comprassem seus próprios aparelhos telefônicos!

Chegamos então à segunda fraqueza que aflige os sistemas de inovação centralizados: a necessidade, por definição, de manter o controle em poucas mãos. Isso não significa que essa prática seja nociva. Na verdade, há menos “desperdício”: em vez de dez empresas competirem para desenvolver um telefone melhor – sempre reinventando a roda, por assim dizer –, os recursos da sociedade podem ser sincronizados na busca de um objetivo comum. Elimina-se assim a duplicação de pesquisas, com vários laboratórios empenhados na mesma invenção. (Essa eliminação da redundância na aplicação do capital intelectual deve soar familiar na filosofia da organização industrial de Vail: a inovação centralizada é a P&D [pesquisa e desenvolvimento], irmã do monopólio, com o mesmo tipo de argumento sobre a eficácia.) Porém, se todos os recursos para resolver qualquer problema forem dirigidos por uma só inteligência centralizada, essa inteligência dominante deve acertar na previsão do futuro para que a inovação seja funcional. E este é o problema: os monopólios supõem uma faculdade de previsão que os seres humanos raramente conseguem ter.

A AT&T e outros proponentes da inovação centralizada imaginaram que o futuro do sistema telefônico não apenas era previsível como até já era conhecido. Como declarou Beranek: “A Bell criou o melhor sistema telefônico do mundo. Eles têm o maior laboratório. A atitude deles era: ‘Nós não precisamos de vocês.’” A Bell nunca perdeu uma ocasião para afirmar a necessidade de controlar todas as partes funcionais do sistema. E enunciava essa exigência em seus comunicados legais:

Seria extremamente difícil fornecer um “bom” serviço telefônico se os usuários tivessem a liberdade de acoplar ao equipamento, ou usá-lo acoplado, os inúmeros tipos de acessórios estranhos vendidos no mercado por pessoas que não têm responsabilidade pela qualidade do serviço telefônico, e estão principalmente interessadas na exploração de seus produtos.⁹

O controle de qualidade, segundo essa ótica, dependia de muitos outros tipos de controle.

Infelizmente, ainda se passariam décadas até que os teóricos da inovação enfrentassem a ortodoxia da Bell. Nos anos 1980, os economistas Richard Nelson e Sidney Winter analisaram o histórico das inovações humanas e entenderam o que agora se chama de modelo “evolucionista” de inovação. A tese defendida por eles implicava o fato de que inovação é mais um processo de tentativa e erro do que se imaginava até então. A ignorância geral quanto ao futuro leva a grandes erros humanos. Além disso, o elemento humano sempre introduz um dado de irracionalidade, chegando até a paranoia da Bell a respeito da fita magnética. Assim, se tudo for confiado a uma só cabeça, é inevitável que distorções subjetivas irão desvirtuar, se não até impossibilitar, o processo de inovação. Por outro lado, como argumentaram Nelson e Winter, as inovações mais rápidas e eficientes costumam acontecer quando uma grande gama de variações é proposta, e a mão invisível da competição escolhe entre elas, como uma procuradora do futuro. É como a ideia de Darwin sobre a aptidão relativa dos indivíduos na determinação da evolução das espécies, e como a seleção natural depende do poder do acaso.¹⁰

O Hush-A-Phone foi um precursor dessa última forma de abordagem da inovação. Observando o telefone e a rede da AT&T, Tuttle viu o que hoje chamaríamos de plataforma para a inovação. Em outras palavras, o sistema Bell era algo que as pessoas podiam e deveriam tentar aperfeiçoar com suplementos e novos recursos. A inovação divisada por Tuttle era a privacidade, mas outros observadores imaginariam dispositivos que pudessem atender ao telefone e transmitir imagens e outras formas de dados. Mas a AT&T acreditava que os assinantes de telefone que quisessem privacidade poderiam botar a mão em concha no receptor.

A ironia do caso Hush-A-Phone é que nenhuma empresa deve ter compreendido melhor que a Bell a importância das invenções paralelas, cujo fundador era o arquétipo do outsider com ideias visionárias que acaba moldando o futuro. No entanto, nos anos 1950, a AT&T já tinha deixado o espírito de Alexander Bell para trás. Ou talvez, pior ainda, a Bell tenha percebido que a inevitável queda de sua empresa seria motivada por alguém como seu fundador, e a única estratégia era ganhar tempo. De vez em quando, até Cronos deixa uma refeição escapar.

A decisão do caso Hush-A-Phone

Bernard Strassburg, conselheiro chefe da FCC durante o julgamento do Hush-A-Phone, achava que o resultado dos procedimentos estava determinado de antemão. “Do meu ponto de vista, a perspectiva de Tuttle ganhar o processo contra a FCC era nula, desde o início, mesmo sem a intervenção do tribunal”, escreveria ele.

Era convicção da FCC e de seus integrantes que eles partilhavam com a companhia telefônica uma responsabilidade comum por um serviço telefônico eficiente e econômico; e que essa responsabilidade só poderia ser desempenhada pelo controlador do serviço público com todas as instalações que compunham a rede de suprimentos daquele serviço.¹¹

Depois da audiência de 1950, a FCC ponderou sobre o caso Hush-A-Phone durante cinco anos. As agências federais têm certa liberdade para decidir quando vão emitir seu julgamento, e a FCC escolheu protelar, permitindo que a AT&T mantivesse seu veto a acessórios estranhos. Só em 1955 a FCC proferiu uma breve sentença.

A AT&T estava certa, decidiu a agência: o Hush-A-Phone era mesmo um perigo para o sistema telefônico e um aborrecimento para os consumidores – “deletério para o sistema telefônico, ferindo o serviço prestado por ele”, nas palavras do relatório. De forma mais genérica, a FCC afirmou que “o uso irrestrito de dispositivos estranhos … pode resultar em prejuízos para a qualidade e a eficiência do serviço telefônico, danificar instalações, fábricas ou ferir funcionários da companhia telefônica”.¹² Parece que a imagem absurda do técnico de manutenção eletrocutado calara fundo.

A decisão foi dolorosa e cara para Tuttle, que financiou o processo judicial do próprio bolso e dedicou anos ao caso, sem obter um resultado favorável. Beranek me contou que entrou em contato com Tuttle quando soube da notícia, para abrir mão de qualquer royalty que lhe fosse devido pela invenção do silenciador. “Eu me senti mal por ele.” Como agora tinha pouco a perder, Tuttle decidiu arriscar tudo e apelar da decisão da FCC, mais uma vez pagando do próprio bolso. Os argumentos foram ouvidos, e, um ano mais tarde, em 1956, oito anos depois da inscrição inicial na FCC, o Tribunal de Apelação Federal anunciou sua decisão. O júri federal, encabeçado por David Bazelon, reverteu a decisão da FCC e inocentou Tuttle e o Hush-A-Phone.

Numa cena que remete a O senhor das moscas, o Tribunal Federal administrou a versão judicial da realidade repreendendo a tortuosa lógica da Bell: “Afirmar que um assinante de telefone pode obter o resultado em questão juntando as mãos em concha para falar, mas sem usar um dispositivo, … não é justo nem razoável.”¹³ O tribunal também advertiu a FCC por ter atrasado sua decisão por cinco anos. Finalmente, numa sentença crucial – que algum tempo depois acabaria por desmembrar a AT&T e que resultaria em sua dispersão final –, o juiz Bazelon asseverou que o assinante tinha “o direito de usar seu telefone da forma que lhe fosse benéfica, desde que não se prejudicasse o público”.¹⁴

Com a modesta vitória do Hush-A-Phone, abria-se a porta não apenas para todos os dispositivos auxiliares dos anos 1970, mas também, como veremos, para o colapso do até então insuperável império da Bell. No entanto, não sem uma grande batalha: se a AT&T estava disposta a lançar mil navios ao mar para eliminar uma concha plástica, pode-se imaginar o que iria fazer contra um rival autêntico, surgido na forma da MCI. Contudo, em 1956, essa eventualidade ainda estava num futuro distante.

Tendo vencido a batalha, o Hush-A-Phone publicou uma série de anúncios alardeando que o dispositivo havia sido aprovado para uso pelo governo federal. Infelizmente, o fabricante não conseguiu acompanhar o ritmo de desenvolvimento dos produtos da Bell, e, quando a companhia telefônica começou a vender seus novos aparelhos, em algum momento dos anos 1960, o Hush-A-Phone foi esquecido. Tal é o risco de engessar uma inovação: hoje, quando a chatice dos papos no celular e a banalidade das conversas entreouvidas já se tornaram um clichê, não é possível encontrar um Hush-A-Phone ou qualquer dispositivo equivalente no mercado.

O valente fundador da Hush-A-Phone morreu nos anos 1970 e foi esquecido, a não ser por uma grande referência cultural. No filme Brazil, de 1985, Robert De Niro interpreta um técnico de manutenção independente que faz consertos não autorizados e lidera um movimento de resistência contra um Estado totalitário. O nome do herói, um arauto da esperança naquela distopia, é Harry Tuttle.

a Valhalla (ou Valíala): na mitologia nórdica, era um castelo situado em Asgard, para onde iam os guerreiros vickings mortos em batalha, a fim de passar os dias treinando e se banqueteando. (N.T.)

b Situado em Charleston, na Carolina do Sul, o Forte Sumter foi palco de um confronto entre as forças da Confederação e da União, em abril de 1861. O episódio acabou dando origem à Guerra de Secessão (1861-1865). (N.T.)

8. A Legião da Decência

EM 1915, UM JOVEM JESUÍTA professor de dramaturgia chamado Daniel Lord, natural de Chicago, publicou um ensaio denunciando George Bernard Shaw. “As bolhas que ele lança diante dos olhos podem ser cintilantes”, escreveu Lord sobre o dramaturgo e crítico internacionalmente reconhecido, “mas valem tanto quanto as bugigangas pelas quais os índios trocaram preciosos territórios.” Seu trabalho, declarou Lord, “é despido da primeira de todas as qualidades necessárias, a verdade”.¹

Assim começava o reverendo Daniel Lord sua nova carreira de cruzado contra a “imundície” na esfera pública, causa a que dedicaria boa parte da vida. Durante a primeira metade do século XX, Lord proporia uma visão memorável e diferenciada das finalidades da mídia – a antiga e a nova. Assim como John Reith, da BBC, Lord acreditava que o objetivo de qualquer produto cultural deveria ser o aperfeiçoamento do homem: informar e educar, além de entreter. Mas a versão pessoal que tinha desse aprimoramento era muito mais austera. Ele acreditava que o verdadeiro sentido da comunicação humana era reforçar a verdade revelada, e não contestá-la.

Entre suas atividades culturais, Lord editava a revista católica The Queen’s Work (o título se referia à Virgem Maria), na qual ele escrevia também ensaios de grande circulação opinando sobre assuntos controversos, como aborto, divórcio e antissemitismo (condenando todos). Como ensaísta católico, Lord era apenas um entre outros. Mas sua contribuição para a cultura americana era diferente. Foi ele quem redigiu e depois tentou aplicar o famoso (ou, sob outra ótica, infame) Código de Produção, que especificava o que era aceitável nos filmes de Hollywood entre 1934 e os anos 1960. No auge de sua força, ele e seus aliados ganharam efetivo controle sobre o cinema nos Estados Unidos, exercendo uma forma de censura sem qualquer autoridade formal ou oficial, comparável à praticada nos regimes autoritários.

O complô contra Hollywood

No final dos anos 1920, Lord fazia parte de um pequeno grupo de católicos militantes que idealizara um novo tipo de ativismo dirigido contra a florescente indústria cinematográfica. Seus camaradas incluíam Martin Quigley, editor de uma publicação especializada em indústria cinematográfica, com base em Chicago, e William Hays, o carismático presidente da Motion Pictures Producers and Distributors of America, que na verdade seria a face da indústria nessa campanha contra o cinema. Hays apareceu na capa da revista Time em 1926, como “Poliana policromática”,a a personificação do Código de Produção que Lord havia redigido, mas que em geral era lembrado como o “Código de Hays”.²

Outro integrante era Joseph Breen, a figura mais importante na censura privada de Hollywood depois de Lord. Breen, que trabalhou para Hays como relações públicas, foi descrito por seu biógrafo, Thomas Doherty, como um “vitoriano irlandês”, que não se caracterizava “nem por seu charme de duende, nem pela tristeza etílica do uísque, mas por uma sóbria vigilância sobre si mesmo e uma incrível obsequiosidade para prestar o mesmo serviço para os outros, fosse ele solicitado ou não”. Fica claro que Breen não tinha estima por Hollywood nem por seus magnatas, pelo menos de início. Em cartas particulares de 1932, ele se queixava de que “esses judeus parecem só pensar em ganhar dinheiro e favores sexuais”. Quanto aos que trabalhavam em cargos mais baixos: “Pessoas cujos valores morais, no dia a dia, não seriam tolerados no toalete de um leprosário têm ali os melhores empregos e ganham muito com isso.” Se Lord era o braço legislativo do Código de Produção, Breen era o braço executivo, o xerife. Foi ele, por exemplo, que tentou sem sucesso mudar a famosa fala de Rhett Butler no final de …E o vento levou: “Francamente, querida, eu estou me lascando” (a sugestão de Breen: “Francamente, eu não me importo”).³

Convencidos de que Hollywood corrompia os americanos, esses três homens, cada qual ligado a Hollywood de um modo ou de outro, todos católicos, estavam determinados, de forma passional, a fazer algo a esse respeito. O mais interessante na abordagem de Lord-Quigley-Breen é o ponto de vista de que a censura à indústria poderia ser exercida com maior eficácia de forma direta, com o apoio da Igreja, e não por meio de regulamentações governamentais. Depreciando o que chamavam de modelo de “zelador”, eles consideravam insatisfatório limpar a mixórdia depois de pronta: muito mais eficaz era impedir de uma vez que se produzissem filmes vulgares. Melhor ainda seria fazer isso por intimidação privada, e não com política pública.

Os vigilantes católicos adotavam um princípio que os estudantes de direito vieram a chamar de “restrição prévia” – a regulamentação dos filmes antes da produção. Quigley insistia pessoalmente nessa estratégia, baseado em suas experiências em Chicago, nos anos 1920, onde a junta de censores costumava permitir a produção e exibição de filmes ofensivos, apesar do lobby da Igreja. Ele sabia que, mesmo numa cidade governada por católicos, a indústria cinematográfica, cheia de dinheiro, sempre poderia subornar os políticos ou a polícia para exibir seus produtos.

Na verdade, os vigilantes católicos foram bem astutos, pois perceberam que numa democracia a censura oficial jamais poderia ser tão eficaz quanto a particular. Se pudessem fazer alguma coisa, os funcionários governamentais só agiriam depois do fato, o que resultaria numa ação legal para impor o cumprimento das regras, método imperfeito por natureza. Os três homens raciocinaram que, se quisessem manter os valores cristãos – que eram, afinal, os valores tradicionais nos Estados Unidos –, eles teriam de encontrar uma forma de restringir a indústria cinematográfica pessoalmente. De maneira bem direta, Breen se declarava o homem “que ia enfiar a ética da decência pela goela dos judeus”.b⁴

Antes do Código

Os filmes de Hollywood do início dos anos 1930 estão entre os mais ousados da história do entretenimento de massa nos Estados Unidos. Graças ao advento do som, essa transição parecia ainda mais chocante na época. A nova imagem foi bem-representada por Mae West, uma estrela de Zukor, em filmes como Uma loira para três e Nunca fui santa. Nos dois, West faz o papel de uma mulher madura, sedutora e liberada – essencialmente o mesmo personagem de Samantha Jones em Sex and the city, só que, no seriado, o sotaque é do Brooklyn. Foi nesses filmes que West pronunciou suas falas mais lembradas: “Isso é um revólver no seu bolso, ou você só está contente de me ver?”, e “Quando eu sou boa, sou muito boa. Quando sou má, sou melhor ainda”.

Veja como Mick LaSalle, crítico cinematográfico e autoridade no período pré-Código de Hollywood, descreve esses filmes do início dos anos 1930:

Eles celebram a independência e a iniciativa, seja o protagonista honesto ou desonesto. Preferem o individual ao coletivo, e são profundamente cínicos com todos os poderes estabelecidos, como governo, polícia, Igreja, grandes negócios e o sistema legal. Tendem a ir contra qualquer coisa que se ponha no caminho da liberdade, incluindo a liberdade sexual. Por isso mesmo, aquele que manda alguém fazer alguma coisa em geral é o vilão.⁵

Tudo isso pode até fazer parte dos valores tradicionais americanos, mas não dos valores que o padre Daniel Lord apreciava. Depois do lançamento do segundo filme de Mae West, ele escreveu cartas ferozes para a associação de comércio, ameaçando com “o dia do ajuste de contas”.⁶ Em 1934, quando a Paramount anunciou um terceiro filme de Mae West, esse dia chegou.

“QUERO INGRESSAR NA LEGIÃO DA DECÊNCIA, que condena filmes imorais e insalubres. … Portanto prometo manter distância de todos os filmes, com exceção dos que não ofendam a decência e a moralidade cristã.”⁷

Era isso que dizia a declaração de adesão à entidade que se tornou parte crucial da ofensiva da Igreja católica contra a indústria cinematográfica depois de Nunca fui santa. Paroquianos católicos de todas as partes dos Estados Unidos foram convidados a ingressar na Legião da Decência; protestantes e judeus também eram bem-vindos. Esse não foi o primeiro movimento de massa, no país, em nome moralidade, mas talvez tenha sido o que mais adesões obteve: no auge, em 1934, a Legião afirmava contar com 11 milhões de integrantes.

Um boicote dos católicos, ou pelo menos a ameaça de boicote, era a arma mais letal da Legião contra Hollywood. O objetivo era não assistir a filmes considerados imorais; mas, sob pressão de Breen, algumas autoridades católicas recomendavam o boicote a todos os filmes. A versão intensiva dessa estratégia, segundo acreditava Breen, asseguraria a intimidação não apenas dos executivos dos estúdios como também dos funcionários de escalão inferior, como o gerente distrital da Warner Bros., que ele descrevia como “um judeuzinho do tipo mais vil”.⁸

O projeto da Legião da Decência não deixava de ser fascinante, embora peçonhento: tratava-se de um movimento católico, mobilizado para disciplinar produtores judeus em nome de uma maioria protestante. O mais impressionante, talvez, é que foi eficiente. Parte disso se deve ao fato de ele ter surgido no momento certo. Na mesma época, também sob pressão da Igreja, o recém-empossado governo Roosevelt ameaçou se envolver. E, para aumentar ainda mais a dor de cabeça de Hollywood, naquele mesmo ano, uma série de estudos acadêmicos sugeria que os filmes eram perigosos para as crianças.⁹

Diante do boicote e de uma possível ação federal, no fim de 1934, o cartel da indústria concordou em obedecer o Código de Produção esboçado por Daniel Lord. (Na verdade, Hollywood conhecia o Código antes, mas tentara ignorá-lo.) Breen seria o chefe de uma nova “Administração do Código de Produção”, com autoridade pessoal para revisar todos os roteiros e argumentos. Ele supervisionava também a emissão do “Selo de Aprovação do Código de Produção”. Qualquer cinema da associação comercial que exibisse um filme sem o Selo de Aprovação estava violando o Código e podia ser punido com uma multa de 25 mil dólares.¹⁰

A estrutura

Adolph Zukor não tinha nenhum talento para a censura. Ele arquitetara o sistema de estúdios de Hollywood para fazer filmes maiores e melhores, e garantir um bom retorno para os investidores. Sua maior preocupação era que os filmes vendessem, e não tinha pudor para perseguir essa meta. Aliás, os filmes escandalosos da Paramount foram a principal inspiração da reação católica.

Embora mais motivado pelos dólares e pelos centavos, Zukor tinha criado, mesmo que por acaso, uma estrutura industrial muito amena em termos de controle da expressão. Se Zukor e seu bando da Warner Bros., Universal e Fox não tivessem aniquilado os produtores, distribuidores e casas de cinemas independentes, a ação do Código de Produção não teria sido possível. É difícil imaginar Lord, Quigley e Breen fazendo a pressão que exerceram em Hollywood se o poder da indústria ainda estivesse disperso entre milhares de produtores, distribuidores e proprietários de salas de cinema. Da forma como aconteceu, a transformação no conteúdo dos filmes de Hollywood foi tão abrupta que chega a escandalizar, e demonstra uma importante vulnerabilidade dos sistemas muito centralizados: embora projetados em nome da estabilidade, eles são de fato suscetíveis a rupturas radicais.

O que o Código exigia? Hoje, nos lembramos da regra de colocar os casais em camas separadas, porém, havia muito mais que isso. O Código não era apenas uma litania de “não pecar”, era um conjunto de ideias articuladas por Lord a respeito de como os filmes deveriam ser. Era uma noção maniqueísta com ideias sobre certo e errado, bem e mal. Em todos os casos, os filmes deveriam reafirmar essas diferenças, jamais complicá-las.

O Código não vetava a abordagem de assuntos controversos. Por exemplo, a corrupção podia ser um tema perfeitamente aceitável, desde que retratada de forma restrita, sem corromper a moral vigente. Um juiz ou um policial podiam ser pessoalmente desonestos, mas não o sistema judiciário. Um homem podia trair a esposa, mas a instituição do casamento não devia ser vilipendiada nem apresentada como impostura. Nas palavras de Lord, o filme ideal era o que mostrasse que “a virtude era virtude e o vício era vício, e no qual ninguém na plateia tivesse a menor dúvida sobre quando aplaudir e quando vaiar”.¹¹

O conceito básico está embutido nos três princípios do Código:

Não será produzido nenhum filme que rebaixe os padrões morais daqueles que o assistirem. Assim, a simpatia da plateia nunca poderá pender para o lado do crime, das más ações, do mal ou do pecado.

Deverão estar presentes padrões de vida corretos, sujeitos apenas às exigências dramáticas e de entretenimento.

A lei, natural ou humana, não poderá ser ridicularizada, nem se deverá estimular a simpatia por sua violação.¹²

O historiador Gregory Black definiu o preço artístico imposto por essas exigências, que podem parecer simples: “Se a indústria cinematográfica quisesse satisfazer os reformadores, teria de eliminar – não apenas higienizar – filmes que tratassem de temas morais e sociais”, pois o Código insistia em que “os filmes devem apoiar, não questionar ou contrariar, os valores básicos da sociedade.” Os filmes deveriam ser “peças sobre a moralidade do século XX que ilustrassem um comportamento adequado para as massas”. Mas o Código não se limitava a essas diretrizes principais, nas quais se poderia encontrar um alcance interpretativo: incluía também uma lista muito mais longa de procedimentos bastante específicos.

Na questão das danças nos filmes, o Código de Produção estabeleceu padrões que satisfariam o Talibã:

DANÇAS

1.   Danças que sugiram ou representem ações sexuais ou paixões indecentes estão proibidas.

2.   Danças que enfatizem movimentos indecentes devem ser consideradas obscenas.

Caso não ficasse claro o que se definia como “obscenidade”:

OBSCENIDADE

Está proibida a obscenidade por palavras, gestos, referências, canções, piadas ou por sugestões (mesmo quando só possam ser compreendidas por parte da plateia).

O efeito do novo sistema de autocensura aos filmes foi imediato e rigoroso. Como escreve Mick LaSalle: “A diferença entre os filmes realizados antes e depois do Código é tão drástica que quem conhece os filmes antes dele pode dizer, às vezes em cinco minutos, se uma película de 1934 foi lançada no início ou no fim do ano.” Até Betty Boop, a petulante personagem de voz esganiçada do desenho animado, foi convertida numa “tia virgem” com vestidos mais longos.¹³

A expressão

A história de Daniel Lord e da Legião da Decência nos leva a um debate importante: nos Estados Unidos, é a estrutura industrial que determina o limite da liberdade de expressão.

Isso talvez pareça estranho para alguns. O termo “liberdade de expressão” pode remeter de imediato à Primeira Emenda da Constituição americana, ou a leis equivalentes em outros países: um direito cujo exercício é garantido por lei e não está à mercê de outras instituições humanas, em especial as comerciais. Mas a história do Código deixa claro que a realidade é bem diferente. Pois a Primeira Emenda apenas garante, entre outras coisas, que o “Congresso não passe nenhuma lei … limitando a liberdade de expressão”. Mesmo que o Judiciário fosse invadido por civis libertários e membros de carteirinha da American Civil Liberties Union,c isso não teria feito a menor diferença. O sistema de censura de Lord e Breen nada tinha a ver com a Primeira Emenda nem com os tribunais, pois não guardava relação alguma com qualquer lei sujeita a revisão judicial. A Legião da Decência era uma entidade totalmente separada do governo, e seu poder sobre a indústria cinematográfica derivava da estrutura que o próprio setor se impusera. A Constituição pode nos proteger de limitações à nossa liberdade de expressão impostas pelo governo, mas nada diz sobre o que podemos fazer para limitar uns aos outros. Nada há nela impedindo que a Igreja A mande o sr. B calar a boca.

Uma importante metáfora sobre a liberdade de expressão foi incluída no discurso nacional, nos anos 1920, pelo juiz Oliver Wendell Holmes, ao escrever: “O melhor teste da verdade é o poder de uma ideia ser aceita na competição do mercado, e que essa verdade seja a única base sobre a qual seus desejos podem ser realizados com segurança” – em geral mencionada como conceito de “mercado de ideias”. A metáfora representa a noção de um mercado figurativo, onde qualquer um com boca para falar e ouvidos para escutar tem liberdade de vender e receber opiniões, credos e diversas formas de expressão. A esperança é de que, nesse domínio, a verdade irá vencer.¹⁴

Mas, e se esse “mercado livre de ideias” figurativo estiver alojado nos reais e menos grandiosos mercados de produtos de comunicação e cultura? E se esses mercados forem fechados, ou tiverem um acesso tão caro que só poucos possam ser admitidos? Se, na prática, não for possível se fazer ouvir numa praça pública sem depender de algum meio de divulgação, e se esse meio constituir uma indústria que restrinja o seu acesso, não poderá haver um mercado livre para a expressão. Desse ponto de vista, o Código Hays era uma barreira ao comércio no mercado de ideias. Mesmo sem essa barreira, quanto maior for o custo da entrada, menos ideias serão difundidas.

O interessante é que uma indústria centralizadora não precisa ser exprobratória por natureza a fim de produzir enorme efeito sobre a liberdade de expressão. Os atores individuais podem muito bem ter suas predileções, mas não são a verdadeira questão. O problema é que, quando centralizada, a “indústria da expressão” – como podemos chamar qualquer indústria da informação – torna-se alvo fácil para atores externos independentes com fortes razões para limitar a liberdade de expressão. Essas razões podem não ter nada a ver com a indústria em si. A Igreja católica dos anos 1930 não era um estúdio cinematográfico e não tinha ambições no ramo do cinema. Mas os motivos que a levaram a limitar certas formas de expressão que considerava repreensíveis acabaram afetando o planejamento da mais avançada indústria de produção cultural e de expressão nos Estados Unidos. Foi a combinação da Igreja com o sistema de estúdios de Hollywood que produziu um dos mais dramáticos regimes de censura na história americana.

Um homem

Em meados dos anos 1930, já estava claro que a possibilidade de fazer qualquer filme nos Estados Unidos dependia do critério de um homem, a ponto de, em 1936, a revista Liberty afirmar com plausibilidade que Joseph Breen “provavelmente tem mais influência na padronização do pensamento mundial que Mussolini, Hitler ou Stálin”. Mas a indústria cinematográfica, a Igreja católica e a Casa Branca apoiavam o sistema, proclamando uma nova era para o cinema americano. Eleanor Roosevelt enalteceu o novo Código num pronunciamento no rádio: “Eu estou muito feliz”, declarou, “que a indústria cinematográfica tenha nomeado um censor saído de suas próprias fileiras.”¹⁵

Isso não quer dizer que o Código fosse a toda prova. A partir de 1934, em algumas ocasiões, Joseph Breen deixava passar um filme considerado inaceitável por células da Legião da Decência em outras partes do país.¹⁶ Quanto mais tempo Breen passava em Hollywood, mais sua sensibilidade ia se atenuando, tornando-se mais flexível. Não pode haver dúvida, contudo, quanto ao efeito da imposição do Código de Produção sobre a natureza do cinema americano. “A era pré-Código não esmaeceu”, escreve LaSalle. “Foi eliminada em plena florescência por um golpe de machado.”¹⁷

É verdade que, durante esses anos, Zukor e seus colegas de outros estúdios foram responsáveis por algumas das melhores e mais apreciadas produções, incluindo Núpcias de escândalo e A felicidade não se compra (embora se saiba que o culto a este último filme não começou na época, surgiu décadas depois, num desesperado clima cultural de busca de afirmações morais). Mas, em troca disso, eles aceitaram um regime que exigia – na verdade, ditava – o assim chamado fim de Hollywood e seu respeito pela autoridade. Nos filmes dos anos 1930, 1940 e 1950, praticamente não há contestações sérias, explícitas ou implícitas, a instituições como casamento, governo, Igreja, tribunais. Em outras palavras, não havia lugar para expressar visões remotamente subversivas ou qualquer aspecto que questionasse o status quo. Podia haver crítica social na cultura, mas ela não era divulgada pelo seu mais poderoso megafone.

Se hoje o Congresso quisesse passar uma lei com os mesmos efeitos do Código, ela seria derrubada num instante. Mas o Código de Produção, talvez a mais rigorosa restrição à liberdade de expressão na história dos Estados Unidos, funcionou por duas razões. Em primeiro lugar, o direito – por razões de patente, não em termos constitucionais – de fazer um filme estava nas mãos de uma dúzia de homens. Em segundo lugar, essas pessoas, por razões comerciais imperativas, se sujeitaram ao veto de um homem, Joseph Breen. Não podemos dizer que compreendemos a existência da livre expressão nos Estados Unidos sem entender como isso aconteceu.

a Referência à protagonista do romance Pollyanna, de Eleanor H. Porter, lançado em 1913, que se tornou um clássico da literatura infantojuvenil. Poliana era o protótipo do otimismo conformista. (N.T.)

b Apesar da retórica, o biógrafo de Breen insiste em que, nos anos 1940, ele era um declarado e comprometido oponente do antissemitismo.

c A American Civil Liberties Union (Aclu) é uma organização não partidária e sem fins lucrativos, sediada em Nova York, para defender e preservar as liberdades individuais; fundada em 1920, até hoje organiza inúmeros movimentos, em variados campos de atuação. (N.T.)

9. A rádio FM

EM 1934, EDWIN ARMSTRONG estava no auge de sua carreira em todos os sentidos. No seu laboratório, no alto do novo Empire State Building, em Nova York, com uma antena no pináculo, o professor Armstrong testava uma nova tecnologia de rádio disparando ondas para receptores situados a dezenas de quilômetros de distância. O sinal era claro e límpido, reproduzindo o áudio com uma fidelidade além de qualquer coisa já ouvida. “As medições”, escreveu o historiador do rádio Lawrence Lessing, “mostraram uma clara recepção de pelo menos três horizontes – ou uma distância de cerca de 120 quilômetros.” Armstrong chamou sua invenção de rádio de “frequência modulada”, abreviada para FM.¹

O homem que pôs Armstrong no Empire State Building foi David Sarnoff. Os dois se conheceram no estádio, durante a luta de Dempsey, quatorze anos antes. Sarnoff era então um ambicioso jovem executivo obcecado por novas tecnologias, como a transmissão radiofônica. Agora – presidente da Radio Company of America, a mais importante fabricante de aparelhos de rádio do país e afiliada à NBC, a famosa rede de radiodifusão –, ele era o homem mais poderoso da transmissão radiofônica nos Estados Unidos, o magnata que estabeleceu a indústria da informação e cuja importância só é comparável à de Theodore Vail, Adolph Zukor e alguns poucos. Como tal, Sarnoff era também um símbolo da cultura de massa que redefinia a sensibilidade dos americanos.

O professor Edwin Armstrong, da Universidade Columbia, pertencia a um arquétipo diferente, era um daqueles inventores solitários que há muito impulsionavam o tipo de concepção americana de inovação. Trabalhando em seu sótão em Yonkers, Armstrong já ganhara fama desenvolvendo três tecnologias radiofônicas fundamentais – o circuito regenerativo, o circuito super-regenerativo e o receptor super-heteródino –, a primeira quando ainda estudante. Era também um personagem jovial, que usava uma motocicleta Indian vermelha para ir à universidade. No início dos anos 1920, se apaixonou pela secretária de Sarnoff e comprou um carro esportivo francês para passear com ela. Em outra ocasião, num acesso de entusiasmo, subiu numa torre de rádio de 120 metros, no telhado da estação da WJZ, em Nova York. Acima de tudo, Armstrong era um inveterado idealista do rádio, para quem a tecnologia significava uma coisa mágica, de potencial ilimitado.²

Entusiastas do rádio, Armstrong e Sarnoff deram início à sua ligação no dia 1o de fevereiro de 1914, após passarem a noite toda captando sinais com as tecnologias desenvolvidas pelo primeiro. Depois disso, durante anos, Armstrong enviava um telegrama a Sarnoff no aniversário daquela data. Na verdade, ele devia sua substancial fortuna a Sarnoff, que, nos anos 1920, convenceu a RCA a comprar as patentes de Armstrong. Nos primeiros tempos, ainda era possível que um inventor e um homem de negócios compartilhassem a perspectiva utópica do rádio.

Em algum momento dos anos 1920, Sarnoff pediu a Armstrong que projetasse uma “pequena caixa preta” para eliminar a estática e as distorções do rádio AM. Armstrong anotou o pedido e agora, quase uma década depois, entregava a encomenda, embora a solução não fosse uma “caixa preta”, mas uma nova tecnologia para transmissão de ondas de rádio. Impressionado com os resultados, Sarnoff instalou seu velho amigo, à custa da RCA, no Empire State Building, o edifício mais alto do mundo, dando ordens para que Armstrong tivesse tudo de que precisasse para aperfeiçoar sua tecnologia.³

Com o tempo, e com o aumento dos incríveis resultados de seus testes, Armstrong começou a perceber algo estranho. Ele havia mostrado a FM a Sarnoff, com exclusividade, por uma questão de lealdade pessoal e também porque a venda de sua última patente para a RCA garantia à empresa uma opção no próximo invento. Mas o que Armstrong criara ia muito além do demandado: na verdade, a inovação daria à RCA oportunidade de desenvolver o rádio em seu pleno potencial. Jamais ocorreu a Armstrong que a Radio Corporation of America quisesse menos que isso. No entanto, quanto melhores saíam os testes da FM, mais distantes e evasivas eram as respostas da diretoria da RCA.

Com o passar dos meses, Armstrong foi ficando impaciente por uma resposta. A RCA estava ou não interessada no desenvolvimento comercial da rádio FM? Depois de algumas delongas, um dia, no final de 1934, Armstrong interpelou Sarnoff no Rockefeller Center.

“Por que você está tão obcecado com isso?”, perguntou Sarnoff.

“A Depressão continua”, respondeu Armstrong. “A indústria do rádio precisa de uma nova vida. Acho que é por isso.”

“Sim”, concordou Sarnoff, “mas essa não é uma invenção comum. É uma revolução.”⁴

Foi só o que disse Sarnoff. Armstrong insistiu, mas o outro mudou de assunto. Armstrong voltou ao laboratório e prosseguiu os testes, até lhe pedirem educadamente que retirasse todos os seus equipamentos do Empire State Building.⁵ Desde aquele dia, durante toda a década seguinte, de forma sutil ou não, Sarnoff e o resto da indústria da rádio AM orquestraram uma campanha silenciosa contra a rádio FM.

TRÊS IMPORTANTES ONDAS INOVADORAS se seguiram à grande consolidação das transmissões nos anos 1920: a televisão mecânica, a televisão eletrônica e a transmissão em FM. Apesar da importância dessas tecnologias, é surpreendente que nenhuma delas tenha produzido uma indústria independente, capaz de enfrentar o dominante Truste do Rádio, composto principalmente pela RCA, a NBC e seus aliados industriais, a CBS, a General Electric e a Westinghouse.

Durante duas décadas, entre 1926 e 1946, cada nova invenção, e os inventores por trás delas, seria vítima de David Sarnoff e da indústria radiofônica. Talvez a história de Sarnoff seja a mais notável parábola sobre o efeito Cronos deste livro, e o que chama mais a atenção é o poder de seus métodos específicos. Pois enquanto Vail e Zukor consolidavam indústrias usando pressões financeiras e aquisições corporativas, Sarnoff administrava seu império usando o governo para restringir as invenções e dominando assim o futuro. Em busca de seu objetivo, o Truste do Rádio aperfeiçoou a arte de controlar tanto o discurso do público quanto a regulamentação federal, em detrimento de possíveis rivais. Eles reconheceram uma verdade que escapara à Western Union nos anos 1880: o melhor antídoto para o poder diruptivo da inovação é o excesso de regulamentação. Isso significa que a indústria aprendeu como garantir a aprovação de leis aparentemente inócuas e regulações importantes que representavam a desgraça de qualquer rival. Na verdade, um cuidadoso exame dos anos 1930 deixa claro que, nesse período, a FCC esteve entre os instrumentos mais úteis de dominação que a indústria já inventou.

Comparação entre a AM e a FM.

A rádio FM

Por que Sarnoff, um idealista do rádio, não se interessou pela FM? Porque o que ele queria quando pediu uma “caixa preta” era algo que aprimorasse a AM. Mas a musa criativa tinha seu próprio plano, e o que Armstrong acabou desenvolvendo não foi um aperfeiçoamento da AM, mas algo que a substituía. Em outras palavras, a rádio FM era a quintessência de uma inovação diruptiva. E, independentemente do que fora no passado, nos anos 1930, Sarnoff era um homem que não podia se dar ao luxo de adotar uma ruptura na economia da rádio AM, em especial no sistema da NBC.

É importante avaliar como o desenvolvimento da FM foi essencial para revolucionar a transmissão radiofônica, tanto em termos tecnológicos quanto de potencial. A maioria de nós sabe que a FM tem fidelidade mais alta que a AM na reprodução do som. É uma questão de menos estática. Quando surgiu, nos anos 1930, a FM conseguia uma proporção de sinal para ruído de 100:1, ou até melhor, comparada à taxa de 30:1 das estações AM.⁶ Mais inovadora ainda era a capacidade de a FM transmitir usando muito menos potência que a AM, ameaçando assim as estações de alta potência em watts controladas por alguns poucos radiodifusores. Se fosse administrada da forma correta, como Armstrong percebeu, a adoção da FM poderia abrir caminho para muitas outras estações além das dominadas pelas grandes redes no dial da AM. Se não fosse regulamentada, havia até a possibilidade de que a FM tornasse a FCC menos importante, e os Estados Unidos voltariam à indústria radiofônica menos regulamentada e mais descentralizada, de acordo com a visão que se tinha da mídia nos anos 1920.

Além do rádio, a tecnologia em FM trazia outra promessa, sob a forma de um concorrente em potencial das linhas de longa distância da AT&T, a rede de comunicações mais poderosa do mundo. No final dos anos 1930, Armstrong fez experiências com pequenas estações de retransmissão no alto de montanhas, para ligar estações em FM de diferentes cidades. Se a FM conseguia conectar estações de rádio separadas, redes como a NBC poderiam abrir mão das longas linhas da AT&T para transmitir sua programação pelo país.⁷

Finalmente, Armstrong acreditava que a FM tinha aplicações que ultrapassavam a simples transmissão de música e notícias. Em impressionantes experimentos realizados em seu laboratório no Empire States Building, em 1934, ele mostrou à RCA que a FM era capaz de transmitir uma reprodução em fac-símile do The New York Times, e também de telegrafar mensagens – uma forma de fax sem fio! Em outras palavras, Armstrong vislumbrou não apenas um rádio melhor, mas uma tecnologia de comunicação com vários objetivos. Embora isso possa parecer surpreendente, até hoje o potencial pleno do rádio FM continua inexplorado.a

Você pode estar pensando que a possibilidade de haver mais estações de rádio, com menos interferência, logo seria reconhecida como um bem inquestionável. Mais estações de rádio significam mais opções para os consumidores, mais oportunidade para locutores, músicos e outros profissionais. Contudo, àquela altura, a indústria radiofônica, apoiada pelo governo federal,⁸ já investira pesado no status quo de umas poucas estações. O modelo de negócio do rádio, como vimos, era essencialmente “o entretenimento que vende” – shows produzidos por anunciantes, com receitas que dependiam da maximização da fatia de ouvintes. Portanto, quanto menos opções, melhor. Nem a RCA, famosa fabricante de aparelhos de rádio, ficou imune a essa lógica. Mais estações poderiam resultar em mais aparelhos vendidos, porém, como proprietária da NBC, a RCA via agora os interesses da rede como sinônimo de seus próprios interesses. E, assim, eis aqui outro exemplo de como a integração vertical de uma indústria cria um interesse velado na limitação da livre expressão. O lucro não está ligado à proliferação de muitas vozes, mas à propagação de poucas – para a livre expressão das massas, por assim dizer.

A campanha contra a rádio FM, nos anos 1930 e 1940, é um exemplo de como a retórica pode ser usada como arma numa guerra industrial. Embora tenha mudado com o tempo, a estratégia empregada por Sarnoff e seus aliados foi minimizar a FM, silenciá-la, e de alguma forma promover uma sabedoria convencional que favorecesse a indústria da AM. Como veremos, isso mostra que a forma mais eficaz de ter poder sobre o futuro talvez seja orientar as convicções populares. A RCA e outras transmissoras fizeram isso ao se concentrar na promessa de uma nova mídia: a televisão. A tecnologia FM raramente era citada nos infindáveis anúncios sobre as mais recentes e aprimoradas inovações dos programas de rádio. Quando chegava a ser mencionada, a FM, louvada por seu hipotético interesse, era minimizada como tecnologia experimental, ainda não confirmada, de utilidade periférica.

A mensagem tinha um forte efeito sobre dois tipos de público, sendo que o primeiro deles era o governo federal. O governo só pode agir tendo como base o que compreende como fato estabelecido. Muito daquilo que conhecemos por lobby pode ser identificado como uma campanha para estabelecer os fatos “certos” de acordo com a sabedoria convencional, seja a respeito das mudanças no clima, das vantagens de uma escola comunitária ou da tecnologia ideal para as transmissões. Muito do trabalho dos lobistas de Washington é apenas um esforço para controlar a conversa em torno de um tema, e as novas tecnologias não são exceção.

Os fatos, da forma como foram apresentados à FCC, comprovavam que a FM era um aprimoramento útil para a AM, mas seu momento ainda não chegara. Assim, durante os seis anos posteriores à invenção, a FCC vetou transmissões comercias por FM e limitou suas experiências a uma só banda de alta frequência. Comparando-se aos desregulamentados dias inicias da AM, não havia como uma estação em FM decolar sem desobedecer à lei. Mesmo que alguém se atrevesse a isso, sem nenhum fabricante para vender aparelhos em FM aos consumidores, não haveria ouvintes. E sem ouvintes não havia indústria.

Os investidores eram outro alvo do programa de doutrinação industrial. Além da escassez de capital de investimento, nos anos 1930, as regras que vetavam a FM comercial tornavam ainda mais difícil que os aspirantes a criar estações conseguissem atrair investidores. Na verdade, as primeiras estações de rádio em FM foram empreendimentos sem fins lucrativos, financiados pela Universidade Columbia, sob recomendação de Armstrong, da mesma forma que a Universidade Stanford financiou a ferramenta de busca do Google nos anos 1990.

Graças à incansável defesa de Armstrong a tecnologia não morreu, tendo começado a ganhar aceitação até afinal ser alocada no espectro do uso comercial. Armstrong tinha certa tendência teatral, por isso, suas demonstrações das maravilhas da FM davam manchetes, minando os esforços da indústria para minimizar a tecnologia. Em 1935, ele chocou o Institute of Radio Engineers com uma transmissão em FM de baixa potência, a partir de Yonkers, com notável alta-fidelidade. “Um copo de água foi despejado diante de um microfone em Yonkers e soou como um copo de água despejado, e não, como nos ‘efeitos sonoros’ de um rádio comum, como uma cachoeira.” O entusiasmo de Armstrong conseguiu convencer algumas pessoas com interesses em comum a fundar estações em FM. Em 1941, cedendo à nova realidade tecnológica, a FCC disponibilizou um espectro entre 50 e 60 MHz.⁹

Porém, como já foi mencionado, o trunfo da campanha de desinformação era a televisão, bem como a insistência do Truste do Rádio em que o futuro estava nela, e não na FM. São muitas as histórias que atribuem o lento desenvolvimento da FM à emergência da televisão. Não há como negar que a TV era um passo muito maior. Contudo, quando se verifica que a televisão nunca chegou a superar o rádio, percebe-se que o Truste do Rádio apresentava uma falsa opção. Não havia motivo para que o governo federal não permitisse o desenvolvimento dos dois novos setores, a FM e a televisão. Nunca existiu uma questão de escolha entre uma ou outra, a não ser na tagarelice da indústria.

A SEGUNDA GUERRA MUNDIAL deixou o desenvolvimento de todas as tecnologias de consumo em tempo de espera, apesar de a FM ter sido adotada pelo Exército e pela Marinha, a quem Armstrong cedeu licença gratuita de suas patentes. A melhor oportunidade para a FM se tornar o que alguns chamaram de a “segunda chance do rádio” só surgiria logo depois da guerra, quando o terreno parecia livre para o uso comercial, e a nova tecnologia ganhou o relutante apoio até da RCA/NBC (ao menos de parte da RCA), que sempre conhecera sua utilidade e agora exigia sua parte.¹⁰ Mas não é coincidência o fato de que, em 1945, a FCC também tenha se mobilizado para aplicar novas regras em benefício da indústria FM, mas favorecendo muito o dial AM, sobretudo o duopólio das transmissões formado por NBC e CBS.

Naquele ano, a FCC anunciou que a banda de frequência FM seria mudada dos 50-60 MHz originais para o espectro agora familiar de 88,5-108 MHz. A mudança veio acompanhada de regras adicionais. Sob pressão das redes, as estações de rádio em FM de propriedade de estações AM eram obrigadas a apresentar exatamente a mesma programação – a chamada “simulcasting” (transmissão simultânea) –, em tese para o bem do consumidor americano. Todas as redes FM eram obrigadas a usar a estrutura da AT&T para transmissões de longa distância; eram impedidas de desenvolver suas próprias linhas de longa distância ou de realizar transmissões de longo alcance. Foram estabelecidos novos limites na potência em watts máxima das estações FM, que já demandavam pouca potência, neutralizando assim a vantagem do alcance que essas estações teriam sobre as AM.¹¹

As novas regras provocaram controvérsias e despertaram a oposição da jovem indústria da FM e suas aliadas. Mesmo assim, a FCC defendeu-as em termos razoáveis na superfície, porém ilusórios nas especificações técnicas. A realocação da banda e o limite na potência em watts, por exemplo, além de deixar bandas livres para a televisão, eram oficialmente justificadas como proteção da FM contra interferências, em especial contra algo chamado “interferência das ondas celestes”, que os críticos consideravam um bicho-papão, mas cuja existência nunca foi contestada de forma conclusiva.

Em sua defesa, a FCC agora admitia que a FM era uma tecnologia superior, e definia regras para possibilitar a migração a partir da AM. Havia um objetivo defensável na preparação de um futuro organizado para a FM, ao contrário dos caóticos e indesejáveis tempos iniciais da AM. Porém, mesmo supondo-se que havia intenções benignas, o planejamento federal nunca é uma boa parteira para qualquer nova indústria. De forma menos benevolente, deve-se perceber que todo o conceito dessa migração foi elaborado para que os proprietários das estações AM existentes dominassem o dial FM. De fato, em 1949, 85% das “novas” licenças para estações FM eram extensões para proprietários de estações AM, que tendiam a duplicar a programação de uma na outra. Em resumo, a FCC conseguia expandir a capacidade de transmissão, mas ao mesmo tempo reduzia a possibilidade de novos programas e novas manifestações. Ela só aprovou uma FM que não representasse perigo para a indústria já existente.¹²

De forma geral, as determinações da FCC em 1945 foram uma péssima notícia para a jovem indústria da FM e os elementos independentes da AM. As novas diretrizes de potência de watts tonaram obsoletos 400 mil aparelhos de rádio que os consumidores já haviam adquirido e obrigaram todas as estações FM a comprar um novo transmissor. Oficialmente a FCC estimava que os efeitos da nova determinação iriam atrasar em meses a rádio FM. Mas, apesar dos esforços de Armstrong e da nascente indústria ter continuado à vista, ainda levaria décadas para a FM se recuperar do golpe. Apesar de sua superioridade técnica, a entusiasmante tecnologia desenvolvida sob os auspícios da indústria, em 1934, estava efetivamente morta em 1952.

Em 1940, Armstrong previu que a FM iria suplantar a AM em cinco anos. Na verdade, só nos anos 1970 a FM alcançaria a AM, e apenas nos anos 1980 teria a mesma popularidade.¹³ Não se pode negar que o surgimento da televisão, na mesma época, roubou parte do vigor da FM. Também é verdade que a substituição integral de uma tecnologia por outra leva algum tempo. Mas os estudados esforços da indústria da AM e a cumplicidade das restrições impostas pela FCC, embora às vezes bem-intencionadas, com certeza retardaram a FM, impedindo que ela se desenvolvesse como algo mais que uma AM em estéreo. Suas outras notáveis vantagens – em especial o potencial para muitas novas estações de rádio de baixo custo ou relés de longa distância – continuam inexploradas até hoje. Na descrição de Lessing sobre o que aconteceu, “a vasta concentração de poder econômico que marcou o campo de comunicação de massas … atropelou a FM e a reduziu a uma forma menos ameaçadora para seu padrão monopolista de operação”.¹⁴

O PROFESSOR ARMSTRONG jamais chegaria a ver sua invenção ter o acolhimento da massa. Mas o que acabou por esmagá-lo teve menos a ver com o peso da luta pela defesa da FM que com sua batalha mais pessoal contra a RCA e David Sarnoff. A RCA começou a mudar de tom a respeito da FM em 1946, quando percebeu o valor da tecnologia para o som das transmissões televisivas. Compreendendo bem os méritos da invenção de Armstrong, Sarnoff decidiu instalar receptores FM nos aparelhos de televisão RCA. Contudo, em vez de buscar a parceria do velho amigo, ele e sua empresa preferiram simplesmente usar a tecnologia e esperar que Armstrong abrisse um processo.

A posição oficial da RCA foi de que engenheiros da casa haviam inventado e patenteado uma FM “diferente”. Na verdade isso não existia, e Armstrong, assim como Alexander Bell nos anos 1870, foi forçado a um litígio que duraria o resto de sua vida. Infelizmente, embora fosse muito teimoso, enfrentava um oponente muito bem-preparado. Os advogados da RCA, do escritório Cahill Gordon, fizeram o que as firmas de advocacia de Nova York fazem de melhor: transformar processos em guerras de atrito. Aquela foi a luta de um homem contra uma corporação, com achados e moções pétreas engenhosamente empregados para atrasar a justiça até que o total das despesas legais de Armstrong decidisse a disputa. Só o depoimento do inventor levou mais de um ano.¹⁵

Foi durante esse litígio que Sarnoff e Armstrong se encontraram frente a frente, quem sabe pela última vez. O primeiro depunha para seus próprios advogados, e o segundo estava sentado à mesa da acusação. Quando o advogado de Armstrong perguntou a Sarnoff como os dois haviam se conhecido, este, com o mais perfeito sangue-frio, respondeu: “Nós éramos amigos íntimos. Espero que ainda sejamos.” Mais tarde, quando o advogado da RCA indagou quem havia inventado a FM, Sarnoff apelou para o palavrório corporativo: “Devo ir além e dizer que a RCA e a NBC fizeram mais para desenvolver a FM que qualquer pessoa neste país, inclusive Armstrong.”

A negação de que Armstrong havia inventado a FM foi a última gota d’água, ou quase a última. A decisão de um homem de pôr fim à própria vida é complexa e não pode ser facilmente atribuída a qualquer pessoa ou acontecimento. Mas fica claro que, nos anos 1950, fosse qual fosse a fé que Armstrong depositasse no sistema – nos negócios, na Justiça ou na própria vida –, ele estava exaurido com as lutas que assumira pela FM. Quase fora à falência, pois o processo contra a RCA consumiu a grande fortuna acumulada com suas primeiras patentes. O casamento (com a ex-secretária de Sarnoff) também desmoronara diante de sua recusa em fazer um acordo nos tribunais. Em 1954, a situação tornou-se insustentável. No dia 1o de fevereiro, quarenta anos depois da noite em que ele e Sarnoff passaram em claro buscando sinais de rádio, Armstrong escreveu um bilhete, vestiu-se muito bem e pulou pela janela de seu apartamento no 13o andar em Manhattan.

A história da rádio FM é uma amostra do que os inventores da televisão iriam enfrentar, e também uma medida da genialidade de Sarnoff na arte da guerra industrial. Ele viu que a FM poderia substituir a AM, e que a televisão, de forma geral, iria substituir o rádio e, por conseguinte, a Radio Corporation of America. Mas conseguiu provar que era possível contestar a doutrina da destruição criativa de Joseph Schumpeter, ao transformar a RCA numa empresa televisiva, e questionar o adágio de que cachorro velho não aprende truques novos.

a Em 2010, a Federal Communications Commission estava interessada em licenciar muitas outras estações de FM de baixa potência; mas o Congresso, sob pressão das estações transmissoras, aprovou o Radio Broadcasting Preservation Act, de 2000, que tornou muito mais difícil o licenciamento de estações de baixa potência.

10. Agora nós acrescentamos imagem ao som

ELES ESTAVAM DIANTE de uma máquina rudimentar, feita de arame e madeira, montada sobre um velho carrinho de chá e um farol de bicicleta. No centro havia um grande disco giratório feito de fios e cartolina. A cena se passava em janeiro de 1926 no bairro de Soho, em Londres, enquanto um desalinhado homem de óculos chamado John Baird recebia um grupo de repórteres e cientistas em seu atulhado laboratório, num sótão.¹

O fato de Baird ter convencido a imprensa e, ainda mais, os cientistas da Royal Institution da Grã-Bretanha a ir até lá para conhecer sua invenção era impressionante. Pois ele era um inventor excêntrico, com uma educação formal limitada – um reminiscente do “Doc” de De volta para o futuro. Até então, seu maior invento fora uma espécie de lingerie que absorvia umidade, conhecida como “meias Baird”. Sua criação seguinte não foi tão bem-sucedida: um calçado pneumático (um precursor tosco dos tênis “Air” da Nike), que apresentava uma infeliz tendência a estourar nos pés.²

A última invenção de Baird sem dúvida ia muito além de um calçado inflável: era a primeira televisão funcional do mundo. Da mesma forma como Alexander Bell convenceu os fios a falar, cinquenta anos depois Baird tinha descoberto que também era possível enviar imagens através de um filamento com o auxílio de um grande disco giratório.a A falta de formação em eletrônica – assim como a de Bell – acabou se mostrando uma vantagem, pois ele tentava coisas que outros considerariam ridículas. Para melhorar a reprodução da imagem da televisão, por exemplo, chegou a examinar um globo ocular humano, na esperança de discernir algum segredo sobre seu funcionamento que pudesse aplicar. (“Nada ganhei com o experimento”, ele admitiu em seu diário. “Foi repulsivo e uma perda de tempo.”³)

A primeira televisão do mundo.

Voltando ao laboratório do sótão: a um comando de Baird, a imagem fantasmagórica de um rosto surgiu na tela. O Times de Londres relatou: “A imagem transmitida era desmaiada e quase sempre borrada, mas dava margem a um argumento … é possível transmitir e reproduzir instantaneamente os detalhes de movimentos e coisas tais como o jogo de expressões no rosto.”⁴

Como no caso de muitos outros inventos, a televisão foi resultado de diversas descobertas simultâneas. Logo depois que Baird apresentou seu protótipo, um americano, Charles Francis Jenkins, convidou a imprensa dos Estados Unidos para conhecer sua televisão em Washington, D.C. O “radiovisor” de Jenkins era uma máquina imponente, feita de madeira envernizada, e a imprensa saiu de lá com uma impressão favorável. O New York Times logo proclamou Jenkins o “Pai da Televisão”. Leitores atentos podem lembrar de ter conhecido Jenkins mais de trinta anos antes, quando, aos vinte e poucos anos, ele foi coinventor do primeiro projetor de filmes e viu seu parceiro se vender para Thomas Edison. (“O inventor ganha a experiência, e o capitalista ganha a invenção.”⁵)

Infelizmente para os dois inventores, nem o protótipo de Baird nem o de Jenkins funcionavam muito bem. Daí o surgimento de um terceiro grande inventor independente. Em setembro de 1928, apenas dois anos depois das demonstrações dos dispositivos de Baird e de Jenkins, um jovem de 22 anos, de São Francisco, chamado Philo Farnsworth apresentava à imprensa um pequeno filme, com resolução surpreendentemente alta, mostrando Mary Pickford penteando os cabelos numa tela de sua invenção.b O “jovem gênio”, como o San Francisco Chronicle o definiu, tinha inventado a primeira televisão eletrônica do mundo, diferente da mecânica, substituindo o disco giratório de Baird por um canhão de raios catódicos, que ele patenteou de forma abrangente. “É uma imagem pequena e estranha”, disse o Chronicle sobre a televisão eletrônica de Farnsworth, mas “o aperfeiçoamento é agora uma questão de engenharia.”⁶

Esses três inventores lançavam quase todos os ingredientes necessários para mais uma saga de criação diruptiva na grande tradição anglo-americana. Temos aqui uma tecnologia existente, o rádio, já apoiada por uma grande indústria centralizada, pronta a ser suplantada por ágeis empreendedores e um imenso salto tecnológico. Só se precisava agora de capital e talvez do direito individual de ajudar esses inventores a perseverar no que haviam criado.

Porém, como às vezes acontece, este é exatamente o ponto em que o curso natural da narrativa se rasga, quando a agulha é arrancada do sulco, por assim dizer, para romper o processo de dirupção de Schumpeter. Entra em cena a força que sempre atormenta o funcionamento tranquilo de sua teoria básica: a relutância do obsoleto em sair de cena de modo pacífico. Apesar das vulnerabilidades, a indústria radiofônica não se deixou impressionar pelas previsões de seu próprio óbito. Aliás, ela resistiria furiosamente a essa usurpação.

Se havia alguém capaz de arrancar uma agulha, de virar a maré da história em favor de seus propósitos, este homem era David Sarnoff, o imperador do rádio, presidente da RCA e fundador da NBC. Sarnoff percebeu claramente que a televisão estava emergindo – não havia como soterrar aquela inovação –, por isso, determinou que, quando ela surgisse, devia estar sob o firme controle de sua empresa e de sua indústria. A televisão não evoluiria como resposta às forças do ambiente, à la Darwin: seria criada por uma espécie de Deus do Velho Testamento, à imagem de seu criador – nesse caso, o rádio. O objetivo supremo de Sarnoff era que a televisão não ameaçasse o papel do rádio na atenção dos lares americanos, na divulgação dos anúncios que agora eram o fluido vital do setor. Nesse propósito, Sarnoff estava dotado de poderes sobre-humanos: os recursos técnicos e financeiros de uma gigantesca indústria. Se isso não fosse o bastante, como fizera em outras circunstâncias, ele obteria ajuda do governo federal em sua luta para sobreviver à destruição criativa.

Dizer que a televisão moldou a cultura popular americana e as normas sociais no século XX, a ponto de virtualmente tê-las criado, é uma afirmação óbvia. Se não por outra razão, vale a pena entender como tudo isso começou.

No início dos anos 1930, não estava nada claro em que se transformaria a televisão. Poderia ter surgido como uma nova indústria independente, para desafiar o duopólio NBC/CBS e seus modelos de propaganda. Poderia definhar como indústria e florescer como mídia amadorística e aberta, um cadinho de conteúdos e pontos de vista diversificados, como o rádio nos anos 1920 ou o vídeo na internet, nos primeiros anos do século XXI. Ou poderia ter sido algo semelhante à atual televisão a cabo ou a Hollywood, uma produtora de programas mais elaborados e independentes de publicidade. De qualquer forma, não se previu que a televisão seria lacaia da rádio AM.

A história do começo da televisão representa um contraste notável com a mitologia do heroico inventor-fundador americano. Mostra um aspecto desestimulante do que acontece quando Cronos limpa o prato. As consequências culturais diretas seriam profundas: duas redes (depois três) determinariam a mídia que definiria os Estados Unidos, oferecendo uma programação destinada às massas, homogênea em termos de gosto do público, sem iniciativa e nada instigante, seguindo por definição o modelo imperativo do “entretenimento que vende”.

Nasce uma indústria

Em 1927, as rudimentares televisões de Jenkins e Baird já tinham deslanchado uma competição para fundar uma indústria. O New York Times escreveu: “Está em progresso uma das corridas mais estranhas e empolgantes que o mundo já testemunhou. Oito inventores, trabalhando individualmente ou em equipes, estão correndo atrás de uma recompensa tão importante quanto as obtidas por Edison, Bell ou Marconi.” Na época, tudo levava a crer que estava em processo mais uma grande saga americana (ou anglo-americana) de invenção e progresso. Quem na verdade seria o novo Bell ou Edison? Nos Estados Unidos, Jenkins era nitidamente o pioneiro. No verão de 1928, ele abriu em Washington, D.C., a primeira emissora de televisão do mundo, a W3XK. Com programações durante cinco dias por semana, ele logo angariou 25 mil espectadores, embora essa afirmação seja difícil de conferir. Em 1929, já tinha aberto uma segunda estação em Nova Jersey, plantando assim as sementes da primeira rede de televisão.⁷

O sucesso de Jenkins logo começou a atrair a concorrência de empresas maiores. Entre outras, unidades da General Electric e da AT&T desenvolveram suas próprias versões da televisão mecânica. Em 1928, a General Electric (a antiga companhia de Thomas Edison) abriu uma estação no norte de Nova York e começou a transmitir três vezes por semana (ironicamente, forçando Jenkins a competir de novo com uma versão feita por Edison de algo que ele tinha inventado). Embora sua tecnologia não fosse tão avançada quanto a de Jenkins, a GE dispunha de certo gosto por programas chamativos, que ganhavam manchetes. No verão de 1928, por exemplo, usando uma unidade móvel, a GE conseguiu transmitir Alfred Smith aceitando a indicação democrata para a Presidência dos Estados Unidos. Um mês depois, transmitiria o que foi anunciado como o primeiro teleteatro, uma peça em um ato que deixou o New York Times fascinado. “Pela primeira vez na história”, declarava um relato na primeira página, “uma apresentação dramática foi transmitida simultaneamente pelo rádio e pela televisão. Vozes e gestos juntaram-se no espaço em perfeita sincronia.”⁸

Enquanto isso, na Grã-Bretanha, John Baird fundava a Baird Television Limited, em 1929, obtendo permissão da BBC para transmitir meia hora de televisão, duas vezes por semana, à meia-noite. A TV britânica estava muito atrás de sua contraparte norte-americana para se tornar uma mídia de massa: depois da primeira transmissão pela BBC, ao ser instado a especular quanto ao tamanho da audiência, Baird respondeu “29 pessoas”. Mesmo assim, a exemplo de Jenkins, ele tinha provado uma coisa – como escreveu o Daily Herald, aquele era “um triunfo britânico”.⁹

Mesmo com uma escala de programação e conteúdo modestos, Jenkins, a GE e Baird tinham grandes planos. O primeiro, em particular, com as duas estações e uma audiência em tese substancial, impressionou os possíveis investidores. Em 1929 fez sua primeira oferta pública de ações e levantou 10 milhões de dólares para investir na expansão da empresa. Enquanto isso, Baird seria obrigado a ir aos Estados Unidos para levantar recursos. Ao fechar um acordo com a emissora de rádio WMCA para uma operação em conjunto com uma estação de TV afiliada, ele prometeu 1 milhão de aparelhos no mercado americano, a 25 dólares cada.¹⁰

Mas como funcionava aquela tecnologia inicial? A televisão mecânica era meio parecida com a fotografia. Um disco era perfurado com buracos organizados em anéis concêntricos, de forma que, quando a imagem de algumas lentes era projetada por eles, o disco giratório “escaneava” a imagem; a luz captada pelo disco perfurado representava uma “fatia” da imagem que passava através de uma célula fotossensível. O processo se repetia na outra ponta do fio. O sistema tinha limitações: a imagem sofria distorções, a resolução era determinada pelo número de furos e anéis. As primeiras transmissões conseguiam obter entre trinta e sessenta linhas de resolução, comparadas ao padrão televisivo de 525 linhas dos anos 1940 – ou às mais de mil linhas exigidas atualmente na “alta definição”. Por isso, era inevitável que as imagens televisadas fossem uma espécie de novidade adicionada ao som, ainda o principal elemento da transmissão.¹¹

Muitos historiadores acreditam que a televisão mecânica era primitiva demais para se firmar como produto de consumo. Não há dúvida de que o sistema acabaria substituído pela televisão eletrônica, mas dizer que a televisão mecânica estava condenada parece exagero. Em meados dos anos 1930, a Baird Television já tinha chegado às quatrocentas linhas de resolução, comparável ao padrão das televisões posteriores. E é difícil, se não impossível, prever o limiar tecnológico de aceitação pelo consumidor. Diante do PlayStation atual, quem imaginaria que o Pongc já chegou a ser um jogo hipnotizante? Ou, a propósito, que na era da alta definição, o YouTube, com uma resolução menor que a televisão dos anos 1940, pegaria como pegou? Na verdade, o protótipo primitivo é característico do estágio de fundação de uma nova indústria, assim como os “primeiros a aderir” estão preparados para se arriscar com o novo produto. Lembre-se de que os telefones da Bell, quando começaram a ser vendidos, quase não funcionavam – exigindo que Thomas Edison criasse um dispositivo realmente funcional.

A razão pela qual esses protótipos são sustentáveis, embora por pouco tempo, não é importante por sua capacidade de fazer o que a tecnologia propõe, mas por apresentar um modelo funcional para um maior número de cabeças que podem pensar sobre eles e imaginar uma versão mais avançada. Foi assim que os primeiros e barulhentos telefones inspiraram Theodore Vail e os Independentes a imaginar uma rede que chegasse a cada cidadão; assim como os primeiros computadores, ainda praticamente inúteis, fizeram com que cabeças sonhassem com maravilhas no futuro. O mesmo aconteceu com a televisão, o aparelho mecânico provocou a imaginação, e não a frustração. “Quando a perfeição for atingida”, escreveu um repórter do Daily News em 1926, a televisão transmitirá para Londres “as agitadas multidões da Broadway, os milhões de luzes coloridas na noite”. Não importa que nem todas essas perspectivas cheguem a se realizar, como as vaticinadas pelo bem-sucedido inventor Archibald M. Low, que em 1926 previu: “Chegará um tempo em que teremos a ‘cheirovisão’ e a ‘tatovisão’. Quando seremos capazes de transmitir todos os sentidos que podemos captar?”¹²

No entanto, mesmo com seus mais imaginativos adeptos, uma indústria precisa preencher certas exigências básicas para decolar. A TV precisou se tornar, se não um perfeito produto de consumo, pelo menos um dispositivo operacional para curiosos diletantes e possuidores de capital, viesse ele de fontes públicas ou privadas. Assim como seus colegas veteranos dos primeiros dias do rádio, Jenkins entendia a importância de um dispositivo dirigido ao consumidor médio. No começo, ele vendia um kit de 7,50 dólares, antes de pôr à venda os primeiros aparelhos de televisão prontos para uso, que ele chamava de “Radiovisor de Jenkins”.¹³ Sem saber que nome pegaria, ele improvisava em suas propagandas:

Funciona! Você agora pode usufruir de programas em radiovisão. … A televisão chegou! Está pronta para o experimentalista, para o trabalhador e o comerciante! Os programas de televisão estão se aprimorando depressa. Chegou a hora da televisão. Mais uma vez, experimente as emoções dos primeiros dias de transmissão!

Revistas avançadas, como a Popular Mechanics, morderam a isca. Um artigo de 1929 retratava uma sorridente família norte-americana em frente a um radiovisor Jenkins. A família está enlevada por um dispositivo que para nós é irreconhecível, com uma pequena tela circular e um enorme gabinete em forma de mesa. A legenda alardeia com otimismo: “A televisão já alcançou o estágio em que toda a família pode desfrutar dela.”¹⁴ Era a cabeça de ponte que Jenkins precisava nos Estados Unidos, em especial se considerarmos o atraso das coisas na Grã-Bretanha. Infelizmente para ele, outros já conspiravam contra seus planos.

Sarnoff e a televisão mecânica

“Seria fácil gritar ‘a televisão chegou’”, escreveu David Sarnoff no New York Times de domingo, em 1928. “Seria fácil, e poderia ser lucrativo, mas não iria antecipar o dia em que a imagem for acrescentada ao som num serviço adequado para os lares e para a comunicação radiofônica.”¹⁵

Do ponto de vista de Sarnoff, a televisão mecânica era um produto de baixa qualidade que não deveria ser vendido ao público só para que alguns poucos ganhassem um dinheiro rápido. Não menos calculada era a insistência implícita de que a chegada legítima da televisão só seria adequada como adição ao serviço prestado pela maior (e única) rede de rádio do país, a NBC. Na condição de único proprietário dos ouvidos da nação, Sarnoff queria se apossar também dos olhos, caso se acrescentasse “imagem ao som”. “Nós criamos um serviço nacional para os ouvintes”, escreveu Sarnoff referindo-se ao rádio. “Precisamos estabelecer serviço semelhante para os espectadores, assim que o caminho para transmissão pelo espaço estiver aberto.”

David Sarnoff era de fato um visionário, mas não do tipo progressista. Já nos anos 1920, ao fundar a NBC, ele conseguiu perceber que a televisão tinha potencial para destruir tanto a rede de transmissão radiofônica quanto sua empresa irmã, a RCA, cada vez mais dependente das receitas de publicidade. Assim, já em 1928, ele enviava uma mensagem clara e coerente: a televisão ainda não está pronta para ser lançada. Claro que ele tinha direito de emitir sua opinião, assim como qualquer cidadão, a respeito de uma tecnologia pela qual não se sentia enamorado. (Conheço muita gente, por exemplo, que não gostava nada do Twitter quando a ferramenta surgiu, e desestimulava os amigos que o usavam.) Mas não se tratava de um cidadão comum, pois Sarnoff era ouvido pela Federal Communications Commission.d E sua campanha de críticas tecnológicas tinha muita malícia, pois o verdadeiro objetivo era convencer a FCC a congelar a indústria televisiva até que a RCA e o resto da indústria radiofônica estivessem prontas para assumi-la.

A partir do fim dos anos 1920, Sarnoff, a RCA, a NBC e depois a CBS fizeram lobby para que a FCC adotasse sua versão: a televisão era apenas um complemento do rádio, e quem já estivesse estabelecido na indústria radiofônica seria confiável para organizar o usufruto do novo meio. Um comunicado de 1930 da RCA à FCC, por exemplo, argumenta: “Só uma organização experiente e responsável como a Radio Corporation of America deve ser licenciada para retransmitir material, pois apenas essas organizações são confiáveis para manter os altos padrões de serviço.”¹⁶

Desafortunadamente para Jenkins e os demais envolvidos na nascente indústria televisiva, a Comissão se mostrou sensível ao argumento. Embora nunca tenha se manifestado contra a televisão mecânica da mesma forma que Sarnoff, a Comissão tendia a concordar que, na forma em que estava, a tecnologia era inadequada para ser oferecida ao público. E assim, em nome do progresso e de um futuro mais brilhante, a FCC paralisou a televisão no meio do caminho, como já havia feito com a rádio FM, para não prejudicar a AM.

Os motivos da Comissão talvez não fossem tão conspiratórios quanto parecem. É verdade que a FCC era composta sobretudo de homens que já haviam trabalhado na Bell ou na indústria radiofônica, em cujos contextos cabia a ideia de que a televisão era apenas um rádio com imagens. Mas na época a FCC estava obcecada pelos benefícios perceptíveis do “planejamento” – de se organizar o futuro tecnológico dos Estados Unidos de forma ordenada. Assim como a União Soviética lançava seu Plano Quinquenal, a FCC, de forma menos eficiente, pode-se argumentar, tentava ordenar o futuro das transmissões. Por isso, tinha suas próprias razões ideológicas para aceitar o argumento da RCA, de que, se começasse com o pé esquerdo e cedo demais, a televisão poderia “fixar” um padrão inferior.

Considere por um momento a estranheza desse fenômeno numa suposta economia de mercado. Na verdade, o governo decidia quando um produto que representava um perigo para a saúde pública estaria “pronto” para ser vendido. Considere também o quanto isso era incongruente numa sociedade regida pela Primeira Emenda: uma mídia com grande potencial para o exercício da liberdade de expressão era tolhida até o momento em que o governo considerasse aceitável seu padrão técnico. Em vez de deixar o mercado decidir o valor da tecnologia no estado presente, uma agência federal – nem ao menos uma entidade eleita democraticamente – proibia a venda. Pode-se entender a lógica de uma supervisão desse tipo no caso de um tratamento experimental para o câncer, digamos – mas, e para um aparelho de televisão?

Não se trata de negar a utilidade de pensar o futuro de uma maneira geral e em contextos mais específicos (como recomenda o lema dos escoteiros), contudo, um planejamento central aplicado no plano nacional é algo bem diferente, com suas claras limitações no caso de qualquer economia controlada, inclusive no espantoso exemplo da China atual. Como Friedrich Hayek argumentaria depois, de que forma o governo teria informações suficientes para saber quando alguma coisa tão imprevisível como a tecnologia estava “pronta”? Qual seria o destino do telefone, do rádio e do cinema – ou, mais recentemente, do estranho dispositivo iPod, ou de um site tal qual o eBay – se fosse necessário obter uma permissão federal para chegar ao mercado?

Atuando em favor do que acreditava ser de interesse do público, a Comissão imobilizou o mercado da televisão desde o momento de sua invenção, no fim dos anos 1920, até os anos 1940. Liberou somente algumas poucas licenças para homens como Jenkins, especificando que eram apenas para propósitos experimentais – e vetou todas as formas de televisão comercial. O veto ao comércio era tão estrito que, quando Jenkins levou ao ar um anúncio dos seus kits televisivos de 7,50 dólares, a FCC o proibiu.¹⁷

É verdade que – ao contrário do iPod, digamos – a tecnologia da televisão dependia do acesso ao espectro das frequências de rádio, que, desde o Communication Act de 1934, estava sujeito à administração do Executivo. Nesse sentido, era de se esperar algum grau de regulamentação do governo, claro. Mas nem esse fato pode justificar a paralisia total na televisão comercial durante quase duas décadas. O contraste com o início do rádio é ilustrativo. Quando Hoover dirigia a agência, praticamente ninguém era bem-vindo para administrar uma estação rudimentar, dando origem a um ambiente que o pioneiro da internet Vint Cerf depois chamaria de “inovação sem licença”. Todavia, para gerenciar uma emissora de TV, era preciso fazer uma petição à FCC a fim de obter uma licença experimental, e sujeitar-se a padrões estritos para mantê-la. Uma estação transmissora licenciada devia preencher relatórios regulares e demostrar, entre outras coisas: “Que pretendia se envolver em operações experimentais genuínas, relacionadas à televisão. … Que dispunha de responsabilidade financeira adequada, pessoal técnico, equipamento suficiente e instalações para realizar um programa de pesquisa.”¹⁸

Foi com base nesses padrões que a FCC rejeitou os planos de John Logie Baird, de entrar no mercado americano com um empreendimento em conjunto com a WMCA, em Nova York. A teoria da FCC era de que, se as rádios transmissoras conseguiam preencher o mandato experimental de forma tão eficiente quanto Baird, não havia razão para conceder uma licença a um estrangeiro. E assim, a Baird Television Corporation nem chegou a começar nos Estados Unidos, uma oportunidade perdida que ajudou a atrasar a penetração da TV no país e a destruir uma variante independente da mídia.

Além de afastar os estrangeiros, o efeito mais espantoso do congelamento da televisão pela FCC foi inibir os potenciais investidores, agravando a escassez de capital da Grande Depressão. Como já vimos inúmeras vezes, são os investidores e os inventores que decidem como será o nosso futuro, e o que chamamos de genialidade poderia se mais bem-definido como esperteza misturada a capital. Incapaz de render dinheiro ou atrair financiamentos, os potenciais fabricantes norte-americanos da televisão mecânica se veriam arruinados ou abandonariam seus empreendimentos em poucos anos. Não havia um modelo de negócio ou uma base de apoio quando o entusiasmo inicial arrefeceu. Bluster sozinho não poderia salvar nem Jenkins. E assim, em fevereiro de 1932, seu reinado como senhor da televisão estava terminado. Com a falência de sua empresa de aparelhos de televisão, o radiovisor deixou de existir. Jenkins morreu dois anos depois, após ter tentado fundar por duas vezes seu império da informação – e fracassado.

O QUE ESTAVA EM JOGO NESSA HISTÓRIA? Que diferença faria se a FCC retardasse o desenvolvimento da televisão para deixar a RCA e Sarnoff se adequarem a ela, em vez de lhes oferecer a cabeça dos independentes? Embora não pareça óbvio, as maiores consequências poderiam não ser para a TV em si, mas para a causa da inovação, de uma forma mais abrangente. Sim, Sarnoff acabaria lançando a televisão no mercado. Mas, como em geral acontece, a indústria radiofônica só chegou à televisão pelo empenho dos empreendedores independentes – e não por vontade própria. Porém, quando o governo deixa claro que se trata de um jogo de cartas marcadas, que há pouco espaço para o inventor independente ganhar a partida, inibe-se qualquer iniciativa para se tornar um Jenkins, um Bell ou um Edison. Como deixa claro o caso do Hush-A-Phone, as condições enfrentadas pelos empreendedores determinam como a inovação acontece.

Há ainda outros custos sociais mais sutis num jogo de cartas marcadas. Assim como os estúdios da Paramount de Zukor, a RCA de Sarnoff era um negócio integrado. Ela vendia rádios e era dona da NBC, a maior rede de transmissão do país. Por isso, era natural, como parte de seu plano de superar a indústria emergente, que Sarnoff preferisse considerar a televisão algo sob medida para a fórmula da NBC, “entretenimento que vende”, como tecnologia e também como conteúdo. Ele queria (e afinal conseguiu) que toda a programação do rádio migrasse para a televisão no momento certo. Dessa forma, a TV nada mais seria que um rádio com imagem. Assim, vemos o agora familiar efeito de uma indústria integrada verticalmente encampando um novo meio de informação, arrancando seu controle de uma indústria desorganizada, que poderia ter fomentado a experimentação e ideias mais diversificadas a respeito do que seria a televisão. Não pode haver muita dúvida de que, no modelo de negócio tirânico da NBC, o crescimento da TV como mídia de alguma expressão devia ser retardado.

Mesmo se aceitarmos a autenticidade de suas boas intenções, a FCC ignorava as consequências (ou era indiferente a elas) de seu planejamento do futuro quanto à liberdade e à diversidade de expressão. Não considerou, ou talvez não tenha reconhecido, que entregar um meio com o potencial da televisão à indústria radiofônica iria determinar quem seria ouvido (e visto) e quem ficaria de fora. A agência agiu dessa forma, eu diria, por desejar facilitar o comércio, convencida de que o modelo da NBC representava o máximo da indústria de difusão. Assim como como aconteceu com o rádio, desde o começo a FCC tendia a aceitar a visão da NBC, segundo a qual estações de TV independentes eram órgãos irresponsáveis de propaganda (no sentido de não adotar valores neutros), e que somente redes comerciais como a NBC poderiam fornecer aquilo de que o público precisava. Trata-se de um alinhamento improvável entre interesses públicos e privados, ainda mais porque a NBC jamais concordou em assumir responsabilidades de interesse público, como fez a AT&T em troca das benesses do monopólio autorizado. Enquanto o telefone foi regulamentado com total consciência de seu poder como meio de comunicação, a televisão chegou ao setor industrial como uma extensão da filosofia subjacente à produção de massa inspirada pelo automóvel: o ditado de Henry Ford, “o negócio da América é o negócio”. Mais uma vez, a visão, ou a necessidade de uma visão, foi decisiva: a TV não impressionou ninguém como a coisa mais espetacular desde o telefone. Só David Sarnoff conseguiu perceber esse potencial.

No fim, talvez seja impossível avaliar quem foi o maior responsável pela derrocada da primeira indústria televisiva dos Estados Unidos: a Grande Depressão, as insuficiências da versão mecânica ou a mão da FCC. A Depressão, embora global, não impediu que outros países lançassem suas televisões nesse período, em geral com apoio governamental. Desde o início, o canal BBC cresceu em qualidade e quantidade, e, em meados dos anos 1930, começou a transmitir com aquilo que se tornaria a resolução-padrão para a TV eletrônica. Em 1935, a Alemanha nazista também ensaiava algumas transmissões. Já no verão de 1936, esteve no ar o dia todo, durante a Olimpíada de Berlim.¹⁹

Costumamos fantasiar que os Estados Unidos são um dos mercados mais abertos para a inovação, ao contrário das economias mais controladas de outros países. Na verdade, esse cálculo é muito desigual, apesar de excessos que envergonhariam um socialista, como o governo federal assumir o poder do futuro em favor de uma indústria entrincheirada. Felizmente para o mundo livre, os nazistas podem ter vencido na televisão, mas nós não deixamos que eles tivessem a bomba.

DAVID SARNOFF FICOU EM SILÊNCIO durante os anos de ascensão e queda da televisão mecânica, mas não perdeu a iniciativa. Como ele já tinha previsto o futuro, planejava discretamente um meio de chegar lá primeiro. Já no final dos anos 1920, ordenou em sigilo que os laboratórios da RCA canalizassem esforços para desenvolver uma televisão eletrônica funcional. A suspensão da indústria da TV mecânica pela FCC (a pedido de Sarnoff) assegurou que nem Jenkins nem Baird tivessem possibilidade de ameaçar a RCA na próxima reviravolta do mercado americano. No entanto, havia mais um obstáculo entre Sarnoff e seu objetivo: o último dos solitários, Philo Farnsworth, o mais formidável de todos os inventores da televisão e detentor da patente original.

O terceiro independente

“Invenção de homem de S.F. revoluciona a televisão”, dizia a manchete do San Francisco Chronicle do dia 2 de setembro de 1928, uma semana antes do editorial de David Sarnoff atacando a primeira TV. O artigo prosseguia: “Dois grandes avanços na televisão foram anunciados ontem por um jovem inventor que vem trabalhando em silêncio em seu laboratório de São Francisco, e que desenvolveu um sistema diferente de qualquer outro já posto em operação.”²⁰

O invento de Farnsworth era uma versão radicalmente aperfeiçoada da televisão mecânica. A antiga tecnologia, com seu disco giratório cheio de furos para escanear e transmitir imagens, tinha pouca resolução e aparência sempre um pouco distorcida. É verdade que a Baird Television já fizera muitas modificações para melhorar o produto, mas não havia como superar as limitações fundamentais da tecnologia. Aí entra em cena o “dissecador de imagem” de Farnsworth, mais tarde chamado simplesmente de “câmera de TV”. O novo processo fazia uma conversão de fótons linha a linha, resultando numa imagem de elétrons reproduzida também linha a linha na imagem do terminal receptor. Comparada à da televisão mecânica, a resolução era a princípio ilimitada.²¹

A exemplo da maioria dos inventores mencionados neste livro, Farnsworth, que criou a televisão eletrônica aos 22 anos de idade, era um independente. Nascido em 1906 e criado como mórmon em Idaho, fez seus primeiros experimentos ainda adolescente, num galpão de fazenda. Talvez tenha sido o primeiro inovador tecnológico a se estabelecer na Bay Area. Farnsworth patenteou sua tecnologia de escaneamento em 1930 e construiu modelos funcionais no início da mesma década. Portanto, estava na posição perfeita para ser o “primeiro a chegar” ao mercado da televisão eletrônica – não fossem as maneiras sutis e não tão sutis que Sarnoff, a indústria radiofônica e a FCC haviam preparado para neutralizá-lo.²²

Sarnoff merece o crédito (como industrial, se não como moralista) de perceber de imediato que Farnsworth possuía uma tecnologia capaz de ser a pedra fundamental de uma verdadeira indústria televisiva, e também uma faca cravada no coração do rádio e da RCA. Para chegar a essa conclusão, contou com uma pequena ajuda de seu ingênuo e desavisado adversário. De acordo com o registro de Evan Schwartz, autor de The Last Lone Inventor, Sarnoff foi alertado pelas demonstrações de Farnsworth, que revelavam demais sobre como seu produto funcionava. Num sinal ainda maior de loucura, em 1929, o inventor proporcionou uma turnê de três dias a seu laboratório para o principal cientista ligado à TV de Sarnoff, Vladimir Zworykin. Os motivos alegados para sua admissão foram curiosidade científica e uma insinuação de que a RCA poderia se interessar em investir no produto. Claro que Farnsworth precisava de publicidade e de investidores, mas não imaginava que Sarnoff queria tirá-lo da jogada, e não investir. O máximo que chegou a oferecer ao inventor foram míseros 100 mil dólares por tudo que ele possuía.

Com a divulgação cada vez maior da invenção de Farnsworth, Sarnoff começou a dizer que na verdade o jovem não tinha nada que interessasse à RCA ou ao mercado. Mas estava blefando: Schwartz e outros mostraram que, desde o fim dos anos 1920, os laboratórios da RCA tentavam freneticamente virar do avesso a máquina de Farnsworth com base nas informações reveladas durante a visita de Zworykin. Ainda que agora a RCA tivesse desenvolvido sua própria tecnologia patenteada, o kinoscópio de Zworykin, as demonstrações do dissecador de imagens de Farnsworth provavam que sua tecnologia era superior. Na verdade, ela marcaria de maneira definitiva o ponto de partida da televisão moderna.

E assim começaram os anos 1930: Sarnoff e seus aliados buscavam desacreditar a televisão de Farnsworth e faziam tudo para reproduzi-la – tal era a perversidade do plano de Sarnoff. O mote da campanha era o mesmo usado contra a FM e Edwin Armstrong: apesar de despertar algum interesse, a invenção não funcionava, portanto, suas patentes eram inválidas. O principal alvo dessa desinformação, claro, era a comunidade de investidores: em 1935, a RCA intensificou esforços para indispor todos com Farnsworth, usando o que agora chamamos de estratégia “vaporware”. Em 1935, Sarnoff anunciou que a companhia estava investindo milhões na construção de um aparelho de TV, com seus poderosos laboratórios industriais e seu próprio gênio residente, Zworykin. Diante do iminente lançamento da “verdadeira” versão da TV, protegida por patentes próprias, só um louco investiria em Farnsworth.

A escassez de crédito daqueles anos, combinada ao veto da FCC à televisão comercial, fez com que o aperto dado por Sarnoff dificultasse muito a luta pela sobrevivência dos “Television Laboratories” de Farnsworth. Apesar de funcional, sua máquina ainda exigia uma iluminação de alta potência, problema que ele precisava resolver ao mesmo tempo que tentava construir sua própria indústria. Farnsworth não conseguia dinheiro nem para uma coisa nem outra. Dá para imaginar a frustração de alguém que tinha uma câmera de televisão funcional, em 1935, e receptores de alta qualidade em todo lugar, mas era impedido, legal e financeiramente, de oferecer seu impecável produto no mercado. Não surpreende que Farnsworth, apesar da formação mórmon, tenha procurado consolo na garrafa. Passavam-se os anos, e tudo que ele conseguia era realizar intermináveis demonstrações públicas – uma delas na forma de um evento de dez dias no Franklin Institute, na Filadélfia. Sempre atraindo a atenção da mídia, mas sem capital, Farnsworth não tinha como constituir uma empresa.

Enquanto isso, em meados dos anos 1930, os esforços secretos de pesquisa e desenvolvimento de Sarnoff tinham levado a invenção de Farnsworth muito adiante de qualquer coisa que ele tivesse projetado. Os laboratórios da RCA conseguiram superar a necessidade de forte iluminação artificial, e agora possuíam uma câmera de TV que funcionava à luz do dia. Em resumo, em parte graças à espionagem industrial, a RCA tinha tudo que era necessário para se transformar numa empresa de televisão.

Baird e Farnsworth se aliam

O veto da FCC deixou claro para Farnsworth que a melhor chance para explorar sua tecnologia estava no exterior. A Inglaterra era o principal mercado televisivo dos anos 1930, e em 1932 Farnsworth e Baird se encontraram para debater um empreendimento combinando a tecnologia do primeiro com a empresa do segundo e o contrato com a BBC. Era uma parceria de grande potencialidade, pois na época a Baird Television Limited era a empresa mais bem-sucedida do ramo no mundo, com mais de duzentos funcionários e a única transmissão regular do planeta, via BBC.

Em 1936, Farnsworth fez uma visita às instalações de Baird no sul de Londres, no gigantesco Palácio de Cristal. No interior da estrutura maciça, construída para a Grande Exposição de 1851, a empresa montara um espantoso complexo reunindo um laboratório, uma estação de TV e um estúdio de produção. Casando algumas tecnologias de Farnsworth com outras de Baird, os dois produziram o que na época eram os mais avançados aparelhos de TV eletrônicos.²³

Infelizmente, logo depois aconteceu um desastre. Farnsworth chegou à Inglaterra em abril. No final de novembro, o Palácio de Cristal foi totalmente consumido por um incêndio descomunal, de causas misteriosas – “O fogo noturno mais espetacular de que se tem registro”, segundo um jornal.e Além da magnífica estrutura de ferro fundido e vidro, foi consumida pelas chamas qualquer esperança de que as tecnologias de Farnsworth progredissem na Inglaterra. Todo o trabalho de Baird também se transformou em fumaça. Depois disso, a BBC abandonou essas técnicas substituindo-as pelo sistema eletrônico de outra empresa, a EMI, cuja técnica tinha como base a RCA. Arruinado, Baird voltou à rotina de inventor solo. E passou o resto da vida criando um protótipo de televisão em cores de alta definição (cerca de mil linhas), aparelho que só chegaria ao público no século XXI.

Imagem e som

Foi durante a Feira Mundial de 1939, no bairro de Queens, em Nova York, que David Sarnoff revelou seu esquema para estabelecer a RCA como campeã da televisão americana. A empresa construiu um pavilhão de 836 metros quadrados na forma de um gigantesco tubo de vácuo, dedicado à “Sala de rádio do amanhã”. A peça central, claro, era a televisão. Dez dias antes da abertura da Feira, Sarnoff organizou uma entrevista coletiva, uma das mais eficientes apresentações do gênero na história da tecnologia e das comunicações. Sozinho no pódio, rodeado por fileiras de aparelhos de TV ocultos por uma cortina, Sarnoff estava pronto para – tomando emprestada uma palavra que ainda iria surgir – reinicializar a história de teletransmissão, proclamando a RCA e a si mesmo como fundadores de uma nova era.²⁴

Baird havia demonstrado a primeira televisão mecânica em 1926; Charles Francis Jenkins começou a transmissão em 1928; Farnsworth patenteou a TV eletrônica em 1930, dando início às transmissões experimentais em 1936; e a BBC criava programas de alta qualidade desde meados dos anos 1930. Mesmo assim, em 1939, Sarnoff resolveu sequestrar a narrativa, reescrevendo a história oficial tal como o público a entenderia. Não fez menção à história dos inventores. Em vez disso, falou:

É com um sentimento de humildade que chego a este instante para anunciar o nascimento, neste país, de uma nova arte, tão importante em suas implicações que deve afetar toda a sociedade. A televisão é uma arte que brilha como uma tocha de esperança em um mundo conturbado. É uma força criativa que precisamos aprender a utilizar para o benefício da humanidade. … Agora, senhoras e senhores, nós acrescentamos imagem ao som!

Naquele momento, a cortina abriu, revelando as fileiras de aparelhos de TV, todos sintonizados no espetáculo de Sarnoff no pódio. Era a imagem de um poder que se sobrepunha aos fatos. As agências de notícias, esquecendo ostensivamente todas as estupendas demonstrações da tecnologia publicadas nos últimos treze anos, caíram preguiçosamente em fila para informar um público também desmemoriado que a RCA e Sarnoff tinham inventado a televisão – e que agora a lançavam nos Estados Unidos. A coluna Talk of the Town do The New Yorker relatou, do alto de sua lacônica sabedoria: “Na semana passada, claro, testemunhamos o nascimento oficial da televisão.” Décadas depois, essa impressão continuaria inalterada. Em 1999, a revista Time, ao celebrar Sarnoff como o “Pai da Transmissão”, enaltecia “o decisivo dia de 1939” em que “Sarnoff ofereceu ao mundo a visão de uma nova vida”.²⁵

Claro que, em certo sentido, a Time estava certa: Sarnoff tinha criado a retransmissão nos Estados Unidos à sua imagem e semelhança, embora este fosse mais um ato de recriação. Os independentes tiveram sua chance, ainda que não muito justa. De toda forma, dez dias depois do discurso sobre som e imagem, Franklin Roosevelt fez sua primeira aparição na TV, e fim de jogo. A partir daquela data, a televisão americana, na prática e por consenso, pertencia de fato a David Sarnoff, à Radio Corporation of America e às redes NBC e CBS.

Depois da Segunda Guerra Mundial, quando chegou aos consumidores, tal como fora profetizado, a TV era uma réplica do rádio em todos os aspectos. A programação era patrocinada por anunciantes, com a maioria dos quadros produzidos como simples adaptações dos programas radiofônicos existentes. Sarnoff já havia planejado tudo no New York Times, em 1928, e, passo a passo, fez com que acontecesse.

A patente original

O que terá acontecido com a patente de Farnsworth? Devemos lembrar que, nos anos 1870, Alexander Bell conseguira forçar a Western Union a se retirar da telefonia com um processo por direito de patente. Também dessa forma o próprio Sarnoff expulsou a AT&T da indústria radiofônica nos anos 1920. Mas Farnsworth tinha em Sarnoff um gênio implacável, que não recuava diante de nenhum homem nem da lei.

Reprisando sua estratégia contra a rádio FM, Sarnoff queria simplesmente desrespeitar a lei, zombar dos advogados adversários e forçar Farnsworth a recuar. Na verdade, ele foi mais longe, instruindo seus advogados a contestar as patentes de Farnsworth e afirmar audaciosamente que todas as ideias relevantes haviam sido de Zworykin. Assim como os fundadores da indústria cinematográfica, Sarnoff entendia muito bem que ganhar na justiça era caro e levava muito tempo, e que, com a sagacidade adequada, era possível fundar uma indústria na ilegalidade.

Forçado ao litígio, Farnsworth acabou provando a validade de suas patentes em 1934, e em 1939, depois da Feira Mundial, obrigou Sarnoff a licenciar as tecnologias dele, com exclusividade, por cerca de 1 milhão de dólares mais os royalties.²⁶ Nesse sentido, a patente de Farnsworth valeu a pena. Mas ele nunca foi capaz de exercer o poder de ação de um proprietário de patente, nem de forçar a RCA a sair do ramo televisivo. Ele precisava do dinheiro e, num sentido mais profundo, talvez não fosse tão ambicioso, ou simplesmente não dispusesse dos advogados agressivos que Bell reunira nos anos 1870. É difícil saber com exatidão o que Farnsworth queria; sem dúvida desejava ser reconhecido como inventor e receber por seus royalties, mas será que tinha, ou qualquer outro em sua empresa, o sonho de dominação? Sem nenhuma evidência nesse sentido, a tendência é ver Farnsworth como o tipo do inventor mal-equipado para ser um criador, alguém que, além do mais, não conseguiu encontrar um paladino que liderasse sua batalha contra a indústria radiofônica. Não havia um grande guerreiro ao lado de Farnsworth, nenhum Hubbard ou Vail, ninguém com a visão de futuro necessária para perceber que ele tinha tudo para derrotar Sarnoff.

Não apenas Sarnoff, mas a má sorte também foi contra Farnsworth. A combinação de políticas difamatórias por parte da FCC, Grande Depressão e Segunda Guerra Mundial determinou que na prática seu tempo iria se esgotar. Quando sua patente expirou, em 1947, e com ela a licença exclusiva da RCA, Farnsworth chegou a vender seus aparelhos de televisão no mercado, mas, àquela altura, nem o reconhecido inventor da TV moderna tinha vantagem competitiva sobre a RCA, a General Electric ou qualquer outro fabricante. Com sua tecnologia de vanguarda, durante certo tempo, ele teve potencial para se tornar um criador diruptivo, mas agora era apenas um pequeno fabricante. Atolado em dívidas e com falta de peças, sua empresa logo foi à falência.

Também em termos pessoais a experiência tinha sido pesada. O hábito de beber se agravou, fazendo Farnsworth cair em profundo estado de depressão que quase o matou antes de abandonar totalmente a indústria televisiva. Enfim, só uma vez ele seria reconhecido pela mídia que criou, em 1957, quando participantes de um programa de perguntas não conseguiram lembrar seu nome como o homem que havia inventado a televisão eletrônica.

Mas, àquela altura, a mídia já estava encaminhada. As duas grandes redes, NBC e CBS, desfrutavam de um confortável duopólio, ajudadas em parte pela política da FCC de emitir apenas duas licenças para cada comunidade. Os televisores eram fabricados sobretudo pela antiga indústria do rádio, dominada pela RCA. E não havia discussões sobre publicidade ou sobre o qual seria o conteúdo da TV. Ao contrário do telefone, do rádio, da internet e de outras tecnologias, a televisão eletrônica nos Estados Unidos simplesmente pulou a fase amadora ou não comercial.f

Quem perdeu a televisão?

É a estrutura industrial, como sugeri, que acaba com a liberdade de expressão num meio nascente. Sarnoff jamais quis ser um censor no sentido clássico. E, apesar de ter proposto em 1938 um código radiofônico voluntário, inspirado no Código de Produção de Hollywood (“Este é o caminho democrático num país democrático”, escreveu), não havia dúvida de que aquilo era uma acomodação tipicamente calculada ao clima cultural – ou seja, uma decisão de negócios –, e não qualquer perspectiva em nome do bem.²⁷ Na verdade, nem fica evidente se ele tinha qualquer opinião específica quanto à programação. Contudo, o problema era realmente esse. Mais ainda que Hollywood, Sarnoff e seu grupo não se interessavam por nada além do lucro e de manter o controle da indústria. Sem precisar consertar o que não estava quebrado, o nível de experimentalismo nos primeiros dias da televisão era mínimo, e havia muito pouca reflexão acerca do que ela viria a ser. O ponto de vista não revisado sobre as redes de rádio comerciais continuou a dominar, como aconteceu desde o início: diversão leve produzida por anunciantes, a droga de Huxley para as massas.

Os anos 1940 e 1950 foram marcados por um sentido de admiração pela nova tecnologia. No clima cultural relativamente bem-comportado em que a televisão se desenvolveu, e que ajudaria a sustentar, ainda se passaria um longo tempo até alguém começar a questionar se a mídia alcançara mesmo seu potencial para o bem. Só no fim dos anos 1950 figuras como Fred Friendly, chefe da CBS News, ou críticos da mídia como Walter Lippmann começaram a ponderar sobre o que consideravam a grande oportunidade perdida da televisão. O auge desse acúmulo de dúvidas aconteceu com a revelação, em 1957, de que os populares programas de perguntas e respostas das redes eram pré-combinados; como reação, Lippmann publicou seu agora famoso artigo intitulado “The TV Problem”:

“Há alguma coisa radicalmente errada com a política fundamental do país sob a qual a televisão funciona”, escreveu. “O princípio dessa política é que, para todos os propósitos práticos, a televisão deve ser operada inteiramente em termos de lucros privados.” De acordo com essa lógica, argumentava Lippmann, era válido enganar o público com programa de perguntas se isso fosse necessário para “obter a maior audiência de massa possível para ver e ouvir as propagandas mais lucrativas”. E concluía expondo uma transação em geral não percebida: “Embora a televisão devesse ser livre, na verdade se tornou a criatura, a serviçal e realmente a prostituta da publicidade.”²⁸

Assim foi o ignominioso nascimento da mais influente mídia da era pós-guerra. Sob a suspeita bandeira de planejamento e progresso, os inequívocos ideais americanos de livre comércio e recompensa por mérito foram esquecidos. Acima de tudo, a história do começo da televisão nos mostra que o Ciclo de renascimento industrial não é, afinal, inevitável. Pois as forças combinadas de uma indústria dominante e do governo federal podem deter o hipotético progresso inevitável do Ciclo, realizando para a ordem vigente algo parecido com a fantasia de domínio perpétuo de Cronos.

a Conhecido como disco de Niptow.

b Como Farnsworth usou a imagem de Pickford do filme The Taming of the Shrew, a primeira demonstração pública da televisão eletrônica quase com certeza foi uma infração de direitos autorais. Depois ele empregaria em sua demonstração o desenho animado falado de Walt Disney, Sreamboat Willie, provavelmente também sem licença.

c Jogo eletrônico, em duas dimensões, que simula o pingue-pongue. (N.T.)

d A Federal Radio Commission foi rebatizada como Federal Communications Commission em 1934. Neste capítulo, para simplificar, refiro-me às duas como FCC.

e Cenas dramáticas filmadas durante o incêndio podem ser vistas na internet.

f Logo no nascimento da televisão, houve outra oportunidade de abertura da indústria. À medida que a TV ganhava popularidade nos Estados Unidos, uma grande gama de interesses se mobilizou para fundar suas próprias estações. A indústria cinematográfica, em especial a Warner Bros., entre outras, requisitou licenças à FCC. Em outra versão da história, Hollywood poderia ter dado início a um ramo televisivo decididamente diferente nos anos 1940, usando seu grande estoque de conteúdo.

PARTE III

Os rebeldes, os desafiadores e a queda

NAS PEQUENAS RACHADURAS dos impérios do século XX, nasceram poucos desafiadores, durante décadas de dominação. O mais interessante é que todos começaram de forma irrelevante, como pontinhos fora do mapa. Empreendedores de cidades pequenas inventaram as antenas comunitárias que iriam se tornar a televisão a cabo. A operadora de uma transmissora em UHF de Atlanta foi a pioneira da ideia de rede a cabo. Prejudicada pela TV e pela Divisão Antitruste do Departamento de Justiça, Hollywood abriu-se para cineastas até então condenados às mais obscuras salas de cinema. E um projeto acadêmico, nada prático e altamente abstrato, acabou se transformando na primeira rede universal: a internet.

A Parte III conta a história de como se desintegram os monopólios da informação. Uma indústria é dominada por um soberano, uma oligarquia ou alguma espécie de truste. Será que alguma coisa consegue romper essa hegemonia?

11. O tipo certo de rompimento

QUANDO A SEGUNDA GUERRA MUNDIAL se aproximava do fim, antes das bombas atômicas de Hiroshima e Nagasaki, foram fundados no México os Laboratórios Nacionais Sandia. Situados perto do mais conhecido Laboratório de Los Alamos, os Sandia deveriam ampliar o trabalho básico do Projeto Manhattan para formas mais sofisticadas de desenvolvimento bélico. A missão dos Laboratórios era servir como “administrador” do arsenal nuclear dos Estados Unidos. Pode parecer surpreendente o fato de que essa instalação altamente secreta não tenha sido supervisionada pelo Departamento de Defesa ou alguma outra agência governamental – mas, até 1992, pela companhia telefônica. Tudo começou quando o presidente Truman escreveu uma carta à Western Electric, subsidiária da AT&T. “Em minha opinião”, escreveu ele em 1949, “vocês têm a oportunidade de prestar um serviço excepcional no interesse da nação.”¹

Talvez nenhum outro arranjo evidencie de forma mais clara a confiança e a intimidade que, durante décadas, vigorou entre o governo dos Estados Unidos e os maiores impérios de comunicação do país que o privilégio desfrutado pelo monopólio telefônico autorizado. Os Laboratórios Sandia não foram a única contribuição da AT&T na Guerra Fria. A companhia construiu um sistema de torres no Canadá e no Alasca, projetado a fim de alertar sobre uma aproximação de ICBMs – rede secreta de rádio para comunicações com o avião presidencial Air Force One –, e pelo menos sessenta casamatas reforçadas para abrigar equipamentos de emergência. Na verdade, a AT&T parecia tão essencial para a proteção do país que o Departamento de Defesa interveio com energia para evitar a divisão da empresa no processo antitruste de 1956, citando “dano à segurança nacional”. De forma significativa, nos anos 1950, a AT&T adotou um slogan vagamente orweliano: “As comunicações são os pilares da democracia.”²

Por mais excepcional que possa ter sido, essa relação especial entre a AT&T e o Estado é importante para nossa compreensão do Ciclo. Teóricos da evolução industrial, inclusive o próprio Schumpeter, sempre entenderam a alternância entre nascimento e destruição como uma inevitabilidade natural do mercado. Segundo a teoria, nada pode deter uma ideia quando chega o seu momento. Mas, e se, num cenário capitalista, uma entidade industrial se torna um órgão virtual do governo? É aqui que a ecologia natural do mercado deixa de funcionar e a criatividade industrial começa a ser tolhida. Será possível que o mercado, com seus meros competidores, consegue derrubar uma empresa que se tornou parte não oficial do governo federal? Este é o maior problema da noção schumpeteriana acerca do funcionamento do capitalismo.

Não se pode esperar que a destruição criativa ocorra naturalmente em tais circunstâncias: destronar um monopólio apoiado pelo Estado se torna menos uma questão do mercado que um ato político. Depois da Segunda Guerra Mundial, o Estado interviria duas vezes nas indústrias de comunicação para desbancar atores dominantes: em 1984 teria outro confronto com a Bell, agora concluindo o trabalho abortado em 1956. Porém, mesmo antes da primeira tentativa de desbancar a empresa, em 1948, o governo agiria contra outro império de informação, obrigando os estúdios de Hollywood a vender seus cinemas e precipitando assim o colapso do sistema de estúdios tão cuidadosamente elaborado.

Os dois rompimentos – com a AT&T e com os estúdios – gerariam importante controvérsia na época e depois. Nos dois casos, havia os que encaravam o desmembramento como uma execução sumária e sem sentido de uma indústria robusta, embora restritiva. Em particular, no caso da Bell, no qual o Departamento de Justiça preferiu não agir até que uma combinação da arrogância do monopólio com a estagnação tecnológica tornasse a ação muito necessária, ainda houve os que consideraram – e na verdade ainda consideram – o rompimento como o crime do século. Em 1988, dois engenheiros chefes da Bell, Raymond Kraus e Al Duerig, escreveram um livro chamado The Rape of Ma Bell esbravejando contra a forma como “a maior e mais socialmente orientada corporação do país foi aviltada e destruída”. Barry Goldwater, o ícone do conservadorismo e candidato a presidente, disse o seguinte: “Temo que a divisão da AT&T seja potencialmente a pior coisa que poderia acontecer com nossos interesses nacionais em telecomunicações.”³

Os críticos têm um argumento válido: um desmembramento de iniciativa federal é um ato de transgressão e pode punir o sucesso. A curto prazo, as consequências de intervenções do Estado nos dois casos das comunicações foram feias mesmo. As indústrias entraram em colapso imediato e houve uma queda na qualidade do produto. O declínio da indústria cinematográfica, tão grande e poderosa nos anos 1930 e 1940, se estenderia até os anos 1970. E, na sequência do desmembramento da AT&T, os consumidores perceberam uma diminuição da qualidade dos serviços nunca vista desde a formação do sistema Bell. Na verdade, as indústrias “competitivas” que substituíram os monopólios imperiais em geral não se mostraram mais eficientes ou tão bem-aparelhadas quanto suas antecessoras, falhando inclusive no benefício tido como certo na concorrência: preços mais baixos.

Numa visão retrospectiva, os desmembramentos não podem ser justificados em termos de ganhos de eficiência a curto prazo. Mas confiar apenas nessas medidas industriais é não entender a explicação final para o que o governo fez – na verdade, em todas as suas ações antitruste, em particular no domínio das indústrias de comunicação. O monopólio da AT&T tinha durado pelas mesmas razões por que precisava terminar. A própria Bell dizia que as comunicações eram os pilares da democracia, e é essencialmente corrosivo para a democracia que uma entidade privada tenha controle exclusivo sobre qualquer meio indispensável ao interesse público. O reconhecimento dessa realidade pode ser postergado por um longo período, mas, de qualquer forma, é inevitável. O mesmo acontece com o agente desse reconhecimento: não se pode esperar, de forma razoável, que o mercado tire o que o governo concedeu. Nem se pode encarar com tranquilidade um interesse comercial tão dependente da proteção governamental a ponto de ser uma extensão virtual do poder do Estado. Como diz o ditado, se você atirar num tigre, é melhor matá-lo. Desmembrar uma entidade tão poderosa quanto a AT&T é um negócio arriscado e necessariamente destrutivo, e pode assumir o significado de um ato político – mais uma questão de fiscalização e balanço que qualquer supervisão regulatória normal.

O desmembramento dos estúdios cinematográficos, ao contrário, não foi tão carregado do ponto vista político. Sim, esse setor tinha amigos nos altos escalões, mas seu trabalho não se tornara tão entrelaçado aos interesses da nação, embora o cinema fosse uma indústria nacional emblemática. Era mais difícil justificar a divisão dos estúdios, mas, ainda assim, a ação teve consequências importantes para a cultura nos Estados Unidos.

Sancionados ou não pelo Estado, os monopólios da comunicação representam um tipo especial de concentração industrial, e seu desmembramento tem consequências específicas. Em geral, os resultados positivos são retardados ou imprevisíveis, enquanto os negativos são óbvios e imediatos. A desregulamentação das viagens aéreas, por exemplo, acarretou uma combinação de mais opções, preços mais baixos e, além disso, cadeiras mais apertadas – entre outras desvantagens, como se poderia ou não prever. O desmembramento da Paramount, por outro lado, e a queda do sistema de estúdios resultaram em algo menos prognosticável: o colapso do sistema do Código de Produção na censura cinematográfica. Embora não fosse o único fator a transformar o cinema nos anos 1960 e 1970, o fim da censura decerto contribuiu para um fantástico período de experiências e inovações. Da mesma forma, a fragmentação da Bell lançou as bases de todas as importantes revoluções na comunicação a partir dos anos 1980. Não havia como saber que trinta anos depois teríamos a internet, computadores portáteis e redes sociais, mas é difícil imaginar a emergência desses fatores enquanto a empresa que escondeu a secretária eletrônica permanecia intacta.

O fundamento do desmembramento de indústrias vem da ideia de Thomas Jefferson, de que revoluções ocasionais são importantes para a saúde de qualquer sistema. Como ele escreveu em 1787: “Uma pequena rebelião de vez em quando é uma coisa boa, e tão fundamental no mundo político como as tempestades no mundo físico. … É um remédio necessário para a boa saúde do governo.” Depois de algum tempo, qualquer sistema, por mais bem-sintonizado, pode precisar de uma reinicialização.

Vamos examinar o sucesso do primeiro desmembramento, promovido pelo governo, de um império da informação.

Os estúdios

Nos anos 1940, o sistema de estúdios de Hollywood havia sido aperfeiçoado para se transformar numa máquina de produção, distribuição e exibição de filmes com a garantia de uma taxa de retorno – se não em todos os filmes, pelo menos nos produtos que agregava. Os cinco maiores estúdios já haviam passado por uma completa integração vertical, com seus próprios recursos de produção (incluindo não só um monte de câmeras, mas também atores, diretores e escritores, na condição de engrenagens humanas), sistema de distribuição e salas de cinema. Havia muito a dizer sobre essa organização em termos de eficiência, pois se tratava de uma linha de montagem. Da fábrica saía uma produção estável de filmes de qualidade fidedigna; mas, por outro lado, como qualquer fábrica, os estúdios não forneciam uma grande variedade. Já é famosa a recusa de Henry Ford de produzir seu automóvel Modelo T em qualquer cor que não o preto, e embora Hollywood não tenha chegado tão longe, havia certa mesmice, certa homogeneidade nos filmes entre os anos 1930 e 1950. Essa homogeneidade era reforçada pela censura prévia das obras, com o Código de Produção, assegurando que eles não se afastassem muito das mensagens corretas a ser comunicadas: casamento era bom, divórcio era ruim; polícia boa, bandidos maus – sem deixar espaço, digamos, para um O poderoso chefão I, sem mencionar as sequências.

A pedra angular do sistema de estúdios foi a vitória de Zukor contra as grandes salas de lançamento nas maiores cidades e o sistema vigente de compras em lote. Nas 92 grandes cidades dos Estados Unidos, os estúdios eram donos de mais de 70% dos cinemas. Embora essas grandes salas correspondessem a menos de 20% do total no país, elas eram responsáveis pela maior parte da venda de ingressos.⁴ O escritor Ernest Borneman argumentou em 1951: “O controle das salas de lançamento significava, de fato, o controle das telas.”

O homem que inspirou a contestação a esse sistema foi Thurman Arnold, professor de direito de Yale transformado em caçador de trustes com algumas ideias chocantes a respeito da concentração industrial. Arnold, cujo nome continua honrando uma das mais prestigiosas firmas de advocacia de Washington (Arnold & Porter), era, segundo os parâmetros atuais, um militante antitruste radical, fundamentalista que acreditava que a lei devia ser aplicada ao pé letra. Em The Folklore of Capitalism (1937), ele comparou o papel da lei antitruste nos Estados Unidos aos estatutos referentes à prostituição: achava que ambos existiam mais para massagear a vaidade moral dos americanos do que para ser aplicados.⁵

A linguagem de Arnold podia ser forte, mas ele tinha suas razões. Quando assumiu a Divisão Antitruste, nos anos 1930, os Estados Unidos, antes um país de pequenos negócios e pequenas fazendas, estavam tomados por monopólios e cartéis em quase todos os setores industriais. Como definiu o famoso economista Alfred Chandler, a economia americana estava dominada pela “mão visível” do capitalismo administrativo.⁶ Isso embora o texto do Sherman Act, a principal lei antitruste, não fosse nada ambíguo. A lei determinava explicitamente que a monopolização e os negócios que restringissem o comércio eram ilegais. Qualquer leigo pode entender isso lendo as seções 1 e 2 do texto da lei:a

Todo contrato, combinação de formas de truste ou empreendimentos assemelhados, ou conspiração que restrinja o intercâmbio ou comércio entre os diversos estados ou com países estrangeiros são declarados ilegais.

Toda pessoa que monopolizar, ou tentar monopolizar … qualquer parte do intercâmbio ou comércio entre os diversos estados, ou com países estrangeiros, será considerada culpada de felonia.

Assim que foi aprovado pelo Senado, Arnold agiu depressa para implementar seu ponto de vista literal acerca das leis antitruste. Seu objetivo era abrir processos jurídicos breves e de alta visibilidade para desmembrar cartéis em setores industriais a ser identificados pelos cidadãos americanos. Os primeiros casos foram contra a indústria automobilística (GM, Ford e Chrysler, as “Três Grandes”); a American Medical Association, que ele acusou de impedir a concorrência entre planos de saúde; e a indústria cinematográfica – a que nos interessa. O processo que Arnold moveu em 1938 contra os estúdios acusava-os de 38 violações diferentes do Sherman Act e exigia que eles “se divorciassem” das salas de lançamento. Continuou denunciando a indústria cinematográfica como algo “claramente não americano” e chamando sua estrutura industrial de “cartel vertical como os da Alemanha de Hitler e da Rússia de Stálin”.⁷

Quase uma década se passaria, com várias tentativas de acordo e decretos de consenso, mas a Divisão Antitruste afinal chegou onde Arnold queria. Em 1948, a Suprema Corte dos Estados Unidos acatou a petição do Departamento de Justiça segundo a qual Hollywood era uma conspiração ilegal para restringir o comércio, e cujo remédio adequado estava na desvinculação entre estúdios e casas de exibição. Sob o comando do juiz William O. Douglas, a Corte aceitou prontamente a afirmação de Arnold, de que as salas de lançamento eram a chave da questão. Com isso, iam-se todas as esperanças que os estúdios tinham de vencer. A Corte concluiu que eles praticavam inegavelmente a política de preços fixados, e, desde 1919, com a Paramount de Zuckor, discriminavam de forma injusta os cinemas independentes ao vender filmes em lotes. Havia várias outras violações, mas aquilo já bastava. Nos anos seguintes, todos os estúdios seriam obrigados a vender suas salas de exibição.⁸

Para as novas indústrias da informação do século XX, a sentença aplicada à Paramount foi a primeira amostra do incrível poder do Estado. O governo havia provocado um paroxismo de destruição criativa ao agarrar uma indústria pelo pescoço. As infrações eram incontestáveis, mas sem dúvida houve certo grau de arbitrariedade no exercício do poder de Estado. Afinal, não fora esse mesmo governo que encorajara e apoiara as formas hegemônicas das redes de transmissão e do sistema Bell? Sim, mas aquilo não fora feito por Thurman Arnold, e sim por outras partes do monstro de muitas cabeças. Destituídos de seu controle sobre a exibição, os estúdios de Hollywood perderam as plateias cativas. O negócio teria de ser repensado de outro modo.

A curto prazo, instaurou-se um caos, um rompimento sem eficácia econômica. Robert Crandall, economista do Brooking Institute e crítico das leis antitruste, argumentou que o decreto Paramount, como ficou conhecido, não reduzira o preço dos ingressos de cinema.b E ainda que nenhuma hora seja especialmente boa para se aguentar um golpe tão forte, o decreto chegou num momento ruim para os estúdios; o advento da televisão e a emergência dos bairros de subúrbios, depois da Segunda Guerra Mundial, reduziram drasticamente os frequentadores de cinema e as rendas de importantes mercados urbanos. Mesmo assim, de alguma forma, o decreto Paramount talvez tenha sido o remédio amargo de que os combalidos estúdios precisavam: cedo ou tarde, a perda da vantagem do lançamento os obrigaria a se reorganizar e a mudar a maneira como os filmes eram feitos. A inércia institucional é tanta que os sistemas dificilmente se arranjam a não ser que estejam fraturados. Nesse caso, contra sua própria vontade, o sistema estava irremediavelmente partido.⁹

Fossem quais fossem as consequências imediatas, a decisão contra a Paramount provocou uma transformação no cinema americano como instituição cultural, lançando a indústria de volta ao estado de abertura em que ela havia surgido nos anos 1920. Como Arnold esperava, a autonomia dos exibidores abriu caminho para que os produtores independentes e até os cineastas estrangeiros, há muito excluídos, vendessem seus filmes diretamente aos cinemas. Porém, os efeitos mais profundos do decreto só apareceriam décadas depois. A indústria permaneceu em estranha estagnação durante os anos 1950 e início dos 1960. Afinal, com a mudança da forma de produção, agora novamente em estilo descentralizado, o que não se via desde os anos 1910 e 1920, o produto também mudou. Depois do decreto, os filmes passaram cada vez mais a ser feitos um a um, e não a partir de um modelo, seguindo a visão de um só diretor ou produtor. “O que substituiu a produção cinematográfica nos desorganizados estúdios foi um sistema transformado”, escreve o economista Richard Caves, “a maior parte dos insumos exigidos para fazer um filme vinha de uma só vez, … e a mesma relação ideal de talentos idiossincráticos raramente se reúne em duas produções diferentes.”¹⁰

Entre as consequências da queda dos estúdios, talvez ainda mais decisivo que a transformação da estrutura de produção foi o fim do sistema de censura. O poder do velho Código de Produção escrito por Daniel Lord e aplicado por Joseph Breen estava definitivamente anulado quando os estúdios perderam o controle sobre o que os cinemas exibiam.¹¹

Um tipo muito diferente de produção tornou-se viável quando os cinemas se viram livres para comprar filmes não pré-aprovados e ignorar o regime que os estúdios aplicavam em troca dos favores de Breen. Os produtores entenderam a dica, criando trabalhos mais densos, controversos e de contracultura – tudo que o Código proibia. O próprio Código continuou a existir, mas tinha perdido os dentes. Em 1966, Jack Valenti, o homem de quarenta anos que passou a chefiar a Motion Pictures Association of America (MPAA), resolveu que queria “jogar aquilo no lixo na primeira oportunidade”. E notou algo óbvio, quando visto em retrospecto: “Há nesse catálogo rígido e proibitivo de ‘pode’ e ‘não pode’ um odioso cheiro de censura.”¹²

Em 1968, Valenti instituiu o conhecido código de recomendação (livre, crianças até 14 anos, até 18 anos e adultos) que, longe de marcar a volta da censura, representava a licença para fazer filmes não adequados para crianças – até o ponto de serem classificados com o eufemístico “adultos”. Ao mesmo tempo, a liberdade de importar filmes europeus exerceu influência sobre a produção americana. Ao reconhecer a popularidade das ofertas estrangeiras – de características mais melancólicos, cerebrais e de erotismo explícito –, os estúdios foram obrigados a investir num novo tipo de cinema americano. O resultado é conhecido pelos historiadores da área como a era da Nova Hollywood, tendo entre seus produtos emblemáticos filmes como Bonnie e Clyde, Sem destino e Perdidos na noite, obras ásperas e desafiadoras que anunciavam um novo tempo para a indústria e a cultura.c

Tão vasto foi o escopo de experimentalismo no cinema nos anos 1970 que houve um momento, por mais surpreendente que isso pareça agora, em que filmes só para adultos – mais especificamente, pornográficos – eram lançados em cinemas “normais”. O exemplo mais famoso é Garganta profunda, de 1972, exibido em salas normais e que rendeu tanto dinheiro quanto as grandes produções atuais de Hollywood. Isso mostra o quanto o cinema evoluiu desde os dias em que o Código de Produção exigia a aprovação prévia de todos os filmes e obrigava os cineastas, sem a menor cerimônia, a fornecer às plateias as respostas “certas” para todas as questões sociais.

Claro que nem todas as produções do período, que prosseguiu até o início dos anos 1980, se mostrariam tão bem-feitas ou duráveis. Mas a liberdade de errar foi extremamente saudável para o meio no período que se seguiu à era do sucesso garantido. A grandeza daí consequente veio do fato de que diretores e produtores podiam experimentar e sondar os limites do que poderia ser um filme. Sejam quais forem os méritos do resultado individual, a variedade de ideias, em estilo e substância, era muito mais abrangente do que antes do Código de 1934.¹³

A ação antitruste raramente tem entre seus objetivos a promoção de variedade e inovação cultural. O propósito dos estatutos é facilitar a competição, não os avanços culturais ou tecnológicos (afinal, esses estatutos foram promulgados sob a autoridade constitucional do Congresso em relação ao comércio interestadual). A inovação da forma de expressão não é algo que se pode patentear, tampouco a criatividade é quantificável de modo satisfatório. Porém, ao avaliarmos se a ação governamental valeu a pena, não podemos cair na armadilha de concentrar a atenção apenas nos resultados que a econometria revela, em especial no que concerne a indústrias de informação e cultura.

Filmes não são chaves de fenda. Assim como em qualquer indústria da informação, os méritos de um desmembramento não podem ser reduzidos a seus efeitos sobre os preços para o consumidor, que podem demorar a baixar em meio à ineficácia e ao caos das consequências imediatas. Mas quem pode negar que há custos tangíveis na censura? É profícuo indagar se Hollywood seria o inigualável produto de exportação cultural que se tornou se a indústria não tivesse se aberto a toda variedade de tendências e ideias que uma sociedade pluralística tem a oferecer.

a A argumentação de que o texto é ambíguo vem da ideia de que a lei tornaria tantas coisas ilegais que não seria possível entender o que ela diz em termos literais.

b Claro que não há como saber se os preços não teriam subido mais ainda caso as indústrias continuassem intocáveis e operando sob novas pressões do mercado.

c Talvez seja difícil imaginar que, mesmo sem a ação antitruste do governo Roosevelt, Hollywood não teria evoluído com o clima do país nos anos 1960. A mudança de interesses poderia ter derrubado o Código. Mas não se deve subestimar a capacidade de uma indústria entrincheirada para evitar o perigo da inovação, sendo que a resistência inicial a filmes de longa-metragem talvez forneça o mais espantoso exemplo na história do cinema.

12. O radicalismo da revolução da internet

NO FIM DE ABRIL DE 1963, no Anel D do então novo e imenso edifício chamado Pentágono, J.C.R. Licklider estava em seu escritório, datilografando uma mensagem. Funcionário da Agência de Projetos de Pesquisas Avançadas do Departamento de Defesa (Arpa, na sigla em inglês) – Licklider usava óculos de armação fina e preta, hábito muito em voga na época para se identificar como engenheiro –, endereçava seu memorando aos “Membros e afiliados da Rede de Computadores Intergaláctica”, numa espécie de brincadeirinha. Mas na mensagem enviada aos melhores cientistas de redes de computação Licklider argumentava com seriedade que chegara o momento de se construir uma rede de computadores universal, ou intergaláctica: “O mais provável, a meu ver, é que apenas em raras ocasiões a maioria ou a totalidade de nossos computadores do sistema funcionem juntos numa rede integrada. Porém, me parece interessante e importante desenvolver a capacidade de operação de rede integrada.”¹

Pode não soar assim tão entusiasmante. “Nós teríamos pelo menos quatro grandes computadores”, continuava ele, “e uma grande quantidade de discos de arquivos e unidades de fitas magnéticas – sem mencionar os consoles remotos e as estações de teletipo –, tudo em operação. Um monte de maquinaria em movimento, mas com qual objetivo? Na verdade, o “memorando intergaláctico” era a semente do que conhecemos hoje como internet.

É possível exagerar a ponto de dizer que uma invenção tende a se parecer com o inventor, assim como um animal de estimação se parece com seu dono, mas “disperso” e “estranho” são termos apropriados tanto para a internet quanto para Licklider, um dos primeiros a vislumbrá-la. Ele tinha sempre uma lata de Coca-Cola na mão, e a levava aonde fosse, como sua marca registrada. “Era o tipo de homem que sempre dava uma risadinha, mesmo que tivesse dito algo muito trivial”, contou seu colega Leo Beranek.

Nascido em St. Louis, em 1915, Licklider passou por um prolongado currículo de cursos na Universidade de Washington, tendo se formado em psicologia, matemática e física. Ficou conhecido por seu trabalho em acústica, área que estudou do ponto de vista psicológico, tentando entender como o som chegava à mente humana. Depois de obter o doutorado na Universidade de Rochester, no final dos anos 1950, foi professor do MIT, onde usou pela primeira vez um computador nos Laboratórios Lincoln – e ficou viciado.²

Licklider passou a acreditar que o computador realizaria seu potencial mais profundo quando ligasse homem e máquina. Interessava-se por todas as formas de prolongar tecnologicamente a vida humana – o que os escritores de ficção científica chamam de ciborgues, e aquilo a que se referia Sigmund Freud ao definir o homem como um “deus prostético”.a Nos anos 1960, Licklider imaginou uma grande rede universal pela qual as mentes de toda a humanidade poderiam se conectar via computadores. Essa estranha ideia foi o fundamento da internet.

A história básica dos primórdios da internet já foi contada muitas vezes. No entanto, desejamos entender o que continuou o mesmo e o que era diferente na rede quando comparada ao rádio, à televisão e ao sistema telefônico. Licklider e outros pioneiros fundadores da internet acreditavam estar construindo uma rede de informações como nenhuma outra. Algumas das inovações, como comutação por pacote (packet switching), eram radicais até para a época. Porém, como já vimos muitas vezes, uma criação radical no intervalo de uma geração é o obstinado dinossauro na geração seguinte.

Neste capítulo, vamos começar a examinar uma questão central: será que a internet foi de fato diferente, uma verdadeira revolução? Ainda não sabemos a resposta. Mas aqui, em suas origens, podemos vislumbrar alguns contornos do que pode ter criado essa noção. Tudo se reduz à ideia de que, em um nível nunca antes tentado, o computador e a internet buscaram conceder aos indivíduos o papel decisivo que nunca tiveram no sistema de comunicação. Os sistemas mais antigos eram centrados na amplificação do ser humano. Este agora se traduzia num empenho para criar uma rede descentralizada, e que assim deveria continuar.

A rede e o computador

Para entender a distância entre qualquer noção da internet nos anos 1960 e nossa experiência atual, considere a diferença entre as máquinas que iriam ser conectadas na época e as que designamos pelo mesmo nome hoje. Os computadores eram criaturas assombrosas, do tamanho de uma sala, guardadas com zelo por empresas e agências governamentais. Sua principal função era a produção de aritmética em massa – “processamento de dados”. O arquétipo era o IBM AN/FSQ-7, o maior computador da história da humanidade, uma versão eletrônica da Fortaleza Voadora. Segundo a descrição de Howard Rheingold: “Os computadores pesavam trezentas toneladas, ocupavam um espaço de 1.800 metros quadrados e eram transportados em partes por dezoito camionetes. A Força Aérea chegou a comprar 66 desses computadores.”³

Não poderia haver uma internet tal como a conhecemos sem um conceito de computador como algo além de uma máquina de calcular – isso deveria vir primeiro. A filosofia da internet e o computador estão tão entrelaçados que se torna difícil analisar apenas um deles. É a mesma relação que vigora entre o telefone e seus fios, ou entre a indústria cinematográfica e os cinemas: um não poderia avançar sem o outro.

Em 1960, Licklider escreveu seu famoso ensaio “Man-Computer Symbiosis”. Até então, se a perspectiva dominante e realista da computação era o gigantesco ábaco da IBM, a principal alternativa da imaginação era o clichê da ficção científica dos anos 1950 e algumas das mais fantásticas especulações da ciência da computação. Imaginava-se uma máquina autônoma, cujo espírito se encarnaria no robô de Perdidos no espaço e nos androides de Guerra nas estrelas. Os teóricos da inteligência artificial previam computadores como máquinas inteligentes que poderiam andar, falar e nos ajudar em tarefas domésticas, como lavar pratos e receber os convidados. Essa visão não sofria do problema que identificamos como miopia tecnológica. Pelo contrário, ela enxergava longe demais.

A proposta de Licklider era diferente. “A esperança”, ele escreveu, “é que, dentro de poucos anos, o cérebro humano e as máquinas de computação sejam firmemente acoplados, e que a parceria daí resultante pense como nenhum cérebro humano jamais pensou.” A ideia é aquela que agora consideramos óbvia: os computadores seriam usados pelos homens no processo de pensamento, como auxiliares analíticos, e não como calculadoras (o status quo), nem como substitutos (a coisa fantasiosa).⁴

A ideia não foi só de Licklider. Assim como em outros saltos conceituais que descrevemos, muitas pessoas percorreram o trajeto ao mesmo tempo. Dez anos antes de Licklider escrever seu ensaio, por exemplo, um jovem engenheiro chamado Douglas Engelbart ponderava sobre o que fazer na vida. Era recém-casado, mas se sentia perdido, um idealista que queria dar alguma contribuição significativa. Certa noite, em 1950, ele foi acometido por uma poderosa visão: uma máquina de uso geral que pudesse amplificar a inteligência e ajudar os homens a lidar com as complexidades da vida. John Markoff, que documentou em detalhe a vida de Engelbart, descreve a visão com alguns detalhes: “Engelbart se imaginava diante de uma grande tela de computador cheia de símbolos diferentes. Ele criou uma estação de trabalho para organizar todas as informações e comunicações necessárias para qualquer tipo de projeto.”⁵

As ideias de Engelbart eram semelhantes às de Licklider, ainda que um tanto diferentes no desenvolvimento. Mas nenhum dos dois estava perto de definir como se poderiam combinar na prática as capacidades humanas e as dos computadores. O trabalho de Engelbart acabou chamando a atenção de Licklider, e, a partir de então, a Arpa fez jorrar recursos para que Engelbart criasse o Augmentation Research Center, no Instituto de Pesquisa de Stanford, em Menlo Park, Califórnia. Seu objetivo imediato era encontrar formas melhores de conectar o cérebro humano ao poder de um computador – o que agora chamamos de “interfaces”.

É fácil esquecer que, no passado, os computadores recebiam todas as perguntas e forneciam todas as respostas sob a forma de números. As ideias básicas de tela, teclado e, o mais incrível, de mouse são de Engelbart, o primeiro a formular esses conceitos, ainda que de modo rudimentar. Ele inventou o que se chamaria de “paradigma do computador pessoal”; mesmo que haja muito mais na história do PC que as formulações de Engelbart, o grau de semelhança dos nossos computadores atuais com seu projeto de 1950 chega a ser enervante – todos os dias, bilhões de pessoas, em casa ou no trabalho, sentam-se diante de uma coisa que, em essência, foi o que ele imaginou naquela noite.b

Hoje, não apenas a interface, mas também aquela noção a respeito da utilidade do computador – a visão que Engelbart e Licklider tinham em comum – reina suprema. Quase todos os programas que usamos são uma espécie de auxiliar do pensamento – seja na tarefa de lembrar as coisas (um catálogo de endereços), de organizar um escrito (um processador de texto) ou de se manter em contato com os amigos (aplicativos das redes sociais). A noção de um computador pessoal cai como uma luva na ideia de comunicação por uma rede de computadores. Ambas eram tecnologias radicais; e faz sentido que as duas tenham se originado numa espécie de contracultura.

A AT&T e a internet

Nos anos 1960, os computadores eram dominados pelos gigantescos processadores de dados mainframe, mas a primeira (e última) palavra em comunicações e em rede ainda era a AT&T. Ela era dona das linhas físicas de longa distância que interconectavam as cidades. Se você quisesse enviar informações de um lugar para outro, tinha de recorrer à AT&T. Por essa razão, o aprimoramento da comunicação dependia de se aperfeiçoar o sistema Bell. Para alcançar esse objetivo, um homem chamado Paul Baran passou anos de sua vida tentando convencer a AT&T a adotar as tecnologias de rede que serviriam de base para a internet.⁶

No início dos anos 1960, Baran, pesquisador da Rand Corporation, pensava em como os Estados Unidos sobreviveriam a um ataque nuclear. Seu intento, como ele escreveu na época, era “fazer todas as coisas necessárias para permitir que os sobreviventes do holocausto sacudissem as cinzas e reconstruíssem a economia”. Os sistemas de comunicação eram vitais em suas preocupações. Após ter concluído que o sistema de longa distância da AT&T era vulnerável a um ataque soviético, Baran ideou uma maneira engenhosa de reforçá-lo. A ideia era transformar a infraestrutura telefônica, um sistema ponto a ponto, numa rede altamente redundante – isto é, com vários caminhos entre quaisquer dois pontos, de forma que, se um trajeto fosse interrompido, os outros resistiriam.c Baran inspirava-se no cérebro humano, que às vezes pode se recuperar de danos redistribuindo funções perdidas por caminhos neurais ainda intactos. Para que sua abordagem funcionasse, ele pensou em fragmentar todas as mensagens em pedacinhos, que seriam enviados pela rede por qualquer caminho disponível em dado momento. Hoje nós chamamos esse conceito de redes de pacote (packet networking), base de quase todas as redes de informação do mundo.

Os diagramas aqui apresentados ilustram bem a ideia de Baran. Na rede da AT&T, uma chave centralizada escolhe uma só rota (um “circuito”) entre dois pontos A, B ou C. Na rede de Baran, os pacotes de informação podem percorrer dois pontos de múltiplas maneiras. Nos diagramas, há três diferentes caminhos entre A e B.

Mudança de circuito e roteamento de pacote.

Mas a chave para resolver o problema é entender esses diferentes tipos de rede incorporando distintos sistemas de tomada de decisão. O sistema da AT&T é centralizado ou hierárquico. A chave no centro decide como A vai chegar até B. Já o sistema de Baran identifica múltiplos tomadores de decisão de igual peso. Cada “roteador” no diagrama deve ajudar a decidir como a informação chegará de A até B, e, como se pode ver, há três caminhos diferentes. Assim, da mesma forma que o computador de Licklider era projetado para habilitar o indivíduo, as redes de pacotes de Baran abrangiam uma rede de iguais.

Talvez essa discordância filosófica ajude a explicar a falta de entusiasmo da AT&T com as ideias de Baran. Como escreveram Katie Hafner e Matthew Lyon, em Where Wizards Stay Up Late, os funcionários de AT&T acharam que a rede de pacotes de Baran era “um absurdo”. “Adotaram a atitude de quem sabia tudo, de que aqueles fora do sistema Bell nada sabiam”, contou Baran. “Aí chega um idiota e fala sobre alguma coisa muito simples, mas ele obviamente não sabe como o sistema funciona.” A AT&T chegou a se dar ao trabalho de organizar uma série de seminários para explicar a Baran e a outros como funcionava o sistema Bell, e por que uma rede de pacotes era algo impossível – isso indica que havia naquela objeção mais que a miopia habitual. Em termos ideológicos, a AT&T estava comprometida com uma rede de circuitos definidos, ou caminhos reservados, controlada por uma só entidade. Baseado no princípio de que qualquer caminho disponível é um bom caminho, o conceito de pacote, embora teórico, admitia a possibilidade de uma rede com múltiplos proprietários – uma rede aberta. E essa noção era um anátema para o lema “UMA COMPANHIA, UM SERVIÇO DE SISTEMA UNIVERSAL” da AT&T.

Baran passou quatro anos na Rand tentando convencer a AT&T a construir a primeira rede de pacotes do mundo, que ele via como um simples avanço, e não como ameaça. Mas a empresa não se convenceu nem com a oferta da Força Aérea de pagar uma rede experimental. Baran teria de encontrar outro lugar para testar suas ideias.

Comunicações

“Em mais alguns anos”, escreveu Licklider em 1969, “os homens serão capazes de se comunicar de forma mais eficiente através de uma máquina do que face a face.” Se devemos a interface do computador a Engelbart, devemos a Licklider o papel que ele desempenha como instrumento de comunicação por excelência. Licklider estava convencido de que um dia o computador desbancaria o telefone como instrumento dominante na interação humana, e foi o primeiro a ver a iminente rivalidade entre telefonia e computação.

No livro The Computer as a Communication Device, de 1968, Licklider e Robert Taylor, um colega cientista, fizeram a seguinte previsão:

Acreditamos que ingressamos numa era tecnológica na qual seremos capazes de interagir com a riqueza da informação viva – não meramente da forma passiva à qual nos habituamos, usando livros e bibliotecas, mas como participantes ativos no processo corrente; contribuindo com alguma coisa em nossa interação com o processo, e não simplesmente recebendo algo dele, pela conexão.

O comentário é de uma espantosa presciência, mas o resultado seria muito menos significativo se Licklider não tivesse sido nomeado pelo governo Kennedy para dirigir os recursos da Arpa no Pentágono, em 1962. Esse cargo permitiu que ele canalizasse capital para indivíduos em cujo trabalho acreditava, e que poderiam tornar realidade a rede de múltiplo acesso – Engelbart, como vimos, e a maioria das outras figuras lendárias da internet no país.

AQUI TEMOS UMA VISÃO de como as origens da internet eram diferentes, de como estavam em jogo conceitos radicalmente distintos. Mas, se os computadores tinham o potencial de revolucionar as comunicações, os desafios ainda eram imensos para a realização das ideias. A comunicação por computador demandava uma linguagem em comum (cuja criação acompanharemos no Capítulo 15) e algum meio para chegar às massas. Ainda iriam se passar décadas até a resolução desses dois problemas – só nos anos 1990 a semente começou a dar frutos.

a Freud escreveu: “O homem se tornou, por assim dizer, uma espécie de deus prostético. Quando usa todos os seus órgãos auxiliares, ele é realmente magnífico; mas esses órgãos não crescem nele, e às vezes também lhe dão muito trabalho.”

b Quem duvidar dessa previsão está convidado a assistir a um vídeo do modelo de PC feito por Engelbart em 1968. Alguns componentes são meio esquisitos – o teclado, por exemplo, não é ASDFG –, mas não há dúvida de ele tem a forma básica do computador que se tornaria lugar-comum antes do advento do Macintosh da Apple e dos primeiros navegadores, em meados dos anos 1980 e início dos anos 1990.

c A propósito, essa é a fonte do lugar-comum segundo o qual a internet foi criada para sobreviver a um ataque nuclear.

13. O sistema a cabo de Nixon

NO FIM DOS ANOS 1960, Ralph Lee Smith estava em casa à tarde, no bairro de Greenwich Village, em Nova York, quando o telefone tocou. Quem ligava era um repórter da New York Times Magazine que conhecia bem Smith, freelance e colaborador regular das principais revistas da cidade. Conhecendo a posição progressista e de crítica social de Smith, inclusive seus muito bem-pesquisados livros The Health Hucksters – uma denúncia da propaganda sobre drogas e comida – e At Your Own Risk: The Case Against Chiropractic, o jornalista queria sugerir um tema: “televisão a cabo”. Smith nunca tinha ouvido falar – na verdade, ele nem tinha TV. Mas agradeceu ao repórter por ter pensado nele.

Convencido de que valia a pena dar uma conferida no tema, Smith começou a falar com engenheiros, pessoas excêntricas e funcionários do governo, e ficou muito entusiasmado. Todos com quem conversava descreviam a nova tecnologia como uma promessa quase utópica de libertação social. Acreditavam que a TV a cabo poderia ser mais revolucionária que a imprensa. Em tese, com capacidade de levar um número ilimitado de canais de informação até as residências, ela tinha potencial para sanear a política do país, reanimar as comunidades locais e oferecer a todos acesso direto ao conhecimento e à sabedoria universais: “Um centro de comunicações de um fôlego e de uma flexibilidade capazes de influenciar todos os aspectos da vida privada e comunitária.”¹

Smith se converteu, começou a acreditar. A ideia de uma tecnologia capaz de democratizar a informação remetia aos valores do final dos anos 1960, em Nova York, um cadinho de música folk onde, havia pouco tempo, a Prefeitura conseguira vetar projetos imperiais como o Lower Manhattan Expressway, de Robert Moses.a Smith escreveu um manifesto chamado The Wired Nation, que ganhou prêmios como artigo na imprensa e depois como livro. Assim, de repente, ele estava na vanguarda de um movimento visionário – e hoje quase esquecido – para promover a televisão a cabo como salvadora tecnológica dos valores liberais.²

NOS ANOS 1940, as maiores empresas da mídia já haviam assumido seus formatos estáveis, em aparência invencíveis, tão permanentes na paisagem dos Estados Unidos quanto o Partido Democrata ou o monte Rushmore. A NBC e a CBS dominavam as transmissões. A AT&T mandava no sistema telefônico. Os estúdios de Hollywood controlavam o cinema. Cada monopólio ou oligopólio, de uma forma ou de outra, tinha sido abençoado pelo governo. E em duas décadas todos estariam nos escombros do que já tinham sido.

Como veremos no Capítulo 15, os impérios da AT&T e os estúdios de Hollywood seriam desmantelados por ordem judicial. Mas o destino das transmissões televisivas seria diferente. As emissoras, e afinal também as redes, seriam vítimas naturais do Ciclo. O sistema a cabo foi a primeira inovação diruptiva depois da Segunda Guerra Mundial e iria estraçalhar a estrutura de poder prevalecente na televisão. Assim, Ralph Lee Smith, nos anos 1970, era o avatar de uma figura já nossa conhecida: o idealista que ajuda a levar uma indústria fechada estabelecida a uma fase de abertura e expansão.

O que pouca gente sabe é que o aliado mais importante de Ralph Smith nessa cruzada de “todo poder ao povo” talvez tenha sido o presidente Richard Nixon. Nos anos 1960, o cabo era uma tecnologia que atendia pequenas cidades e localidades remotas, impedida por lei federal de se expandir. Parecia fadada a se perpetuar como serva da TV aberta. Na verdade, em outra versão da história, as redes a cabo teriam surgido apenas como ramificações da NBC, CBS e ABC, destino que assumiram em outras grandes economias, entre elas o Japão e a Alemanha. Mas o governo Nixon tinha outra visão. O jovem chefe da política de comunicação do presidente, Clay Whitehead, administrava o Cabinet Commitee on Cabe, que antecipava essa via como uma forma de serviço público altamente desregulamentado. E foi a FCC de Nixon que lançou as reformas para liberar o sistema a cabo, por razões de certa forma mais complicadas que ampliar a liberdade em geral.

O sistema a cabo aprisionado

No final dos anos 1960, o sistema a cabo tinha sua identidade própria. Era uma indústria mambembe de empreendedores em pequenas cidades, sempre envolvidos em problemas com a lei, como os sites de compartilhamento de arquivos do início dos anos 2000 – um bando de marginais, com certeza; talvez fora da lei.³

Na mídia cintilante das metrópoles, o cabo era o boteco da esquina. Atraía personagens duvidosos, desempenhando uma função parasítica, por assim dizer. Os fundadores do sistema a cabo não ofereciam nada de muito novo ou ousado. O conceito se chamava Televisão de Antena Comunitária, um sistema para captar e retransmitir a TV até locais aonde não chegavam os sinais. Assim como o rádio nos anos 1910, as origens da televisão a cabo são obscuras, porque ela era trabalho de amadores.

Por volta do final dos anos 1940, homens como John Walson, proprietário de uma loja de artigos elétricos nas montanhas da Pensilvânia, começou a construir gigantescas antenas para “pegar” os sinais fracos e retransmiti-los por fios até consumidores pagantes. Assim como o telefone das fazendas nos anos 1900, o cabo era um negócio tipo “faça você mesmo”, disponível para qualquer um que tivesse fios e vontade. Era a gênese e o modelo de negócio que depois seria estigmatizado como beligerante e barato, em forte contraste com a pose afetada e aristocrática da NBC (a “Rede Pavão”) e da CBS (a “Rede Tiffany”), com a jactância fisiológica do sistema Bell e o glamour clássico de Hollywood.

No início, as grandes emissoras ignoraram o sistema a cabo, na pior das hipóteses, como algo irrelevante; ou, na melhor das hipóteses, como uma ajudinha para ampliar o alcance de suas transmissões até as periferias (um bônus para os anunciantes). O atrito começou quando operadoras de cabo independentes se estabeleceram em cidades maiores e passaram a oferecer canais “importados” de regiões próximas. As colinas da Pensilvânia, por exemplo, que dificultavam a recepção dos sinais, era um grande mercado para a TV a cabo (interessa observar que o mesmo aconteceu nos primórdios do rádio). Além das transmissões locais, a operadora de uma cidade pequena também podia oferecer a seus consumidores estações de Pittsburgh.

O fato só chamou atenção no final dos anos 1950, quando os operadores de cabo começaram a alugar tempo nas torres de micro-ondas para importar estações mais distantes. Superadas pela tecnologia das fibras óticas, essas estruturas agora se espalhavam pelo país, erguidas originalmente como forma barata de transmissão para as redes de rádio e televisão de uma cidade a outra, no modo relé, via micro-ondas de alta frequência. Para a nossa narrativa mais abrangente, o verdadeiro significado dessas torres é que elas foram a primeira alternativa para as linhas de longa distância da AT&T, um novo canal para enviar informação instantaneamente pelo país. Mas, no tocante às relações entre o sistema a cabo e as emissoras, as micro-ondas foram a última gota d’água. Os dois lados se tornaram os implacáveis inimigos que ainda são.

As emissoras se juntaram para esmagar o cabo, ou pelo menos mandá-lo de volta para os cafundós. Essa campanha indica outro exemplo do efeito Cronos: o empenho de uma potência midiática existente para devorar um desafiante suspeito ainda na infância.

As estações de TV não estavam paranoicas: o cabo era de fato uma iniciativa com capacidade de destruir as emissoras roubando sua audiência. Ao importar e exportar livremente estações entre as cidades, os operadores de cabo ameaçavam fragmentar as audiências cativas e asseguradas das estações locais, que desfrutavam de um monopólio efetivo e podiam cobrar dos anunciantes de acordo com isso. (Se houvesse a possibilidade de alguém na cidade receber seu sinal de televisão de uma cidade próxima, a audiência da emissora local diminuía, e portanto também sua receita.) A campanha contra o sistema a cabo, porém, foi travada mais em termos de princípios de superioridade que de simples comércio. As emissoras enquadraram “o problema do cabo” como uma crise de infração dos direitos de propriedade intelectual, um ataque à televisão livre (ao contrário das transmissões convencionais, desde o início o cabo funcionava por assinatura) e até uma ameaça às tradições sociais.

Como declarou uma emissora local, em 1958: “Acreditamos que quando um sistema de antenas comunitárias tira o nosso programa do ar, sem nossa permissão, e vende o material desse programa com lucro – em muitos casos, com um lucro fantástico –, isso é uma violação dos nossos direitos de propriedade.”⁴ As reivindicações sobre direitos autorais foram levadas ao U.S. Copyright Office, resumidas da seguinte forma: “As atividades dos operadores de CATV constituem um ‘claro deslize moral’, comparável à antiga prática de ‘bicicletar’ (levar de bicicleta) filmes de um cinema a outro para fazer duas apresentações pelo preço de uma licença.”⁵ Argumentava-se que o cabo iria destruir a mídia local e, com ela, as comunidades, pois a importação de estações das grandes cidades carregaria consigo os preços das grandes cidades. Jack Valenti, lobista de Hollywood, apelou para o apoio moral de uma indústria irmã, definindo o sistema a cabo como “um grande parasita do mercado, alimentando-se e engordando a partir das emissoras de TV locais”.⁶

Em certo sentido, algumas das acusações das emissoras eram verdadeiras, em especial a longo prazo. O cabo realmente destruiu o mundo da televisão “livre”: no final da primeira década do século XXI, a grande maioria dos lares americanos estaria pagando pelo acesso à televisão – a cabo, satélite ou fibras óticas. Também é verdade que a importação de canais tornava as emissoras locais menos importantes e menos viáveis. Por outro lado, essas operadoras locais em geral eram afiliadas a uma das redes nacionais, o que transformava seu apelo à legitimidade local mais uma questão de forma que de conteúdo.

Além dessa retórica, as emissoras organizaram um ataque jurídico em grande escala contra o sistema a cabo nos tribunais federais e na FCC. Começaram acusando as operadoras de cabo de competição injusta e infração de direitos autorais. Uma coisa era uma antena individual captar uma transmissão no ar, argumentavam as emissoras, mas quando uma empresa retransmite esse sinal para milhares de assinantes ela está “apresentando” o programa sem permissão, portanto, ilegalmente. O processo contra infração de direitos autorais chegou à Suprema Corte. Em 1968, em Fortnightly Corp. vs. United Artists,⁷ a Corte decidiu que as operadoras de cabo nada faziam de errado. O raciocínio era simples, embora circular: as operadoras de cabo eram parte da audiência livre, embora possuíssem poderosas antenas, e suas retransmissões não constituíam uma “programação”, assim como um dono de um edifício de apartamentos pode erguer uma antena para o benefício de todos os moradores. A opinião majoritária resumida por Potter Stewart (cujo famoso senso comum permitiu a pornografia: “Eu sei o que é quando vejo”) representava o gesto bem claro da Warren Courtb de jogar uma boia de salvação para a indústria do cabo, apesar do peso da lei de direitos autorais.

Os tribunais hesitaram em usar o poder da lei contra uma nova indústria e em favor das emissoras, mas a FCC se mostraria muito mais receptiva às reclamações. Assim como nos anos 1930, a Comissão entrou em pânico com a nova tecnologia: quando foi chamada a julgar o sistema a cabo, reagiu como o fazendeiro surpreso por ver que o trator não era puxado por cavalos. Os méritos da inovação – acesso a dezenas de canais com imagens de alta qualidade – não se encaixavam no cenário desejado, que era levar a televisão para o povo, melhorar a qualidade da transmissão e fomentar o surgimento do maior número possível de estações locais.

A televisão a cabo não correspondia a esses requisitos. Além do mais, do modo como operava, a tecnologia não vinha dos Laboratórios Bell, do MIT nem de qualquer outra instituição com tradição, mas de um bando de empreendedores aventureiros das cidades pequenas – como proprietários de lojas de artigos elétricos, por exemplo, que viam naquilo uma forma de aumentar seu rendimento. Mais ainda: nos anos 1960, a FCC tinha aderido a outra visão de futuro da televisão: a UHF, ou transmissão em ultra-alta frequência (também conhecida como “dial de baixo” nos velhos aparelhos de TV, antes da era dos receptores eletrônicos) era a próxima fronteira. A UHF assemelhava-se ao VHF, o sistema de transmissão existente, mas tendia a se propagar com menor intensidade.

Alinhando-se às reivindicações das emissoras, a FCC começou a usar seus poderes regulatórios para sufocar a indústria da TV a cabo. A atitude mais agressiva aconteceu em 1966, com a decisão de que o cabo representava uma ameaça ao bem comum e foi emitida uma ordem vetando o sistema em centenas das cidades mais populosas dos Estados Unidos. A ordem era de fato parar e desistir. Tudo bem levar a TV a cidades remotas, mas, pelo bem do interesse público, o cabo não poderia se tornar uma grande mídia de distribuição.

Diante dessas restrições operacionais, os investimentos no sistema de cabo minguaram. Assim, o que em 1968 parecia um caso clássico de destruição criativa em pleno processo – o surgimento de uma tecnologia tão diruptiva que até as estações já começavam a investir nela – acabou aprofundando o entrincheiramento da indústria de transmissão estabelecida quando se percebeu a inevitabilidade da inovação. Os estudiosos de história da economia Stanley Besen e Robert Crandall escreveriam depois: “O sistema a cabo entrou nos anos 1970 como um pequeno negócio relegado sobretudo às áreas rurais e pequenas comunidades, e se tornou refém das estações de TV e da esperança da FCC no desenvolvimento da UHF.”⁸ As coisas poderiam ter ficado por aí. Em muitos países, a televisão a cabo foi efetivamente vetada por decreto, e mesmo hoje chega somente a uma pequena percentagem de residências. Até os anos 1990, os britânicos só tinham acesso a quatro canais de televisão. Mas o redentor sistema a cabo americano estava chegando, num disfarce bastante improvável.

Os salvadores do sistema a cabo

Nos anais da história da televisão, Fred Friendly é conhecido, entre outras coisas, por ter colaborado com seu amigo Edward R. Murrow na criação do programa See It Now, na CBS, uma novidade radical que tinha por finalidade usar o poder da rede de televisão como contrapeso da autoridade política. O conteúdo variava, mas a ideia fundamental era oferecer um fórum para vozes não ouvidas. A mais famosa delas talvez tenha sido a de Milo Radulovich, oficial do Exército dos Estados Unidos vítima da caça às bruxas promovida pelo senador anticomunista Joe McCarthy. Concebido para exibir um espírito combativo, que fazia lembrar o escritor Upton Sinclair, o programa não chegava a ser uma barricada revolucionária para os jornalistas nem para a mídia. Mas era algo novo nas redes de televisão, uma novidade que mudaria drasticamente a face da mídia. Friendly acabou desistindo das grandes redes para se tornar um dos primeiros advogados das emissoras públicas; no fim dos anos 1960, ele estava na vanguarda, com Smith e outros, pregando em defesa do sistema a cabo.⁹

Smith e Friendly moravam numa cidade que precisava de TV a cabo com urgência: Nova York, ou mais precisamente Manhattan. Assim como os habitantes das cidades montanhosas da Pensilvânia ou do Oeste, os moradores de Manhattan eram vítimas dos cânions formados por arranha-céus e tinham dificuldade em receber as transmissões de TV, por isso, as companhias de cabo encontraram um mercado pronto para elas. Inseguro quanto à sua posição diante do problema, em 1967, o prefeito John Lindsay pôs Fred Friendly no comando de uma comissão para analisar a TV a cabo em Nova York.¹⁰

Friendly tinha ideias um pouco menos utópicas que Smith a respeito das possibilidades do sistema a cabo. Depois de passar uma década tentando construir uma TV pública como alternativa às grandes redes, ele via no cabo um novo meio de atingir o mesmo fim. Sua visão não era a do admirável mundo novo de Smith – o acesso radicalmente democrático a uma variedade de conteúdos ilimitada e uma forma pragmática de aliviar a relativa escassez de opiniões. Ele descreveu o problema para The Saturday Review:

O que nos aflige não são os muitos Brinkleys e Cronkites,c nem os executivos de emissoras a favor de Nixon. … Não é uma conspiração de membros da supremacia branca que são donos de emissoras, não cedendo aos grupos minoritários o horário nobre do dia (embora exista algo no gênero). A força mais restritiva e malévola é a falta absurda de tempo no ar.¹¹

Com apenas três canais de TV, os produtores tinha de fazer escolhas difíceis, como em 1964, entre transmissões caça-níqueis do tipo I Love Lucy e as audiências no Congresso sobre a Guerra do Vietnã. Friendly encarava a televisão pública como um canal livre das imposições comerciais, portanto, sempre disponível para apresentar conteúdos “alternativos”. E via o mesmo no sistema a cabo, ou até mais: uma mídia gigantesca e aberta, em que o interesse do público seria respeitado em todos os aspectos, conferindo maior poder à população.

Friendly identificou uma nova realidade na era da informação de massa: o poder de concentração da mídia para reduzir a conversa no país. Talvez seja um paradoxo sugerir que os novos meios de facilitar a comunicação resultavam em menos liberdade de expressão, e não em mais. Contudo, um meio é literalmente algo que fica entre o locutor e os ouvintes em potencial. Só pode facilitar o discurso se houver livre acesso a ele. Ao se tornar o meio pelo qual a maioria das pessoas se informa, pode deturpar a liberdade de expressão, tornando-se o árbitro do que é ouvido, com más ou boas intenções. Por conseguinte, Friendly acreditava que o pequeno número de emissoras de TV detinha a posse exclusiva de uma “chave geral” da livre expressão, criando “uma autocracia onde muito poucos cidadãos são mais iguais que todos os outros”.

Baseado nessa lógica, Friendly desenvolveu a ideia de que o sistema a cabo poderia curar o que afligia o país, inclusive as políticas eleitorais, num cenário em que a televisão tinha “feito do alto custo das campanhas uma aberração da democracia”. Ralph Smith nutria a mesma esperança, ao profetizar: “A CATV pode deter e reverter alguns ignominiosos desenvolvimentos da política eleitoral nos Estados Unidos.” Os dois tinham em comum a visão de que a TV a cabo abriria um canal exclusivo para os políticos falarem ao público. Sem a necessidade de gastar dinheiro em tempo de transmissão para ser ouvido, em tese, todos os políticos competiam em condições iguais no mercado de ideias.

A Fundação Alfred P. Sloan, organização filantrópica fundada em 1934 por um ex-diretor da General Motors, também entrou no debate a respeito do sistema a cabo e foi além de Friendly e Smith, ao propor um futuro que incluía canais a cabo abertos e ligados a partidos. Este seria um arranjo dispendioso, admitia a Fundação, mas a forma de expressão partidária, segundo sua teoria, podia ser “um instrumento extremamente valioso para reunir recursos, e portanto capaz de pagar seus próprios custos”.¹² Ao sugerir a ideia de um canal só de notícias que também pudesse ser usado nas campanhas, a Fundação talvez tenha tido a premonição e o toque de gênio que dariam origem à Fox News. Mas continua em aberto o acalorado debate para saber se um escape comercial desse tipo alivia ou exacerba o que Friendly definiu como “uma aberração da democracia”.

Essas eram as grandes esperanças para a TV a cabo. Porém, os sonhadores do setor conheciam seus perigos. Quando o cabo saísse de sob as botas das emissoras e de seus aliados, não poderia se transformar num monstro sem controle. Acima de tudo, seus defensores faziam pressão para haver algum tipo de regulamentação do meio. Não estava claro o que isso significava, mas havia um consenso geral de que o sistema a cabo deveria transmitir conteúdo sem discriminação, sem ser pressionado por deveres de serviço público. Friendly, o mais cético de todos os preconizadores do cabo em relação ao que poderia dar errado, escreveu com bastante presciência: “Se não for regulamentado, o atual monopólio pode dar lugar a uma nova torre de Babel, em que meia centena de vozes grita em cacofonia para tentar atrair a maior audiência.” Para ele, estava claro que o sistema a cabo poderia ser uma força tanto para melhor quanto para pior – e, neste último caso, ele antevia “uma força debilitante e decadente que um dia pode nos fazer olhar para trás e ver os anos 1960 como uma era de ouro”.

ENQUANTO FRIENDLY, Smith e outros lutavam pela TV a cabo, seu verdadeiro paladino pairava sem chamar atenção na Casa Branca de Nixon, na pessoa de Clay Whitehead. Aos 32 anos, ele recebeu o encargo de liderar o recém-criado Gabinete de Política das Telecomunicações, de onde lançaria as iniciativas que libertariam o sistema a cabo, agora lidando com uma FCC menos hostil.

A primeira investida seria a criação do Comitê do Gabinete de Comunicações a Cabo (CCCC) – que, como o nome indica, era uma secretaria com peso no ministério, designado para decidir o futuro da indústria da TV a cabo. Talvez menos previsível seja o fato de que a visão que o governo Nixon tinha do sistema era quase tão idealista quanto as de Friendly e Ralph Lee Smith. Antes de mais nada, o governo queria rejeitar os blocos regulatórios impostos ao setor. Mas também propunha uma divisão estrita entre a propriedade das linhas de cabo e o poder sobre a programação. A operadora de cabo teria seus critérios quanto ao conteúdo em apenas um ou dois canais; os outros estariam reservados a uma programação de interesse público, ou disponíveis para ser alugados a qualquer um. O governo Nixon chamou esse arranjo de “política de separações”.¹³

É impossível não se surpreender com o radicalismo da política de Nixon. Ao liberar a indústria do cabo das restrições geográficas, e ao negar ao governo federal e aos próprios operadores qualquer poder sobre a programação, o Estado revelava uma imoderada tendência libertária nem sempre associada a uma administração que espionava os inimigos. Não dá para saber ao certo. Talvez o ponto de vista do Comitê coincidisse com o de Clay Whitehead, que, mesmo acreditando na desregulamentação, tendia a considerar as operadoras de cabo uma ameaça potencial à diversidade de discursos não muito menor que o próprio governo. Essa prevenção contra o poder corporativo esteve também no cerne de sua iniciativa mais famosa, a chamada política de Céu Aberto, que permitia a qualquer empresa qualificada lançar um satélite – mudança tecnológica que libertaria não só o sistema a cabo, mas também as chamadas telefônicas de longa distância, como iremos ver.d

De todo modo, não se deve subestimar a motivação imediata e pessoal de Nixon no auxílio que prestou à indústria do cabo. Em um ecossistema de informação cada vez mais pernicioso, criado por seus inimigos visíveis, as redes que cobriam a Guerra do Vietnã e Watergate, Nixon identificou seu predador natural. O presidente já tinha dedicado muitos pensamentos e emoções ao objetivo de destronar as emissoras de TV e seus departamentos de notícias. A lógica de conceder novas liberdades à indústria da TV a cabo não pode ter passado em branco em sua cabeça estratégica. E assim, por mais improvável que pareça, o presidente conhecido pelas maiores ameaças à mídia – o promotor geral chegou a dizer que a editora do Washington Post ficaria “com os peitos presos numa secadora de roupa” se Robert Woodward e Carl Bernstein continuassem a apurar as informações explosivas – deve ter parte dos créditos numa das maiores liberalizações da mídia do pós-guerra e no lançamento da indústria da TV a cabo. Ainda mais irônico, o chamado Relatório Whitehead, do Comitê do Gabinete, seria divulgado sete meses antes de Nixon renunciar ao cargo.¹⁴

O governo mudou, mas não o curso da reforma. No final dos anos 1970, o governo de Ford e depois o de Carter retomariam o processo no ponto em que Nixon o deixara. A regra que exigia a criação de conteúdo local foi transformada na exigência de propiciar canais de “acesso público”, muito menos onerosa. Finalmente, numa espécie de intercâmbio, a Casa Branca estabeleceria também um acordo que protegia a televisão a cabo em termos de direitos autorais. Dessa forma, no final dos anos 1970, o experimento do sistema a cabo estava a todo vapor. Mas ainda restava ver o que aconteceria com a nova mídia.

a Projeto controverso, criado na década de 1930, para a construção de uma via expressa suspensa em Manhattan. (N.T.)

b Como ficou conhecida a Corte Suprema dos Estados Unidos, entre 1953 e 1969, quando o juiz liberal Earl Warren presidiu a instituição. (N.T.)

c Referência a David Brinkley e Walter Cronkite, apresentadores da NBC e da CBS, respectivamente. (N.T.)

d Whitehead foi um personagem de contrastes fascinantes. Por um lado, estava na linha de frente nas batalhas cada vez mais ferozes de Nixon contra as agências de notícias, a respeito do Vietnã e de Watergate, atribuindo a elas um viés liberal e descrevendo seu conteúdo com expressões imortais como “fofoca da elite” e “picuinhas ideológicas”. Por outro lado, foi um dos cinco funcionários do governo a trabalhar nos bastidores preparando terreno para a Presidência de Gerald Ford, enquanto no caldeirão de Watergate a fervura transbordava.

14. O desmembramento da Bell

EM 1974, CLAY WHITEHEAD, o czar das telecomunicações de Nixon, tornou-se o primeiro funcionário do governo a pedir abertamente o fim do monopólio da Bell. Um mês antes da renúncia do presidente, Whitehead declarou: “A não ser que o aspirante a monopolista [a AT&T] ou o público consigam demonstrar motivos especiais de política pública justificando o monopólio, isso não deveria ser permitido.” As “leis antitruste”, prosseguiu ele, “deveriam ser aplicadas no sentido de garantir que os mecanismos regulatórios não possam se tornar um paraíso para escapar da concorrência.”¹

Esse tipo de linguagem vindo da Casa Branca foi um choque para a AT&T, amiga do governo federal havia muito tempo. No entanto, já no fim dos anos 1960, quando tudo ainda ia bem, a Casa Branca de Nixon e a FCC começaram a questionar os benefícios monopolistas da Bell. Na verdade, a FCC tinha começado a aderir à doutrina radical de que um pouco de concorrência não só era viável (técnica e politicamente) como poderia ajudar a causa da eficiência do sistema telefônico (linha de raciocínio paralela à da indústria da TV a cabo). Isso representou uma mudança de paradigma e um reordenamento ideológico no processo: pouco a pouco, a fé de Theodore Vail no monopólio centralizado dava lugar à crença de Friedrich Hayek na competição descentralizada. Assim, nos anos 1970, a retórica oficial da Casa Branca e da FCC começou a usar termos como “concorrência” e “desregulamentação”, em lugar de “monopólio regulamentado”.

Dizer que a AT&T não se mostrava receptiva às ideias dos anos 1970 seria um eufemismo. O novo presidente da empresa, John deButts, reagiu com um discurso que não estaria deslocado em 1916. “Deve haver setores da economia em que o país é mais bem servido por métodos de cooperação que pela competição”, declarou ele. “Chegou o momento para uma moratória de novos experimentos na economia.” DeButts passou os anos 1970 exercendo todo o poder da AT&T para fazer o rio mudar de curso, no sentido de mais monopólio e menos concorrência, contra todas as probabilidades. Ele era de fato um homem da Bell, quase um estereótipo. A revista People o definiu como “homem de uma só empresa e que se orgulha disso”, alguém que “se lembra do tempo em que chamar a Ma Bell de monopólio era motivo de orgulho”. “A sagrada missão pública do sistema Bell não apenas lhe foi inculcada”, escreveu Steve Coll, “ela penetrou sua alma.” A colisão entre a AT&T e a maré da história levou à segunda grande ruptura nas comunicações no século XX.²

A FCC se volta contra a AT&T

O problema começou quando a FCC, cada vez mais convencida de que a concorrência devia vigorar no sistema telefônico, começou a pensar que seria boa ideia criar alguns grupos de concorrentes aqui e ali, deixando intato o principal monopólio da Bell. Embora a proposta pareça moderada, na época a reação da AT&T foi de total resistência. A mentalidade era de que ceder um centímetro correspondia a entregar um metro inteiro, por isso, a companhia continuou teimando em sua convicção de que ela, e só ela, devia deter o controle total de cada elemento da telefonia. Ecoando a antiga condenação de Theodore Vail ao “desperdício da competição”, a Bell argumentava que qualquer grau de concorrência, por menor que fosse, criaria o caos. O juiz Richard Posner, consultor da AT&T nos anos 1970, comentava a rígida convicção da empresa, de “não permitir que ninguém se interconectasse com sua rede de comunicações”. Em particular, não deveria haver interconexão da MCI, a bête noire da AT&T, nem acessórios externos no terminal dos consumidores (isto é, nada de “dispositivos estranhos”). Esta era a linha absoluta de defesa da AT&T: “Nem um passo atrás”, como disse Stálin quando os alemães se aproximavam de Stalingrado. Numa petição à FCC, em 1968, a Bell manteve a mesma posição, só um pouco menos colorida: “Uma vez que as companhias telefônicas têm a responsabilidade de estabelecer, operar e aprimorar o sistema telefônico”, argumentava, “elas devem ter o controle absoluto da qualidade, da instalação e manutenção de todas as partes do sistema a fim de cumprir sua responsabilidade de modo eficiente.”³

A FCC foi em frente e criou três principais “grupos” de concorrentes para o sistema Bell: serviços de longa distância, dispositivos (ou “equipamentos no domicílio do usuário”) e serviços de “processamento de dados”. Vamos examinar um de cada vez.

A companhia conhecida como AT&T nasceu em 1885 como uma operadora de longa distância, e só depois se integrou ao Império Bell. Havia muito ela considerava suas linhas de longa distância como as joias da coroa de seu reino. Na verdade, essas linhas eram a chave de seu poder, e também essenciais na ideia de “serviço universal da Bell”: a empresa praticava preços inflados nas ligações de longa distância para subsidiar serviços telefônicos em comunidades rurais, fazendo valer seu argumento da universalidade sem sofrer perdas financeiras.

Como todos devem se lembrar, as linhas de longa distância eram tão importantes que, nos anos 1900, J.P. Morgan usou seu poder financeiro para impedir o financiamento de qualquer rede alternativa. Da mesma forma, barrar o acesso às linhas de longa distância se mostrara um instrumento de terror na campanha contra os Independentes, nos anos 1910. No fim da década de 1960, ainda havia só uma rede de comunicações de longa distância, e esse era o carimbo identificador da Bell.

De repente, e de forma inesperada, a FCC, antiga aliada da AT&T na supressão da concorrência, ficou amiga de seus competidores. Uma empresa iniciante conhecida como MCI, propôs usar torres de micro-ondas para cobrar mais barato os serviços em linhas particulares para fins comerciais, entre Chicago e St. Louis. Claro que a AT&T considerou os serviços da MCI inferiores, redundantes e uma ameaça ao serviço telefônico universal. No vernáculo da Bell, a MCI queria a “nata” dos serviços mais lucrativos (longa distância para fins comerciais), sem assumir qualquer responsabilidade pelos básicos. Lembrem-se de que a fé em seu dever em relação ao público estava tão codificada no DNA da AT&T quanto seu direito ao monopólio. Mesmo assim, para indignação da AT&T, a FCC deixou a MCI ir adiante, fazendo com que a empresa de micro-ondas se tornasse um grande espinho na garganta do antigo monopólio.⁴

O segundo setor aberto à concorrência foi o de dispositivos que se acoplavam às linhas telefônicas (os “dispositivos estranhos”, ou “equipamentos no domicílio do usuário”). Em funcionalidade, esses aparatos faziam com que o Hush-A-Phone, que a Bell rechaçara nos anos 1950 parecesse um enfeite. Num caso seminal, em 1968, a FCC ordenou que a Bell permitisse a conexão do “Carterfone”, um dispositivo que ligava um rádio portátil ao telefone.a Entusiasmada com a vitória do Carterfone, a FCC foi além e autorizou o plugue RJ-45. Provavelmente você já usou esse plugue telefônico centenas de vezes sem saber da dura batalha travada por ele nos bastidores. O plugue telefônico modular eliminou a necessidade da visita de um técnico da Bell para ligar o aparelho à linha. Mais importante, com o plugue conectado, qualquer inovador – qualquer pessoa – estava livre para inventar coisas úteis para acoplar às linhas telefônicas.⁵

A decisão a respeito do plugue e do Carterfone tornou possível vender ao público equipamentos como máquinas de fax e aparelhos de telefone (não da Bell) a preços competitivos. Também impulsionou a carreira de Dennis Hayes, um diletante da informática (a palavra atual é geek) que em 1977 construiu o primeiro modulador/desmodulador (modem) projetado e dirigido para o consumidor, o chamado modem de Hayes. Ou seja, ele construiu o primeiro dispositivo de consumo para que os computadores falassem entre si – e com isso pôde-se vislumbrar a primeira relação causal entre a desregulamentação federal dos anos 1970 e o nascimento de uma internet de massa.⁶

O terceiro setor aberto à concorrência e criado pela FCC é o mais obscuro, mas não menos importante. Em 1971, a FCC baixou uma portaria proibindo a AT&T de entrar diretamente no mercado de “processamento de dados”, ou “serviços on-line”. Esses foram os precursores do que hoje chamamos de serviços de internet, embora naqueles dias significassem o acesso a um computador remoto mais potente, para cálculos numéricos. A FCC decidiu que reservaria esse mercado para outras empresas, embora permitindo que a AT&T participasse por meio de uma subsidiária. O raciocínio era esse: se tivesse acesso direto ao consumidor, a AT&T destruiria de imediato qualquer concorrente e colonizaria o mercado para ela. Assim como se devem manter os peixes-de-briga em aquários separados, a AT&T foi especificamente banida da nascente indústria de serviços on-line e de processamento de dados.⁷

Em resumo, com uma visão de futuro estranha e sem precedentes, a FCC regou, adubou e cultivou os serviços on-line para computadores como uma indústria especial e protegida, estabelecendo ao longo dos anos uma série de regras chamadas de “Computer Inquiries”, um regime complexo construído para evitar que a AT&T destruísse qualquer empresa nascente e garantir que os serviços on-line para computadores se desenvolvessem sem regulamentação. Importante para o destino das telecomunicações e para nossa narrativa é que a indústria nascente, protegida pela FCC nos anos 1970, se transformou em companhias como America Online, Compuserve e outras empresas de redes on-line (os provedores de serviços de internet). Ainda que esses nomes não ostentem mais o mesmo brilho, nos anos 1990, essas foram as empresas que levaram as redes de comunicação e a internet às massas nos Estados Unidos. Em resumo, naqueles regimes obscuros e já quase esquecidos, a nova FCC fez o papel de pai interino para empresas de internet que mais tarde dilacerariam as indústrias de mídia tradicionais e os impérios da informação – e mudariam o país.

Rumo ao desmembramento

Enquanto nos anos 1970 a FCC se via cultivando um jardim de novas e promissoras empresas, a AT&T encarava um pântano de pestilência que precisava ser drenado. Ela estava mais que descontente com a promoção da concorrência pelo governo; ficou furiosa e, repetindo sua história pregressa, queria fazer qualquer coisa para interromper o processo. Apelando para suas reservas de guerra, em 1976, o diretor deButts enviou seus lobistas ao Congresso com uma petição para reverter tudo o que a FCC tentava estabelecer – propondo medidas, por exemplo, que simplesmente tornavam ilegal a MCI, como ameaça ao serviço universal, e invalidavam o Carterfone e até o Hush-A-Phone. Quando essa tentativa falhou, a AT&T voltou ao seu modus operandi habitual e autêntico: uma campanha de guerra industrial para exterminar os concorrentes.⁸

A campanha da AT&T no fim dos anos 1970 pode ser definida, em essência, com o eufemismo de “desobediência civil”. No momento em que a FCC encorajava empresas a entrar no mercado de telecomunicações, a AT&T plantava armadilhas que as fariam lamentar a decisão pelo resto da vida. Mas seria a via de retaliação da Bell, e não seu monopólio, que levaria o Departamento de Justiça a agir em prol do julgamento da empresa por abuso de poder. Nesse sentido, os concorrentes da Bell serviram à FCC como a capa serve ao toureiro: levou o animal furioso a arremeter contra a espada.

Todo o caso jurídico do desmembramento é um evento histórico significativo e complexo que nenhum cronista poderia descrever com precisão em poucas palavras. Para nossos propósitos, bastam os contornos gerais. Durante a década de 1970, a AT&T criou um esquema atrás do outro para anular o efeito das ordens da FCC e destruir as companhias que se aproveitavam delas. Por exemplo, no caso de qualquer dispositivo estranho (digamos, uma máquina de fax), a Bell criava uma tarifa e exigia que a concorrente estabelecesse algo chamado “acordo de proteção à conexão”. Supostamente esse esquema era um modo de “proteger” a rede, mas na verdade consistia numa forma velada de impor custos adicionais e cargas regulatórias. Economistas e Gerald R. Faulhaber, veterano da Bell, acreditam que o esquema na verdade garantiu mais oito anos de monopólio.⁹

Enquanto isso, a reação mais furiosa da AT&T ficou reservada para a MCI, empresa iniciante e digna de desprezo, merecedora das táticas mais horripilantes do antigo repertório da Bell. A campanha contra a concorrente foi complexa, sutil e difícil de ser resumida. Em áreas onde a MCI era forte, a AT&T adotou a jogada de preços predatórios característica do truste, tentando ferir a MCI e qualquer outra empresa para que abandonassem o negócio. Quando obrigada por ordens judiciais a permitir que a MCI conectasse as chaves nos circuitos locais, houve ocasiões em que a Bell apelou para a sabotagem. Segundo um relato feito por alguém do outro lado: “Numa tarde de sexta-feira, a AT&T desligou da tomada os circuitos da MCI entre Nova York e Washington. Sem aviso, a linha de processamento de dados de uma grande loja de departamentos em Washington caiu, e outros clientes corporativos também foram desconectados.” Esse tipo de conduta desanimava os usuários da MCI, mas, infelizmente para a Bell, também forneceu muitas provas aos advogados antitruste da Justiça, confirmando que a Bell abusava do monopólio.¹⁰

Embora o processo tenha sido concluído com o presidente Reagan, a vontade de desmantelar a Bell teve origem no governo Nixon, como vimos, tanto no Departamento de Justiça quanto no Gabinete de Política Tecnológica da Casa Branca, liderado por Clay Whitehead. Este e outras pessoas acreditavam que o sistema telefônico não precisava mais ser monopólico, e que o país se beneficiaria da divisão da AT&T em partes menores. Não sabemos o que o presidente Nixon pensava a respeito disso – mas, como trágico outsider que era, talvez visse a companhia como mais uma faceta do establishment que tanto odiava.

A exemplo de todos os processos antitruste anteriores, o caso da Bell seguiu um curso aparentemente interminável até ser herdado pelo juiz Harold H. Greene, em 1978. De início, observadores com conhecimento de causa consideravam impensável que o processo pudesse desmantelar a AT&T. Segundo investidores experientes, a empresa poderia ser obrigada a ceder aos regulamentos da FCC ou se ver forçada a vender os Laboratórios Bell. Mas como desmembrar a companhia telefônica do país, que desde 1921 vinha fornecendo os melhores serviços do mundo? O presidente da AT&T, deButts, deixou claro em 1974 que a fragmentação era impensável, afirmando não acreditar que “a Justiça tomaria uma atitude que levasse ao desmembramento do sistema Bell, com a inevitável alta de custos e os prejuízos ao serviço”.

Mas, infelizmente para deButts e para a AT&T, o entusiasmo da era Reagan em prol da “competição” e da “desregulamentação” era ainda maior que o da era Nixon, e, naquele ambiente, a insistência da Bell em se opor a qualquer coisa que não fosse seu monopólio tornava-se uma blasfêmia. Porém, à medida que os anos levavam os Estados Unidos rumo à nova década, e à proporção que se apresentavam cada vez mais evidências, os argumentos do conselho de defesa da AT&T, que virtualmente reconstituíam o discurso de Vail em 1916, iam perdendo apelo – competição é ruim, monopólio é bom; os rivais só querem a “nata”; a AT&T precisa ter controle total do telefone para o bem do país.

É verdade que a FCC já tinha sido favorável àquelas ideias. Mas os tempos mudam – e também os regimes regulatórios. Como argumentou Harold Greene, o juiz distrital que presidiu o processo de desmembramento: “A AT&T é obrigada a seguir a política mais recente da FCC, e não as políticas anteriores da Comissão, que podem ter lhe servido melhor.”¹¹

A certa altura, e é difícil precisar exatamente quando, a AT&T afinal começou a reconhecer o perigo existencial que enfrentava. Alguns dizem que aconteceu depois que o juiz Green rejeitou de modo incisivo a moção de quinhentas páginas da empresa pedindo o indeferimento.b Pode ter sido antes: John deButts, o presidente mais cioso da Bell na história da empresa, deixou o cargo em 1979, segundo alguns relatos, por ter percebido que o desmembramento era inevitável e por preferir não fazer parte de uma Bell dividida. DeButts morreu dois anos depois da divisão, que nunca deixou de qualificar como uma grande tragédia. “Até sua morte”, dizia seu obituário no New York Times, ele “acreditou fervorosamente no sistema telefônico da Bell.”

Independentemente de qual tenha sido o momento decisivo, continua a fascinar o quanto a Bell cedeu com seu novo presidente, Charlie Brown, e como foi rápida sua reação ao perceber a possibilidade de derrota.¹² Num acordo firmado com a Justiça, a maior empresa de comunicação da história assentiu em ser dividida em oito partes – não se tratava de advertência ou de perder um pedaço, mas de ser retalhada na prática. A companhia manteve seus serviços de longa distância, os Laboratórios Bell e a Western Electric, fabricante de seus equipamentos. Porém, outras sete operadoras regionais seriam arrancadas de sua carcaça corporativa; os monopolistas locais agora se viam libertos como companhias independentes. Contudo, como os chamados Baby Bells continuariam a desfrutar de um efetivo monopólio dos serviços locais, cada um foi colocado numa gaiola regulatória então recém-projetada, com normas reforçadas e rigorosas da FCC. Todos seriam obrigados a aceitar conexões de qualquer empresa de longa distância (e não apenas de suas ex-parentes) e ficaram proibidos de atuar nos novos mercados de TV a cabo e serviços on-line.

A AT&T fez uma tentativa final para contestar seu próprio acordo no tribunal. Mas o juiz Greene não estava nada simpático: na verdade, sua decisão, ao confirmar o desmembramento, poderia ter sido escrita por Thurman Arnold, o fundamentalista antitruste. “É antiético para o nosso sistema político e econômico”, escreveu ele, “que essa indústria-chave esteja sob o controle de uma só companhia.” Os Estados Unidos tinham tolerado e até encorajado um monopólio em sua indústria mais importante durante quase setenta anos. No entanto, não fariam mais isso.

Coube a Charlie Brown, o último presidente de uma AT&T ainda unida, anunciar ao mundo, em 1984, o desmembramento do maior monopólio de comunicações do planeta. Tentando manter o clima de esperança no que era um funeral corporativo, Brown resolveu apresentar no mesmo dia um novo logotipo da AT&T, um globo cercado de linhas gráficas, para substituir o antigo sino, que havia muito significava a liberdade corporativa praticamente ilimitada e representava o nome de seu fundador. “A data de hoje marca o fim de uma instituição, … o sistema Bell, de 107 anos de idade”, anunciou Brown, “e o início de uma nova era nas telecomunicações neste país.” Nenhum de seus adversários poderia discordar da afirmação.¹³

O império dividido.

DeButts e os veteranos da Bell estavam certos quanto aos efeitos imediatos do desmembramento. Um público atônito, acostumado às décadas em que o governo instigara a corporação mais confiável dos Estados Unidos,c logo iria se ver diante de contas telefônicas infladas e complexas, incluindo todos os tipos de falsas cobranças e sobretaxas. (O grau em que as linhas de longa distância subsidiavam os mercados deficitários em todo o país era maior do que a própria Bell imaginava!) Levariam alguns anos para que esses inconvenientes fossem removidos pelos frutos da inovação. Por outro lado, quando as novidades antes barradas pelo sistema Bell começaram a aparecer, isso não foi em gotas, mas numa verdadeira maré nas áreas de computação, aparelhos, redes de comunicação e tudo mais que veio a definir a economia da informação nos últimos trinta anos.

É sempre preferível que o Ciclo prossiga em seu ritmo normal. Os exemplos do decreto Paramount e da desapropriação da Bell contam a história de muitos malfeitos e desdouros até o estabelecimento de uma indústria saudável e aberta. Há uma inegável eficácia na ação de um monopólio que se aperfeiçoa no que faz, seja na distribuição de certos tipos de filmes, seja no fornecimento de um serviço telefônico universal. O que essas máquinas bem-azeitadas não realizam tão corretamente, no entanto, é dar início ao tipo de destruição criativa que revoluciona os setores e acaba multiplicando o valor e a produtividade. Onde a informação é a mercadoria final, o efeito multiplicador é incalculavelmente maior. É demais pedir a qualquer entidade corporativa – vide Theodore Vail – para ser a guardiã do bem econômico geral. Esse interesse sempre será atendido por inovadores diruptivos, por maiores que sejam os transtornos que eles nos acarretem.

a No jargão corrente das telecomunicações, a “regra do Carterfone” permite aos consumidores conectar o que quiserem numa rede, física ou sem fio.

b Em 2000, o obituário do juiz Greene no New York Times citava seu filho dizendo que o juiz sempre negou ter mudado de ideia quanto à decisão que tomaria se não tivesse havido acordo.

c Durante esses mesmos anos, o Japão superou os Estados Unidos na qualidade da produção de bens. Poucos compradores inteligentes sonhariam em adquirir um aparelho de TV americano, digamos, com empresas como a Zenith no ponto mais baixo de sua reputação.

15. Esperanto para máquinas

NA ÉPOCA EM QUE ERA ESTUDANTE do curso médio em Bialystok, na Rússia, Ludwik Lazarz Zamenhof passava seu tempo de folga imaginando uma linguagem. Trabalhou nisso com afinco durante um tempo e, em 1887, aos 26 anos, publicou um livreto intitulado Linguagem internacional: prefácio e livro-texto completo (Lingvo internacia Antaŭparolo kaj plena lernolivro). E assinou como “Doutor Esperança”, ou, na língua que havia inventado, “Doktoro Esperanto”.¹

A proposta de Zamenhof para uma linguagem internacional padronizada era ingênua e mal-desenvolvida. Por isso, logo foi esquecida sua nobre ambição: dissolver o que ele considerava a maldição do nacionalismo. Se todos no mundo partilhassem a mesma língua, escreveu, “o muro impenetrável que separa povos e literaturas se transformaria em pó imediatamente, e … o mundo inteiro se tornaria uma família”.² Embora tenha havido momentos em que o esperanto prometia decolar – em 1911, por exemplo, a República da China cogitou adotar a língua como idioma oficial do país –, a invenção de Zamenhof não chegou nem perto de se tornar uma linguagem universal.³ No entanto, afinal, vivemos num mundo em que seu sonho de uma linguagem comum foi realizado – embora não empregada entre seres humanos, como ele imaginava, mas entre máquinas. Essa linguagem atende pelo nome nem tão esperançoso de “protocolo da internet”, ou TCP/IP; contudo, para os usuários de computadores, a linguagem deu certo onde o esperanto fracassou.

Entre a época da primeira proposta de Licklider, de uma rede intergaláctica, e a metade dos anos 1970, a ideia de utilizar computadores como dispositivos de comunicação já tinha dado origem a uma rede primitiva conhecida como Arpanet. Era um rede experimental que ligava computadores de universidades e do governo em linhas da AT&T. Mas não se tratava da rede universal imaginada por Licklider, que poderia conectar uma rede a qualquer outra. Para atingir a meta de uma verdadeira teia universal de computadores era preciso uma linguagem também universal. Era necessário um esperanto para computadores. Em 1973, esse era o problema que enfrentavam dois jovens estudantes formados em ciência da computação chamados Vint Cerf e Robert Kahn.

EM UMA MEMORÁVEL TARDE DE 2008, numa pequena sala de conferência do Google, equipada com uma lousa, perguntei a Vint Cerf qual era exatamente o problema que tentava resolver quando criou o protocolo da internet.⁴ A resposta me surpreendeu. Como explicou Cerf, ele e Kahn não queriam implementar um grande projeto, mas fazer uma acomodação ad hoc. Funcionando numa série de linhas governamentais alugadas da AT&T, a Arpanet na época era uma das três redes de pacotes em desenvolvimento. As outras eram uma rede de pacotes de rádio e uma rede de pacotes de satélite, ambas privadas. Cerf e Kahn pensavam numa forma de fazer essas redes falarem umas com as outras. Essa era a necessidade imediata de uma “internetwork”, ou rede de redes.

Portanto, o projeto da internet não resultou de uma grande visão ou teoria surgida na forma final, como Palas Atena saindo pronta da cabeça de Zeus. Os engenheiros procuravam um reparo técnico específico. A solução encontrada foi engenhosa, mas só depois ficaria claro o quanto era importante. Cerf diz que o projeto aberto da internet era necessário pelas particularidades do desafio específico de engenharia que ele enfrentava. “Tivemos de encarar um monte de projetos”, contou ele.

Os criadores da internet, basicamente pesquisadores que trabalhavam dentro e fora do governo, não tinham poder nem anseio de criar um império da informação. Viviam num mundo em que os fios eram de propriedade da AT&T, e a computação era uma colcha de retalhos de domínios centralizados nos gigantescos computadores mainframe, cada um com protocolos e sistemas idiossincráticos. Tanto agora quanto na época, a grande realidade – que muitos observadores não entendem, ou na qual não prestam atenção – é que a internet funciona numa infraestrutura que não pertence aos usuários. O proprietário é sempre outra pessoa, e, no final dos anos 1970, esse alguém era a AT&T.⁵

Os fundadores da internet construíram a rede unificadora lidando com essa restrição fundamental. Não havia outra escolha: nem com financiamento do governo eles teriam recursos para criar uma infraestrutura alternativa a fim de interligar o mundo, como a Bell fizera por muitas gerações e com incontáveis bilhões de dólares. Por conseguinte, desde o início, a rede que construíram preservava o poder e a autonomia de seus proprietários. Foi projetada para conectar cérebros humanos, mas não tinha controle sobre suas atividades para além de um igualitarismo nascido da necessidade, e esse espírito iria persistir à medida que a rede crescia ao longo de décadas, incluindo a todos.

O lampejo de genialidade subjacente a uma rede que conseguisse interconectar outras redes era o conceito de “encapsulamento”. Como disse Cerf: “Nós pensamos naquilo como envelopes.” Encapsulamento significa empacotar informações de redes locais num envelope que a internetwork pode reconhecer e direcionar, como os postos de correio, que concordaram em usar os nomes dos países em inglês, mesmo que o endereço local seja em japonês ou hindi. No que viria a ser conhecido como TCP (ou Transmission Control Protocol), Cerf e Kahn criaram um padrão para o tamanho da taxa de fluxo dos pacotes de dados, fornecendo aos usuários de computadores uma língua que funcionava entre todas as redes.⁶

Em termos práticos, essa inovação permitira que a internet operasse em qualquer infraestrutura e transportasse qualquer aplicativo, e seus pacotes viajavam em qualquer tipo de fiação ou banda de transmissão de rádio, mesmo as de propriedade de uma entidade afeita a controles rígidos como a AT&T. Era realmente algo inédito na história da humanidade: uma rede eletrônica de informação independente da estrutura física na qual funcionava. A invenção do encapsulamento levou também à famosa estrutura em “camadas” da internet, pela qual as funções de comunicação são segregadas, permitindo que a rede negocie os diferentes padrões técnicos dos vários dispositivos, mídias e aplicações. Mais uma vez, essa ideia não nasceu do projeto, mas da necessidade prática de ligar distintos tipos de redes.

Qualquer análise do design da internet revela sua semelhança com outros sistemas descentralizados, como o sistema federado dos Estados Unidos. Os Pais Fundadores não tinham escolha a não ser aceitar o fato de que os estados individuais já estavam poderosos e maduros demais para ceder parte de sua autoridade a um governo central. Por isso, o projeto das duas primeiras Constituições ficaram restringidos – na verdade sobrecarregados – pelo imperativo de preservar os direitos dos estados para ter alguma chance de ratificação. Da mesma forma, os fundadores da internet foram obrigados, por mais favoráveis que sejam os efeitos hoje observados, a inventar um protocolo que levasse em conta a existência de muitas redes sobre as quais tinham poderes limitados.

Cerf e Kahn foram atrás de um princípio para os protocolos da internet que era exatamente o oposto do mantra “Um sistema, uma política, serviço universal”, de Vail. Se a AT&T tinha unificado as comunicações nos Estados Unidos nos anos 1910, impingindo o mesmo telefone a cada usuário, Cerf e Kahn e outros criadores da internet adotaram um sistema de diferenças toleradas – um sistema que reconhecia e aceitava a autonomia dos integrantes da rede. Na verdade, fazer o que a Bell realizara cinquenta anos antes talvez fosse impossível, mesmo para uma entidade poderosa como a Bell. Pois nos anos 1960 os encantos dos sistemas centralizados já começavam a amainar, prontos a seguir o mesmo caminho das camisas sociais de manga curta.

Descentralização

O economista John Maynard Keynes disse certa vez: “Quando os fatos mudam, eu mudo de ideia. O que faz o senhor?”⁷ Nenhum apóstolo do planejamento central poderia viver sob a Europa fascista ou sob as experiências soviéticas sem reconhecer que uma economia controlada tinha deficiências e limitações. No plano da política, as mesmas ideias que inspiraram Henry Ford e Theodore Vail levaram a Hitler e a Stálin. Por isso, o repúdio geral a toda lógica da centralização era um fato natural na era da Guerra Fria.

Foi um economista austríaco quem formulou a crítica mais poderosa não apenas ao planejamento central como a todas as falácias tayloristas a ele subjacentes. Friedrich Hayek, autor de The Road to Serfdom, é o santo padroeiro dos libertários por ter analisado os grandes governos de feição socialista e também o planejamento central de modo genérico.⁸ O que ele considerava perigoso nas tendências centralizadoras do socialismo se aplica igualmente aos arrogantes poderes dos monopólios corporativos.

Hayek teria concordado com a afirmação de Vail e com os soviéticos, mas só até certo ponto: em termos ideais, o planejamento deveria eliminar a desnecessária duplicação de fluxos nas tomadas de decisão descentralizadas. Há certo desperdício inerente no fato de haver dois postos de gasolina numa mesma esquina, por exemplo; nesse sentido, insistia Vail, os monopólios eram mais eficientes sem competição.a

Mas o que impedia os monopólios e todos os sistemas centralizados de perceber essa eficiência, segundo Hayek, era uma incapacidade fundamental de avaliar as limitações humanas. Com as informações perfeitas, um planejamento central poderia realizar o melhor dos arranjos possíveis, mas esse planejador jamais chegaria a conhecer todos os fatos relevantes das condições locais, regionais e nacionais para alcançar uma decisão bem-informada ou correta. Como ele escreveu:

Se tivermos todas as informações relevantes, se pudermos começar por um dado sistema de preferências e se comandarmos o conhecimento completo dos meios disponíveis, o problema que resta é puramente de lógica. … Contudo, esse enfaticamente não é o problema econômico enfrentado pela sociedade. … Os “dados” onde os cálculos econômicos começam nunca se aplicam a toda uma sociedade, “dado” que uma só mente não pode entender todas as implicações – que por isso nunca podem ser dadas.⁹

Iniciada nos anos 1960, essa rejeição ao planejamento central não se limitava às mentalidades conservadoras. Na verdade, a era dos pensadores liberais emblemáticos também estava redescobrindo o amor pelos sistemas orgânicos e descentralizados. Nos anos 1950, outro austríaco, o cientista político Leopold Kohr, começou uma campanha, que duraria toda sua vida, contra impérios, grandes países e o gigantismo em geral. Ele escreveu:

Parece haver somente uma causa por trás de todas as formas de miséria social: o gigantismo. Por mais que isso possa parecer uma simplificação, é mais fácil aceitar essa ideia se considerarmos que o gigantismo, ou o tamanho excessivo, é na verdade muito mais que apenas um problema social. … Sempre que alguma coisa estiver errada, é porque está grande demais.¹⁰

Aluno de Kohr, o economista E.F. Schumacher escreveu Small is Beautiful: Economics as if People Mattered, em 1973, desenvolvendo o conceito de “suficiência” e desenvolvimento sustentável.¹¹ Jane Jacobs, a grande teórica do planejamento urbano, expressa um desdém não menos incendiário pela centralização; como em Hayek, a condenação fundamenta-se no diagnóstico de uma inerente falta de atenção à humanidade. Em seu clássico The Death and Life of Great American Cities, ela se baseia em cuidadosas observações de primeira mão, feitas enquanto caminhava por novas cidades e novos projetos, para explicar como os engenheiros majestosos, como Robert Moses, estavam errados.¹² Não há compreensão e muito menos consideração pela lógica orgânica dos bairros das cidades, lógica que só se percebe andando a pé.

Todos esses pensadores se opunham ao gigantismo e prescreveram humildade para admitir a inevitável ignorância de cada um. Ninguém pode entender todos os fatos da dinâmica do mercado, assim como ninguém consegue avaliar todos os custos reais de introduzir um novo e vasto fluxo de trânsito em bairros de Nova York como o SoHo e o West Village, que há séculos vêm se desenvolvendo organicamente. Esses intelectuais se manifestavam contra a fé moribunda na perfeição humana, ou contra o “jeito certo” do teórico da administração científica Frederick Taylor.¹³ As cidades, como os mercados, apresentam uma lógica inescrutável e idiossincrática, de difícil compreensão para a mente humana, e isso deve ser levado em conta.

Parece que o mesmo talvez valesse para os sistemas da informação.

EMBORA SEU PROJETO tenha sido fruto da necessidade, durante os anos 1970 e início dos 1980, os criadores da internet começaram a ver virtudes na rede. Essa consciência aumentou ao perceber o que uma rede universal precisava para ser funcional, evoluir e avançar de forma orgânica. No esboço final do protocolo TCP, Jon Postel,b outro dos fundadores da internet, inseriu o seguinte ditame: “Seja conservador no que fizer. Seja liberal no que aceitar dos outros.”¹⁴

Pode parecer estranho que um princípio tão filosófico, talvez até espiritual, possa estar embutido na internet, mas seu projeto, como qualquer outro, pode ser compreendido como uma ideologia que toma corpo, e a internet nitidamente trazia a marca da oposição ao gigantismo característico da época. Não muito depois, três professores de ciência da computação, David Reed, David Clark e Jerome Saltzer, tentariam explicar o que tornava a internet tão diferenciada e poderosa. Num trabalho seminal de 1984, End-to-End Arguments in System Design, eles argumentaram a favor do enorme potencial inerente de descentralizar a autoridade decisória – transferindo-a para os usuários da rede (os “fins”).¹⁵ A própria rede (o “meio”), insistiam eles, deveria ser o menos especializada possível, de modo a servir aos “fins” de qualquer forma que se pudesse imaginar.c

Essas ideias refletiam apenas a versão da ciência da computação que Hayek, Jacobs, Kohr e Schumacher estavam propondo. Embora não possamos dizer exatamente que os pioneiros da rede dos anos 1970 fossem discípulos desses ou de quaisquer outros pensadores específicos, não há como negar o clima intelectual em que os cientistas da computação viviam, em conjunto com o mundo todo: chegando à maturidade no momento de uma reação ideológica contra o planejamento e a autoridade centralizados, a internet se tornou uma criatura de seu tempo.

EM 1982, VINT CERF e seus colegas emitiram uma ordem estranha, confiando no limitado poder que exerciam sobre sua criação: “Se vocês não implementarem o TCP/IP, estão fora da net.”¹⁶ Foi com esse ultimato que a internet realmente deu a partida, quando sistemas de computadores no mundo todo entraram on-line. Como costuma acontecer com as novidades, o que havia no começo era mais impressionante em termos conceituais do que na aparência, mas também aqui foi o fator humano que fez a diferença, aqueles que juntos podiam de repente enviar e-mails e debater questões com companheiros cientistas da computação – os primeiros “cidadãos da net”. A rede dos anos 1980 era uma coisa mágica, misteriosa, como um clube secreto só para iniciados.

O que era a internet em 1982? Certamente bem diferente de como a pensamos hoje. Não havia World Wide Web, Yahoo! ou Facebook. Era uma rede de textos, que só servia para transmissão de mensagens verbais. Mais importante, era uma mídia de massa que ainda não fazia parte da nossa experiência. Só chegava aos grandes computadores de universidades e agências governamentais e quase só utilizava linhas alugadas da AT&T (como complemento, o governo federal começaria a construir sua própria rede física em 1986, a NFSNET). À medida que a internet se tornou conceitual, era necessário outro tipo de revolução para levá-la até as pessoas. E essa transformação, menos tecnológica que industrial, ainda demoraria uma década.

a No linguajar dos economistas, muitos fracassos de mercado – externalidades, problemas com ações coletivas e assim por diante – podem ser eliminados por um planejamento central.

b Postel é retratado em meu primeiro livro (em coautoria com Jack Goldsmith), Who Controls the Internet?.

c Muito mais tarde, nos anos 2000, a frase “neutralidade da net” se tornaria uma espécie de taquigrafia para esses princípios fundadores da internet. O ideal de neutralidade anuncia uma rede que trata da mesma forma tudo que transporta, indiferente à natureza do conteúdo ou à identidade do usuário. No mesmo espírito do princípio fim/fim, o princípio da neutralidade garante que é melhor deixar aos “fins” da rede as grandes decisões quanto ao uso do meio, e não aos veículos de informação.

PARTE IV

Renascido sem alma

ESTA PARTE DO LIVRO é sobre reencarnação corporativa. As indústrias cinematográficas e as redes de transmissão se recombinaram com o sistema a cabo de uma outra maneira, em gigantescos conglomerados – no modelo da Time Warner (TW) – que levaram esses setores a enveredar por novos caminhos. Enquanto isso, desmantelada nos anos 1980, a AT&T conseguiu se recriar nos anos 2000, restabelecendo os ditames essenciais do sistema Bell.

Em cada caso, a atração poderosa e quase magnética por tamanho e escala foi lentamente unindo os pedaços de volta. Essa atração, como veremos, é um pouco diferente no entretenimento e na comunicação, mas levou ao mesmo lugar. Para as indústrias de entretenimento, tamanho é uma forma de reduzir o enorme risco inerente à criação de produtos grandes e caros. Na comunicação, as tentações de tamanho e monopólio se originam de um interesse em administrar um sistema totalmente integrado e controlar todas as fontes possíveis de receita.

Mas está faltando alguma coisa na reconstrução dessas indústrias, uma peça despercebida, que é o sentido de responsabilidade. Os antigos impérios eram repressores e controladores à sua maneira, mas todos tinham um sentimento de dever com o público, informal ou regulamentado, que eles orientavam de acordo com seu poder. Na melhor versão, eram déspotas esclarecidos. Mas o ethos das novas indústrias levou à ideia de que o lucro e o valor dos acionistas eram o principal dever de uma empresa da informação. O que ressurgiu foi um corpo semelhante, mas com alma diferente.

Os impérios da informação criados nos anos 1980 tinham em comum muitos dos piores aspectos do modelo fechado e do aberto. Os novos gigantes detinham muito do poder dos antigos, mas sem a noblesse oblige. No fim dos anos 1990, começava a parecer inevitável que duas indústrias, as empresas da Bell e os conglomerados da mídia, iriam controlar tudo no mundo da informação.

16. Turner faz televisão

NO VERÃO DE 2008, perguntei a Ralph Lee Smith, músico folk, virtuoso do saltério e defensor da TV a cabo, se o veículo correspondia às suas expectativas. Ele fez uma pausa antes de dizer que, com certeza, “ajudou a soltar as coisas”. Fez outra pausa. “Olhe-me como se as pessoas cheias de dinheiro estivessem muito adiante de mim.”

Ao surgir, no final dos anos 1970 e início dos anos 1980, o sistema a cabo era uma nova indústria aberta e diruptiva, mas não exatamente o que Ralph Lee Smith tinha imaginado. É verdade que mudou muito o ambiente midiático do país. Mas não fez tanto para realizar a promessa utópica descrita por Smith e outros, contribuindo mais para se tornar um meio com alcance sem precedentes em todos os nichos de mercado da sociedade americana.

Nos anos 1970, visionários da cultura ajudados por elementos do governo Nixon deram um impulso para libertar o sistema a cabo de sua prisão regulatória. Mas uma administração firme por parte do governo, tão esperada por idealistas da cultura e burocratas, jamais aconteceu.

Aqueles que moldariam o futuro da TV a cabo vinham de uma extração bem diferente da de Smith, aliás, também da de Fred Friendly. No momento em que Smith, a Sloan Foundation e a FCC esboçavam o futuro do cabo de acordo com sua visão, um homem de negócios chamado Ted Turner comprava a WJRL, pequena estação de UHF em Atlanta que ainda transmitia em preto e branco. Assim que pôs a mão em sua primeira emissora, Turner começou a desenvolver suas grandiosas ambições para a conquista da televisão, um grande plano baseado na ideia de rede a cabo. “A televisão nos levou, nos últimos 25 anos, pelo caminho da destruição”, anunciou Turner com fervor profético. “Eu pretendo reverter isso antes que seja tarde demais.”¹

Ted Turner dispensa apresentações. Embora ele seja conhecido pelo público como o bipolar enfant terrible que fundou a CNN, seu maior apelo à fama imortal talvez tenha sido o papel que desempenhou na abertura da televisão e o fato de ter criado um modelo industrial totalmente novo. Ainda que pareça desnecessário acrescentar algo a essa imagem, na verdade Turner não é reconhecido como um inovador industrial. Ele deu um salto importante em relação ao que poderia ser o sistema a cabo, o que afinal levou o meio inventado em 1926 a uma era de empreendedorismo e experimentação abertos. E fez isso ao tornar prático o uso de linhas de cabo não apenas para transmitir estações individuais de notícia, mas como plataforma para uma rede de TV nacional. Ao entender o potencial do cabo como algo muito maior que um acessório da televisão, Turner se tornou o pioneiro essencial da rede a cabo.

Como personalidade, Turner sem dúvida é membro da rara espécie definida por Schumpeter – um homem nos moldes de Theodor Vail ou Adolph Zukor, embora com uma vida privada muito mais pública e sujeito a grandes mudanças de humor. “Você só tem uma vida”, ele disse certa vez. “É melhor que seja uma grande vida.” Assim como outros de sua turma, ele parecia incapaz de pensar pequeno, característica que alimentou sua vontade de possuir coisas grandes e famosas. Em 2000, era o maior proprietário individual de terras dos Estados Unidos e dono da maior manada de bisontes do mundo, com 45 mil cabeças. Casou-se com Jane Fonda, um ícone do cinema e da forma física, e ganhou duas vezes o America’s Coup, o maior prêmio do mundo para velejadores.

Não surpreende que Turner tenha sido um tema irresistível para biógrafos. Quatro livros já foram publicados, sem contar o dele, Call Me Ted – todos narrando um incansável fluxo de esforços maníacos: ousadas estratégias de negócios, façanhas sexuais e um forte senso de competição em todas as coisas. Os cronistas tendem a apontar como causa disso (ou a culpar) o pai de Turner, um bêbado violento que costumava fustigar o jovem Ted com um cabide, e às vezes até obrigar o garoto a fazer o mesmo com ele, numa forma bizarra de punição.²

Esses detalhes sórdidos parecem irrelevantes, mas na verdade são fundamentais por terem influenciado a maneira como os americanos obtêm informação. Como vimos, os magnatas fazem a mídia: a marca da personalidade é uma influência inevitável, às vezes até mais que a tecnologia envolvida. Turner posa como aventureiro heroico, um pobre-diabo lutando contra a dominação brutal das redes. Foi por isso que, quando afinal decolou, a rede a cabo refletiu a personalidade ambígua e exigente de seu pioneiro – com uma ambição desmedida, bombástica, destemida e sempre à beira do fracasso total. Turner se descreveu de forma explícita como Alexandre o Grande da indústria: “Eu posso fazer mais hoje nas comunicações que qualquer conquistador antes”, proclamou. “Eu quero ser o herói do meu país.”³

Foi por essa vontade instintiva de grandeza, pelo desejo de ser dono de algo imponente como parte da imortalidade, à maneira dos antigos imperadores e heróis épicos, que Turner transformou a indústria da TV a cabo. Ao escolher uma programação completamente idiossincrática, ele mudou a face do canal 17, a pequena e frágil emissora em UHF em Atlanta que comprou em 1970. Mas não era o bastante: ele não queria dirigir uma estação, queria comandar uma grande rede nacional como a ABC, a CBS ou a NBC. Para qualquer pessoa que ainda não tivesse dirigido uma emissora, essa parecia uma aspiração risível na história do rádio e da televisão. Mas Turner estava determinado a encontrar o caminho.

Mesmo depois da era de desregulamentação de Nixon na indústria do cabo, as redes de transmissão continuaram a ter muitas linhas de defesa. Uma rede, por definição, levava o mesmo conteúdo para suas afiliadas ao redor do país – e, para fazer isso, precisava de meios para transportar quantidades maciças de informação em alta-fidelidade, façanha além da capacidade da transmissão radiofônica, a não ser através de alguns poucos canais livres de alta potência e com licenças especiais. A resposta a essa necessidade estava no acesso à rede de longa distância da AT&T ou às torres de micro-ondas: entre os anos 1920 e 1960, não havia outro modo de formar uma rede. Por essa razão, num grau que muitos já se esqueceram, o triopólio das transmissões e o monopólio do telefone estavam intimamente ligados.

Durante os anos 1970, dirigir uma rede de comunicações implicava pagar as tarifas da AT&T, que, embora sob supervisão do governo, ainda eram altas o bastante para desencorajar qualquer novato. Havia a alternativa barata e de baixa tecnologia, de gravar espetáculos e mandar os vídeos pelo correio. Foi assim que começou, por exemplo, a Christian Broadcasting Network de Pat Robertson. Nesse caso, no entanto, não se podia pretender mais do que ser um pequeno participante, sempre dependente das agências de correio. Por essas e outras razões, entre os anos 1930 e os 1970, a única rede nacional a entrar no mercado foi a Public Broadcasting System (lançada em 1970) e a ABC, formada pela FCC a partir da costela da NBC.⁴

Ted Turner fez o impossível quando conseguiu criar a primeira rede a cabo, em 1976 – ou seja, a primeira estação disponível a cabo em todo o país. Realizou a façanha substituindo seus transmissores pela nova tecnologia de satélites, e não usando as linhas de longa distância da AT&T. Com um satélite, era possível captar o sinal de uma só estação, como a WTCG de Turner em Atlanta, enviá-lo para o espaço e depois mandar de volta para uma operadora de cabo em Nova Jersey ou Michigan, por exemplo. Em termos técnicos, o que Turner criou não era exatamente uma rede, mas uma “superestação” – uma estação disponível em todo o país –, mas aquilo já era, de fato, o protótipo da nossa rede a cabo.

Para dar os devidos créditos, o emprego de satélites para transmissão televisiva não foi uma ideia original de Turner. A Home Box Office Network (HBO), sob direção de Gerald Levine e outros, já fazia isso desde 1972, para oferecer a chamada “TV paga”, que adquiria conteúdo especial como brinde, como as lutas de boxe entre Joe Frazier e Muhammad Ali e filmes de longa-metragem para os assinantes. Porém, por mais que fosse uma inovação importante, a TV paga era mais um complemento que uma ameaça às grandes redes. Turner, por outro lado, tornava a WTCG disponível em todo o país com um cabo básico, enfrentando abertamente as Três Grandes. Para muitos que dependiam do sistema a cabo para receber a programação da rede, seu conteúdo encontrava-se disponível exatamente nos mesmos termos. Turner começou pequeno – no início com apenas quatro sistemas de operação a cabo espalhados pelo país –, mas logo conseguiu crescer.

O modelo de negócio de Turner era simples. Na maior parte dos casos, as despesas se limitavam aos custos operacionais da estação – pagava-se pelo acesso ao conteúdo (como filmes antigos, por exemplo) e alugava-se tempo de um satélite de comunicação. Enquanto isso, as operadoras de cabo (isto é, empresas como a Cablevision) pagavam uma taxa a Turner em troca do direito de tornar seu canal disponível para os assinantes. Este também vendia anúncios em seu canal, baseado na audiência que esperava atingir. Claro que as taxas de audiência não se comparavam às das grandes redes, mas, de certa forma, essa era a intenção: anunciar os patrocinadores que não tinham a verba publicitária da Coca-Cola. Como sempre, os assinantes pagavam a operadora de cabo por uma grade “básica” de canais a cabo, com a opção de pagar mais pelo conteúdo de qualidade (como a HBO), em geral sem propaganda. Na época, como agora, havia alguma variação no que a operadora de cabo pagava para transmitir um canal (a ESPN cobra mais que o Learning Channel, por exemplo). Em essência, foi assim que Turner conseguiu vencer, e é assim que a indústria do cabo funciona até hoje.⁵

Contudo, no fim dos anos 1970, o modelo de negócio de Turner ainda era frágil, mais fácil de idealizar que de fazer. Quanto ao desafio de atrair anunciantes para sua rede, ele recordou: “Eu sabia que ia ser difícil convencer a comunidade de anunciantes de Nova York, mas não sabia quanto. Minha primeira equipe de vendedores terminou como os soldados na cena de abertura de O resgate do soldado Ryan. Foi trucidada até o último homem.”⁶

Embora se classificasse como um valente libertador e definisse as grandes redes como patifes opressores, a programação de Turner não chegava a oferecer um admirável mundo novo. Em essência, era uma rede de reprises e conteúdo específico, como lutas e desenhos animados. A WTCG transmitia seriados antigos como I Love Lucy e Os fazendeiros do asfalto, desenhos velhos como Os Flintstones e Speed Racer (este último importado do Japão e dublado em inglês), filmes de Hollywood dos anos 1930 e 1940 e, claro, os jogos de beisebol do Atlanta Braves (Turner comprou o time em 1976, em parte para aumentar o conteúdo de sua estação). Dessa forma, se Turner inovava na programação, ele era um inovador paradoxal, em busca de uma audiência para os clássicos dos velhos tempos ao lado de conteúdos de “baixo mercado”, como lutas de boxe profissional e vídeos de música. Mesmo assim, encontraria termos pomposos até para as reprises e os programas de baixa qualidade, afirmando que conduzia os Estados Unidos para a era de ouro da televisão: “Eu quero voltar aos princípios fundamentais que antigamente nos faziam bem”, declarou certa vez. Nostálgico, maniqueísta e corajoso: tal programador, tal programa.

Em 1978, as operadoras de TV a cabo de cinquenta estados transmitiam a estação de Turner, formando a rede nacional com que ele sonhara. Com esse exemplo assim forjado, o caminho estava aberto para grande número de novas redes a cabo nacionais, cada qual dedicada a um tipo específico de conteúdo. Turner afirmou certa vez que tinha nascido em outra era, que deveria ter sido um desbravador. Porém, mesmo sem ser um bandeirante, ele explorou o território desconhecido da TV a cabo, propiciando uma explosão de empreendimentos no fim dos anos 1970 e começo dos 1980. Pela primeira vez, desde sua invenção em 1926, a TV era uma mídia aberta, com todas as ideias que isso implica, e que deviam proliferar nas ligações a cabo.

Em menos de uma década, quase uma dúzia de emissoras a cabo foi lançada: Entertainment and Sports Programming Network (ESPN); Music Television (MTV); o canal Bravo (na época do lançamento, em 1980, estação sem comerciais dedicada ao teatro e às artes performáticas); Showtime (concorrente da HBO na exibição de filmes mais recentes); Black Entertainment Television; Discovery Channel (popularização da ciência); Weather Channel. Na verdade estes são apenas os mais bem conhecidos, por terem sobrevivido; outros, como Arts, CBS Cable e Satellite News Channel, acabariam fechando ou seriam adquiridos por outras empresas.

O próprio Turner aderiu ao movimento que havia criado ao lançar seu segundo canal, a Cable News Network (CNN), em 1980, ao qual deve sua fama. O fato de ter criado esse canal mostra a maravilhosa plasticidade das teorias da programação de Turner. Sua emissora original quase não transmitia notícias, e ele uma vez chegou a declarar: “Eu detesto notícias. Notícias são nocivas. Fazem as pessoas se sentir mal.” Mas, como a maior parte do país ainda estava ligada aos noticiários noturnos das Três Grandes, Turner vislumbrou uma oportunidade de lucro (e talvez também de prejuízo) grande demais para ser ignorada.⁷

A TV A CABO NÃO SE TORNOU exatamente o que seus visionários defensores imaginavam. Em vez de promover interesses em comum e uma visão compartilhada do bem, o sistema a cabo evoluiu e acomodou um universo de gostos específicos divergentes. Abastecia grupos de interesses e populações de todos os tipos, bem ou mal atendidos. Desde o início, as redes tinham como objetivo a média abrangente da sociedade americana, enquanto o cabo ia atrás de minorias raciais (BET e Telemundo), estudantes perpétuos (Discovery e History), fanáticos por notícias (CNN) e pessoas obcecadas pelo clima e que ainda nem tinham percebido isso. No entanto, essa capacidade de ser todas as coisas para todas as pessoas fez com que não poucos se perguntassem se o cabo tinha se transformado em algo bom ou ruim.

A ideia de uma audiência nacional sob a forma de um amálgama de interesses variados pode parecer óbvia, em especial na era da internet. Contudo, mesmo nos anos 1920, as redes de transmissão eram concebidas de acordo com o princípio oposto. Comprometendo-se desde o projeto com a noção de comunidade e cultura nacionais unificadas, elas adotaram uma variante mais benigna daquilo que os alemães chamavam de volksgemeinschaft nos anos 1930. A NBC foi fundada para servir como rede nacional não só em termos de alcance, mas no propósito de oferecer um conteúdo geral apropriado a todos. Lembre-se de que a oferta de transmissões mais sectárias ou de interesse especial era considerada “propaganda” pela Federal Communications Commission, que encorajava a NBC e a CBS em sua missão de integrar o país – durante décadas, o nobre propósito das transmissões.

Desde os anos 1980, o apelo do cabo aos nichos, e não à nação, tem sido responsabilizado pela divisão, cisão ou separação do país, além de outros fatores. Há uma diferença entre reconhecimento e criação de uma realidade social, mas, mesmo assim, essa imputação é injustificada. Obviamente, existe uma distinção entre um país no qual, numa noite qualquer, os conservadores assistem à Fox News, os fãs de esporte estão sintonizados na ESPN e os adolescentes, grudados na MTV, e os Estados Unidos das televisões do passado, em que a família nuclear reunida assistia à série I Love Lucy e ao CBS Evening News, fossem ou não programas de sua preferência. Na verdade, o crítico de televisão Ron Becker observa: “As redes a cabo e os programas de TV foram concebidos não só para apelar aos que pertenciam a um grupo demográfico específico, mas também para enviar sinais claros aos olhares indesejados de que certos produtos de mídia não eram para eles.” De certa forma, a alienação era a mensagem e o produto.⁸

Críticos como o professor de direito Cass Sunstein chegam a definir os poderes de fragmentação do sistema a cabo e de outras tecnologias, em especial da internet, como uma ameaça à ideia de sociedade livre. “Numa democracia, as pessoas não vivem em câmaras de eco ou em casulos de informação”, escreve. “Elas veem e ouvem uma grande variedade de temas e ideias.”⁹ Há um paradoxo nessa reclamação que deve ser esclarecido. A preocupação não é que haja canais demais de informação – decerto isso atende ao propósito de livre expressão que dá base a uma sociedade democrática. A inquietação é que, em nossa sociedade, adquirimos a liberdade de nos retirar em bolhas de informação seletivas e referências paroquiais (os “casulos de informação” de Sunstein), escapando das preocupações comuns que devemos levar em conta, na condição de americanos. E assim, se as redes sofreram por parecer desinteressantes em seu esforço de não alienar ninguém, ao menos elas tendem a fornecer o sentido de uma cultura comum, uma base comum da identidade de um país agora inexistente. Há pouco a se falar sobre o proverbial gosto comum em um país segmentado em gênero, gerações, tendências políticas etc.

Há uma grande verdade nessa visão. Mas a imagem abrangente das transformações do século passado deixa claro que a televisão a cabo, e depois a internet, não dividiu uma unidade até então existente no país, mas nos devolveu a fragmentação de uma era anterior, interrompida pelo surgimento da grande mídia centralizada. Na verdade, foi o triopólio de NBC, CBS e ABC que marcou uma época aberrante da história nos Estados Unidos – e, aliás, no mundo.

A era da “mídia de massa”, interrompida pela televisão a cabo, foi na verdade um período de homogeneidade cultural sem precedentes. Nunca antes, ou pelo menos nos 64 anos de intervalo entre os anos 1930 e o início dos 1990, tantos integrantes do mesmo país viram ou ouviram as mesmas informações ao mesmo tempo. Em 1956, a apresentação de Elvis Presley no The Ed Sullivan Show atraiu inacreditáveis 83% dos lares americanos que tinham aparelho de TV. Em 1955, a transmissão do musical Cinderela atraiu 107 milhões de espectadores, quase 60% de toda a população dos Estados Unidos. Ken Auletta, o comentarista de mídia da New Yorker, disse em 1991: “Para nós, a televisão sempre significou três instituições – CBS, NBC e ABC. Elas têm sido a nossa igreja comunal.” Talvez as redes de TV no mundo todo tenham sido o sistema de informação mais poderoso e centralizado da história da humanidade.¹⁰

Visto dessa forma, o surgimento do cabo, e depois da internet, foi menos uma revolução que uma contrarrevolução, um retorno ao padrão mais variado de interesse que os Estados Unidos tinham anteriormente. Antes da ascensão dos grandes impérios de mídia dos anos 1920 e 1930, o país estava longe de ser uma cultura unificada: quase que por negligência tecnológica, era uma casa dividida de acordo com classes, etnias, regiões e outros fatores. Talvez sobretudo em regiões, pois a cultura e o entretenimento eram necessariamente locais. O primeiro rádio, antes da NBC, era composto de centenas de estações locais, cada qual gerando seu próprio conteúdo, ainda que modesto. Da mesma forma, antes que os estúdios de Hollywood ganhassem destaque, os cinemas locais decidiam quais filmes exibir. E, claro, antes do telégrafo, os jornais eram necessariamente locais. Nesse sentido, a fragmentação da cultura de mídia de massa, ou nacional, atuou apenas sobre uma invenção passageira do século XX. No século XIX, como agora, havia pouca informação em comum para dois cidadãos americanos, escolhidos ao acaso, debaterem, mesmo que houvesse um tema em destaque.

Para os propósitos da nossa narrativa, a conclusão é evidente: uma mídia aberta tem muito a seu favor, mas não o poder de unificar o país. Para unir um país, nada melhor que uma mídia de massa centralizada, fato bem compreendido pelos totalitarismos fascista e comunista. Uma mídia aberta acarreta diversidade e fragmentação de conteúdo, fazendo com que as diferenças entre grupos e indivíduos se acentuem, e não com que sejam eliminadas ou reprimidas. Nada desse poder de fracionar estava claro para os primeiros visionários do sistema a cabo, que só viam benefícios na proliferação de temas e pontos de vista, e não a difusão da identidade americana, chorada por comentaristas como Sunstein.

Porém, existe um aspecto importante em que o sistema a cabo jamais se diferenciou dos outros. Desde a origem, ele sempre foi tão comercial quanto sua variante aberta; com raras exceções (como a C-Span), nunca deu muito abrigo a programas que não precisassem render dinheiro. Talvez até menos que a TV aberta, que nos primeiros tempos incluía a chamada programação “sustentável” (ou sem patrocínio) e, antes do advento do cabo, já contava com a PBS, rede financiada pelo governo.

Infelizmente, ao se desenvolver no final dos anos 1970, o sistema a cabo esposou a ideia de nicho de mercado – ou de alimentar todos os segmentos da audiência com propaganda dirigida. Não precisava ter sido assim: a televisão a cabo nunca foi tão livre quanto a aberta; em tese, podia ter desenvolvido um modelo para se sustentar só com os assinantes (como a HBO fez e continua a fazer). Em vez disso, desenvolveu-se moldada por seus magnatas fundadores, motivados pela incessante necessidade de aumentar a receita e atrair a audiência. E assim, depois de Turner, o sistema a cabo ao mesmo tempo ganhou viabilidade duradoura e uma tendência à alcovitagem e à grosseria que se tornaram sua marca registrada, conferindo ao próprio termo um bafejo de mercado de segunda.

Para entender a diferença que as circunstâncias da criação podem fazer, considere o contrastante exemplo da internet. O sistema a cabo nasceu comercial, enquanto a internet nasceu sem modelo rentável e sem qualquer necessidade de adotar um modelo. Seus recursos vieram de bolsas de pesquisa, o que a tornou, durante muito tempo, uma mídia tão informativa quanto um parque público. Embora hoje também seja usada para ganhar dinheiro, a network, sendo totalmente aberta, ainda pode facilmente transmitir conteúdos que não tenham sentido financeiro, de blogs pessoais a sites como a Wikipedia. Por estranho que pareça, foi assim que começaram muitas das mais lucrativas empresas da internet.

O cabo, por outro lado, com poucas exceções, foi movido durante toda sua história pelo constante apetite por dinheiro e conteúdo que atingissem uma audiência propiciadora de retorno de capital. A escala não precisa ser grande: enquanto houver alguém com necessidade de consumo e um cartão de crédito, pronto a assistir a um programa de televendas às três horas da madrugada, o modelo pode funcionar. Porém, mesmo com mais de mil canais, nunca haverá uma programação que se descuide da audiência. As operadoras de cabo oferecem os canais porque acreditam que seus assinantes os desejam, pois eles pagam pelo sistema. Mesmo entre mil escolhas, um canal sem espectadores é um peso morto que a operadora não pode sustentar. Essa diferença, além de outras também estruturais, ainda é o que distingue o sistema a cabo da internet.

Apesar de todas as suas deficiências, não há como negar que o cabo abalou a forma como os americanos obtêm informação e mudou para sempre, e de modo radical, a face da TV. Uma boa lição a aprender é a maneira como as redes de informação podem se desenvolver, o que dá margem para pensar o que realmente queremos das nossas notícias e entretenimentos, em comparação ao tipo de conteúdo a que estamos assistindo, embora passivamente, com nossa dispersa atenção. Pois na verdade o cabo só ofereceu escolhas no âmbito comercial – suficiente, contudo, para sugerir que um meio realmente aberto poderia se dirigir ao país, fosse para o bem, fosse para o mal.

17. Produção em massa do espírito

NO DIA 19 DE NOVEMBRO DE 1980, o evento mais quente de Nova York era a estreia de O portal do paraíso. O diretor Michael Cimino, aclamado diretor de O franco-atirador, tinha trabalhado durante anos e gastado mais de 35 milhões de dólares (mais de 100 milhões em valores atuais) em sua obra-prima, uma visão sobre o Oeste americano. Estrelas ascendentes como Jeff Bridges e Christopher Walken faziam parte do filme, além de um gigantesco elenco de apoio e longas tomadas em cenários de época. Tudo estava pronto para um grande triunfo. Mas na correria da estreia quase ninguém, nem mesmo os produtores, tinha assistido à versão final do filme.

O trabalho de Cimino seguia os passos de Apocalypse Now, de Francis Ford Coppola. Batalha árdua até o triunfo, o épico sobre o Vietnã ficara atrelado a uma aura de criatividade e aventura: uma obra-prima que quase não foi concluída tornara-se sucesso de bilheteria. O portal do paraíso é outro filme centrado no diretor, um símbolo, quase uma marca-d’água da segunda era de abertura do cinema americano, do fim dos anos 1960 e começo dos 1970. Esse período aproximou Hollywood mais que nunca da realização do ideal formulado por W.W. Hodkinson nos anos 1910: os diretores conquistaram um novo nível de independência, livres das preocupações do estúdio: quando um desses abençoados pela inspiração pedia alguma coisa, ele conseguia. Nenhum estúdio incorporou mais o espírito da Nova Hollywood que o United Artists, o único grande independente a sobreviver aos expurgos dos anos 1920, cuja abordagem principal era encontrar e financiar diretores com determinada perspectiva. Nos anos 1970, ele se tornou a grande plataforma de lançamento para novos diretores com grandes ideias, incluindo não só Coppola e Cimino, mas também Woody Allen e Martin Scorsese, entre outros.¹

As coisas já começaram mal na pré-estreia de Nova York. O público mostrou uma estranha indiferença durante a primeira metade do filme. Stephen Bach, um dos executivos da United Artists, depois escreveu que todos estavam “maravilhados e sem palavras, ou em coma de tanto tédio”. No intervalo, Cimino entrou numa sala de recepção deserta e notou que as taças de champanhe não tinham sido tocadas. Bach relata a conversa do diretor com um dos publicitários: “– Por que eles não estão tomando champanhe? – Porque eles detestaram o filme, Michael.”²

Os críticos foram cruéis, em especial Vincent Canby, do New York Times. “O portal do paraíso é uma coisa muito rara no cinema atual – um desastre completo”, escreveu. “O fracasso é tanto”, prosseguia, “que dá para desconfiar que o sr. Cimino vendeu a alma para obter sucesso com O franco-atirador, e o diabo voltou para cobrar.”³

Realmente, O portal do paraíso seria depois lembrado como talvez o maior fiasco da história do cinema, e não só em termos financeiros. É verdade que não rendeu muito dinheiro, mas isso não era tão incomum. O insucesso foi mais profundo. Com ou sem justiça, ele seria entendido como a condenação do ponto de vista que a United Artists tinha do cinema, a perspectiva que se tornara emblemática nos anos 1970, baseada na valorização e independência dos diretores, em prol da inovação artística. O portal do paraíso foi o filme de autor que veio do inferno e levou direto ao colapso financeiro da United Artists e sua posterior venda para a MGM, marcando o começo do fim da segunda era de abertura no setor.

A derrocada da United Artists no início dos anos 1980, seguida pelo segundo fechamento da indústria cinematográfica, representa mais um giro do Ciclo e o começo de uma nova ordem que dura até hoje. Foi o momento de triunfo de outro tipo de abordagem, que coincidiu com a emergência do conglomerado de mídia. Seu herói máximo foi um homem chamado Steven Ross, ex-agente funerário que inaugurou uma nova maneira de organizar a indústria do entretenimento. Diferente de uma empresa autossuficiente como a United Artists, a Warner Communications (hoje, Time Warner Inc.) abrigava dezenas de mídias e diversas atividades sob o mesmo teto. Essa perspectiva se difundiria pelos anos 1980 e 1990, para se tornar dominante na organização industrial de cinema, música, revistas, jornais, publicação de livros – em todas as formas de conteúdo que já foram chamadas de “lazer”.

Não é possível entender as comunicações nem a indústria cultural norte-americana ou global sem compreender o conglomerado. Mas essa manifestação industrial, nascida originalmente para despertar uma responsabilidade criativa nas corporações públicas, é muito difícil de caracterizar, quanto mais de justificar. Trata-se de uma criatura com cabeça de hidra, cujas operações e vantagens já ludibriaram advogados e economistas. Como expressou um artigo no Bell Journal of Economics, em 1981: “Apesar de extensas pesquisas, os motivos para as fusões de conglomerados continuam desconhecidos.”⁴

Mesmo assim, o conglomerado é a forma organizacional dominante nas indústrias da informação do final do século XX e começo do XXI. Tanto nos Estados Unidos quanto no exterior, é inseparável da produção da grande parte das mercadorias culturais. Assim como os estúdios integrados de Hollywood que o precederam, o conglomerado pode ser o pior inimigo ou o melhor amigo da economia cultural. Com uma capitalização robusta, oferece às indústrias de informação estabilidade financeira e um grande potencial de liberdade para explorar projetos de risco. Mas, apesar dessa promessa, o conglomerado pode também ser um feitor sufocante e avarento, obcecado em maximizar o potencial de receita e de fluxo de sua propriedade intelectual. No seu pior aspecto, essa organização pode levar a lógica da produção cultural de massa a qualquer extremo de banalidade, desde que pareça financeiramente viável, remetendo ao que Aldous Huxley previu em 1927: uma máquina que aplica “todos os recursos da ciência … para que a imbecilidade floresça”.⁵

Desarmando bombas

O fato de um único grande fracasso como O portal do paraíso derrubar um estúdio cinematográfico deixou claro que todos os outros precisavam encontrar novas formas de se proteger contra os acidentes. Como iremos ver, a defesa contra a dissolução financeira talvez tenha sido a principal razão para o surgimento do conglomerado de mídia. Mas as implicações são mais abrangentes que isso: a forma e o tom do nosso atual universo de entretenimento se devem sobretudo aos imperativos da administração de riscos num mundo em que o fracasso se tornou catastroficamente dispendioso.

Alguns pontos básicos a respeito da economia do setor irão deixar isso mais claro. O fato fundamental, aí, é o alto nível de incerteza quanto ao sucesso de qualquer produto, bem como uma gigantesca disparidade entre as recompensas dos que são modestamente bem-sucedidos e os verdadeiros sucessos. Outra forma de dizer isso é lembrar que a indústria de entretenimento é um exemplo clássico, na verdade definitivo, do que os economistas chamam de indústria “hit-driven” (que depende de acertar “na mosca”).a⁶

Nesse contexto, alguns sucessos superarão outros, às vezes por várias ordens de grandeza. A diferença entre o número 1 e o número 20 em qualquer gráfico da mídia de entretenimento é bem-ilustrada pelo editor da revista Wired, Chris Anderson, em A cauda longa (também um grande sucesso). Embora o livro seja famoso por comemorar os modelos de negócios da internet, Anderson também mostra, usando dados da própria indústria, que um número relativamente pequeno de sucessos responde pelo maior volume da receita desses setores. Daí a peculiar distribuição da demanda, como no gráfico, que normalmente confunde e frustra os consultores administrativos. Em termos práticos, considerando a publicação de livros como exemplo, isso significa que os sete livros de Harry Potter superaram muitos milhares de outros livros combinados. Da mesma forma, um grande sucesso pode superar as receitas somadas de centenas de filmes independentes.b⁷

Demanda na indústria do entretenimento.

A segunda peculiaridade é que os grandes sucessos não são fáceis de prever. Às vezes um filme sai do nada e arrasa, como Rocky, um lutador. Produzido por um cineasta independente e desconhecido até então (Sylvester Stallone), e com pequeno orçamento, tornou-se o filme de maior faturamento em 1976. Por outro lado, apostas mais óbvias costumam dar certo, seja pelo esmero do artesanato clássico, como Apocalypse Now, seja por inovações técnicas e ressonância temática garantida, como Avatar. Mas não há filmes longos e caros que garantam uma aposta sem risco. Os tiros no pé são filmes como O portal do paraíso ou Ishtar, que, apesar de envolver diretores e atores famosos, e grandes orçamentos, por alguma razão acabam redundando em completos fracassos financeiros. Os grandes insucessos podem ser tão difíceis de prever como os grandes sucessos. Mesmo em casos como Titanic e Avatar, os dois filmes de maior faturamento na história, muitos analistas da indústria previram uma sangria financeira.

Poderíamos perguntar por que o sucesso no entretenimento é tão difícil de prever. Essa é uma questão complicada, embora possamos tentar responder analisando a natureza da demanda. Quando se trata de um produto de entretenimento – se comparado com meias ou cerveja, digamos –, vende-se algo de que as pessoas não precisam; elas devem desejar. Estão dispostas a investir tempo e dinheiro – noventa minutos num filme, 25 dólares num livro – sem a menor certeza de satisfação ou sobre o efeito desejado. Cabe mencionar que em algumas ocasiões o desejo de entretenimento parece uma necessidade – como a de um longo voo, por exemplo. Mas mesmo então a necessidade não é específica: qualquer filme razoável servirá para passar o tempo. O resultado é que qualquer livro, filme ou programa de TV é lançado em meio à incômoda sensação de que pode ser um fracasso total e absoluto. Como escreve o economista da indústria cinematográfica Arthur S. De Vany: “Qualquer ator, escritor, diretor ou executivo de estúdio sabe que sua fama e seu sucesso são frágeis e que estão diante da iminente ameaça de fracasso em cada filme que realizam.”⁸

Essa incerteza e a variação da demanda no cerne da indústria de entretenimento levaram a uma ampla gama de contramedidas. Como veremos, a estrutura da indústria de entretenimento não faz sentido se não entendermos as maneiras de administrar o risco. Esse espectro, que vai do óbvio – apostar em astros conhecidos ou em diretores (em geral, nos astros) e nas continuações (sequências de sucessos passados, na esperança de que o raio caia duas vezes no mesmo lugar) – a sistemas de certa forma esotéricos de administração financeira e conta conjunta, tem o objetivo de distribuir sucessos e fracassos num orçamento abrangente. Todas essas técnicas têm em comum a forma como acabam alterando a face da cultura americana e da cultura global.

Estratégia 1 – Os conglomerados

Se a imprevisibilidade do sucesso ou fracasso era o principal problema da indústria de entretenimento, nos anos 1970, um homem chamado Steven Ross tinha a resposta. Como executivo de uma companhia chamada Kinney National Service, Ross adquiriu, em 1969, os negócios cinematográficos e fonográficos da cambaleante Warner Bros.–Seven Brothers por 400 milhões de dólares para ingressar nesse mercado. Em dois anos, a Kinney mudaria o nome para Warner Communications, Inc., e, na década seguinte, Ross se tornaria o primeiro exemplo de um novo arquétipo: o magnata da grande mídia, uma estirpe diferenciada dos chefes de estúdio e outros que o precederam no setor. Ele foi o primeiro homem de negócios puro, que comprava e vendia empresas, distinto de um produtor ou exibidor que deu sorte. Como tal, ele encarava a ideia de risco de um novo ponto de vista. O nome de Ross não é mais conhecido, contudo, ele ainda é uma figura central, porque inaugurou uma estrutura corporativa e também porque sua empresa e ele mesmo serviriam de modelo para outras companhias e seus chefes, entre eles Michael Eisner da Disney e Barry Diller da Paramount e da Twentieth Century Fox. Ross aperfeiçoou as práticas contábeis que consolidaram o conglomerado – dando liberdade para todos ficarem felizes – e trabalhou com grande paixão, fazendo um imperador romano parecer medíocre.⁹

Deve-se dizer que, desde o início, a indústria cinematográfica levou em conta esse risco inerente e necessário em suas equações: mesmo o modus operandi da antiga indústria pode ser visto sob esse imperativo. O cartel de Edison de 1908, por exemplo, fixava preços de forma agressiva para garantir que os custos jamais excedessem as receitas em todo o setor. Da mesma forma, a exigência do cartel de que houvesse certa homogeneidade do produto – enredos simples, filmes curtos, sem grandes astros, e o veto à maioria das importações – teve o efeito de assegurar que um filme fosse tão bom (ou tão ruim) quanto outro. Ao tornar suas ofertas “fungíveis”, como diriam os economistas, o cartel procurava aplainar as discrepâncias entre sucessos e fracassos, e podia prever o destino de qualquer filme.

A integração vertical dos estúdios, surgida nos anos 1920, com a Paramount e as demais, pode também ser entendida como uma tentativa de minimizar os riscos dos investimentos. Ao concentrar em suas mãos todas as partes do processo de produção e exibição, desde atores às cadeiras nos cinemas, os estúdios conseguiam não só controlar custos, mas também garantir o tamanho das plateias, até certo ponto. Isso nem sempre funcionava, claro, mas deu alguma estabilidade à indústria.

Em contraste, a resposta de Ross ao problema dos fracassos na indústria do entretenimento foi muito mais criativa: ele bancou a volatilidade dos estúdios da Warner Bros. com receitas estáveis que vinham de outros ramos. Durante os anos 1970 e 1980, suas aquisições para fins de fluxo de caixa às vezes incluíam serviços de limpeza, a DC Comics, a revista Mad, de Franklin Mint, o Garden State Bank, a empresa de videogame Atari e o time de futebol americano New York Cosmos. Claro, nem todas as escolhas se encaixam na rubrica “comunicações”, mas era tudo em nome da “sinergia”.

Na verdade havia duas formas de equilíbrio nesse estranho portfólio. Uma delas estava entre as várias mídias. Como dissemos, discos, programas de TV, livros e noticiários estão todos sujeitos às vicissitudes das indústrias que precisam “acertar na mosca”. Reunir um grupo de empresas de mídia é uma forma de partilhar os riscos e benefícios em diversas plataformas, como um romance best-seller que ajuda a equilibrar um fiasco cinematográfico, para chegar a um fluxo estável de rendimentos. Mas, para se defender de bombas da magnitude de O portal do paraíso, o truque de Ross foi bancar as incertezas dos produtos de entretenimento como um todo com fontes de rendimento mais confiáveis. O guarda-chuva da Warner Communications abrigava não apenas filmes e música, mas também estacionamentos, aluguel de carros e agências funerárias (o antigo negócio de Ross).

Aquilo que Ross fez primeiro, com serviços de limpeza e outros, seria transposto para a escala da indústria pesada com a fusão entre General Electric e Universal Studios, em 2004.c Só que agora não se tratava de um magnata da mídia adquirindo uma pizzaria, mas de um magnata da indústria, Jeff Immelt, comprando um estúdio cinematográfico. A Universal passou a contar com as maiores garantias que uma empresa de entretenimento poderia desejar. Em 2008, a GE tinha uma receita anual de mais de 183 bilhões de dólares, enquanto a Universal chegava a um rendimento de 5 bilhões, menos de 3% do total. Com uma holding desse porte, a perspectiva de perder milhões num só filme, embora nada agradável, não chegava a ser uma ameaça existencial. Aqui estava a defesa contra o maior dos fiascos: uma estrutura corporativa tão titânica que o destino de um filme de 200 milhões de dólares pode se tornar uma preocupação relativamente menor.¹⁰

A estrutura de conglomerado parecia uma verdadeira bênção para a cultura e o entretenimento. A capacidade de absorver pesadas perdas em tese dava fôlego a experiências mais criativas, a uma forma de elaborar projetos de maior valor, ainda que arriscados. Só os lucros provenientes das lâmpadas GE poderiam manter dezenas de grandes diretores trabalhando indefinidamente, ou financiar milhares de filmes no estilo dos exibidos no Festival de Sundance. Na verdade, poderíamos até imaginar estúdios cinematográficos apoiados por uma minúscula percentagem sobre a venda de lâmpadas, uma espécie de alternativa para o financiamento das artes pelo governo. Ao desarmar a bomba, o conglomerado lançou no ar a expectativa de uma era de ouro do cinema e outras formas de entretenimento, subsidiada pelos lucros corporativos de outros setores dos Estados Unidos.

Nos anos 1970, quando o modelo foi lançado por Ross e outros, como a Gulf & Western, combinando estúdios cinematográficos a negócios mais estáveis, os conglomerados criaram exatamente esse equilíbrio cujo efeito era aumentar a criatividade. Assim como os estúdios independentes, eles tendiam a financiar filmes mais especulativos e interessantes, de autores e diretores. Desde que não quebrasse ou não perdesse muito dinheiro, o conglomerado aceitava um retorno menor do capital. Mas a tolerância não duraria muito, como era de se esperar, e logo os conglomerados começavam a fiscalizar suas divisões cinematográficas usando a mesma ótica empregada nos outros produtos.

Antes de considerar como os valores dos conglomerados começaram a infectar o setor de produção cultural, devemos perguntar por que eles quiseram fazer parte desse negócio. É fácil saber o que um pai com dinheiro no bolso faria por um estúdio cinematográfico, mas, e se for uma empresa como a GE ou a Time Warner? Claro, elas podiam financiar muitos filmes, até aceitar perdas pesadas, mas o que ganhariam com isso? Por que uma corporação que só visa ao lucro ia se expor a um negócio arriscado como o de filmes de diretor dos anos 1970? Parece o tipo de coisa de que os homens de negócios mais espertos não gostariam. Com o tempo, os próprios conglomerados e seus frustrados acionistas começariam a fazer essas perguntas e acabariam puxando as rédeas dos estúdios. Mas, nos anos 1970, quando Ross estabeleceu a Warner, ele e seus parceiros gostavam de ser os viajantes sem destino da América corporativa.

Nenhum resumo honesto sobre a ascensão dos conglomerados de mídia pode deixar de reconhecer o papel das motivações puramente pessoais e até das vaidades. Ainda que reunir empreendimentos de mídia não fosse o caminho mais rentável para obter lucros, a iniciativa deu a Ross e a seus imitadores a oportunidade de se permitir alguns dos prazeres primários conhecidos pelos machos de sua espécie.

Ser um grande executivo corporativo implica muitas recompensas pelos males da solidão do poder – acima de tudo, implica mais poder e altos salários. Porém, até pouco tempo atrás, essas gratificações não incluíam ser uma celebridade nacional. Exceto os que realmente foram donos de suas poderosas empresas – os J.P. Morgan e os J.D. Rockefeller no início do século XX, chegando aos Bill Gates, no fim –, durante a maior parte da história dos Estados Unidos os escritórios dos executivos sempre foram relativamente anônimos. Ross era muito rico quando administrava agências funerárias e estacionamentos, mas não era famoso e nada glamoroso. Segundo sua biógrafa, Connie Bruck, foi como executivo da mídia que Ross encontrou sua paixão, a vida romanceada que tanto procurava. Administrar um conglomerado com interesses na mídia dava-lhe, e aos que o imitavam, a oportunidade de ser amigo de astros de rock, de sair com atrizes, tocar projetos pessoais e até influenciar a opinião pública.

Esse tipo de sedução decerto está relacionado ao que os economistas chamam de vontade de “construir um império”, mas, em termos estritos, a frase se refere a uma atividade que em si mesma é uma recompensa, a realização de um desejo inato, tal como o expresso por alguém como Theodore Vail. Ainda que Ross partilhasse dessa “pureza” de ambição, ele sentia-se também seduzido pelo que podemos chamar de prerrogativas imperiais, e esses atrativos explicam por que se viu fascinado pela indústria cinematográfica quando já administrava um negócio muito sólido. Pode surpreender o quanto alguns executivos se mostram dispostos a gastar ou a sacrificar – principalmente o dinheiro dos outros – para desfrutar da proximidade e do poder conferidos pelo mundo dos ídolos. Poucos são os executivos de mídia que admitem a necessidade emocional por trás desse magnetismo vaidoso.

Nas fotos que temos disponíveis, Seven Ross está quase sempre de braço dado com tipos como Elizabeth Taylor, Barbra Streisand e Dustin Hoffman. Seu obituário no New York Times capta bem o embalo vertiginoso que era sua vida quando estava no topo:

À medida que a Warner crescia, a prodigalidade tornou-se a marca registrada da companhia. Generosos presentes eram distribuídos aos funcionários no Natal e no Dia de Ação de Graças. Se um executivo quisesse fazer uma operação plástica, a empresa pagava. Astros eram convidados para colônias de férias corporativas em Acapulco, no México, ou em Aspen, no Colorado. Distribuíam-se convites para lutas de boxe decisivas em Las Vegas, Nevada, e os convidados da Warner viajavam em um dos seis aviões da empresa. Durante os voos, Ross distribuía doces, entretinha as estrelas com truques de cartas, jogava gamão e dominó. De um lado, parecia um pai bonzinho; de outro, era quase uma criança na forma como desfrutava os prazeres à sua disposição.¹¹

A agressividade de Ross em cultivar amigos famosos às vezes custava mais para os acionistas da Warner que as exóticas viagens a Acapulco. Doações a instituições de caridade ou presentes caros para crianças também faziam parte do arsenal de pai bonzinho. Como relata Connie Bruck, enquanto paparicava Steven Spielberg, Ross ofereceu mais de 20 milhões de dólares – dez vezes mais que o valor razoável – pelos direitos de produzir um videogame baseado no filme ET, o extraterrestre. O resultado foi o primeiro videogame baseado num filme – a sinergia do conglomerado em ação –, mas também o pior game da história (“famoso pela ruindade”, segundo a PC World). Depois de um lançamento decepcionante, milhões de cartuchos não vendidos de ET foram enterrados no deserto perto de Alamogordo, no Novo México. O desastroso negócio de Ross prejudicou e pode ter afundado a Atari, cujo papel no portfólio corporativo era produzir lucro, não ser líder em prejuízos.¹²

Seria uma simplificação grosseira dizer que o conglomerado pode ser reduzido apenas ao modelo do magnata industrial que oferece segurança financeira em troca de acesso ao estilo de vida hollywoodiano. Além de aliviar a volatilidade do fluxo de caixa no negócio do cinema e de propiciar a seu dono uma série de brinquedos, o conglomerado serviu a um propósito mais conhecido na construção de impérios: o enriquecimento material. Ainda que a maior parte das receitas das divisões individuais não justificasse gratificações tão generosas, o balanço orçamentário como um todo permitia o tipo de compensação associada às grandes empresas industriais ou financeiras de hoje. Alguém como Ross ou Michael Eisner, o executivo da Disney, estava em posição de gratificar não só os amigos e parceiros como também a si mesmo. O fato de se tornar uma espécie de celebridade cria certa cobertura para a indulgência: por que um magnata deveria pagar menos a si mesmo do que paga a uma estrela de cinema? Nos anos 1990, por exemplo, Eisner ficou famoso por ter pagado a si 737 milhões de dólares, por cinco anos de trabalho.¹³

No entanto, há uma diferença essencial entre um Ross e um Eisner. O primeiro era um executivo de serviços que entrou na mídia, enquanto o segundo era um homem de mídia nato e de criação. Embora Eisner tenha sido forçado a sair da diretoria numa campanha orquestrada por Roy Disney, o sobrinho do fundador, que o acusou de ter transformado a companhia de entretenimento familiar numa empresa “rapinante e desalmada”,¹⁴ não se pode negar que em sua gestão ele aumentou a receita em cerca de 2.000%.

Apesar dos excessos pessoais dos dois executivos, ambos usaram a estrutura do conglomerado de maneira positiva para os negócios, mas em detrimento da variedade e inovação na produção de conteúdo. Com Ross, poderíamos dizer, generalizando bastante, que o efeito resultou de ele estar no setor de conteúdo pelas razões erradas, enquanto com Eisner o problema era ver o conteúdo cada vez menos como um fim em si mesmo. A Disney Company que herdou foi pioneira em registrar seu conteúdo sob várias formas de merchandising, de parques temáticos a camisetas. Mas quando ele assumiu o comando, em 1984, a empresa que ainda tinha como café com leite o lançamento de filmes, capengava e mal sobrevivia ao assédio dos aventureiros corporativos. Eisner mudaria o sentido da Disney, transformando-a no maior conglomerado de mídia do mundo, mas de um modo que, para alguns – entre eles o sobrinho do fundador – parecia trair a dedicação original aos valores de conteúdo acima de tudo. Essa foi uma queixa comum contra os conglomerados de mídia naqueles anos, e a crítica emergia a partir de outras estratégias típicas dessa mesma estrutura corporativa.

Estratégia 2 – Desenvolvimento de propriedade intelectual

Ross e a Warner Communications foram pioneiros na mistura de negócios para equilibrar os riscos nas indústrias de entretenimento. Porém, nos anos 1980 e 1990, surgiu uma técnica complementar que ganhou destaque. Como já dissemos, o cinema e outros produtos desse setor são investimentos de risco, e, ao longo da história, a indústria tem se estruturado para administrar esse risco. Uma das estratégias mais antigas, e talvez a mais intuitiva, era reter as estrelas rentáveis.d Uma decorrência lógica do sucesso de investir em filmes centrados em estrelas foi a busca de franquias. Isso já havia funcionado com A ceia dos acusados nos anos 1930, e continuou a funcionar com os filmes de James Bond dos anos 1960, chegando até a mais recente trilogia Bourne. Com algumas diferenças, mas seguindo a mesma lógica, estão as continuações, que nos deram múltiplas sequências de sucessos comprovados como Tubarão, O exterminador do futuro e Um tira da pesada. Nos anos 1980 começou a surgir outra variante dessa abordagem, em que os filmes podem ser considerados um sistema de cessão de um direito autoral subjacente.

Nessa abordagem, todos os filmes estão ancorados a uma propriedade intelectual subjacente, em geral um personagem, seja cinematográfico ou extraído de uma revista em quadrinhos, como Batman, ou de uma figura literária como Harry Potter. Dessa forma, o filme é ao mesmo tempo um produto em si mesmo e também, de fato, uma propaganda de noventa minutos dessa propriedade subjacente. O retorno não inclui apenas a receita da bilheteria como também a valorização da propriedade e das receitas associadas ao licenciamento – merchandising, lançamentos de brinquedos ligados aos filmes e outros derivados. Como qualquer produção baseada nesse tipo de propriedade pode contar com múltiplas formas de retorno do investimento, há boas razões para concentrar valor nesses investimentos naturalmente diversificáveis.

Vamos considerar os filmes mais caros dos anos 2000:

Em primeiro lugar, deve-se notar que, com exceção de Avatar – voo fantasioso de um diretor, mais parecido com os jogos de alto risco do passado –, todos os filmes foram uma nova versão ou sequência. Ainda mais revelador, todos estão centrados numa marca facilmente identificável, com uma reputação já estabelecida, com apelo e valor de mercado. O poder do merchandising é tamanho que o personagem deixa de ser essencial: ele pode se desenvolver a partir de algo tão inanimado quanto um brinquedo, como em Transformers.

Vamos agora fazer uma comparação com os filmes mais caros dos anos 1960: 1963 Cleópatra

Visto do século XXI, o problema desses filmes como proposta de negócio é claro: seu valor não vem de uma marca subjacente. Uma produção como Cleópatra faz dinheiro ou não (não fez – apesar de ter sido a maior bilheteria de 1963!). Mas não deixa o espectador com vontade de consumir produtos a ele relacionados quando a experiência termina. Como instrumento de propaganda, perde a atenção da plateia. Em comparação, um filme como Transformers ou Homem de Ferro não fatura só na bilheteria: está provado que leva a vendas de brinquedos, revistas em quadrinhos e, claro, a sequências.

Não se pode entender tudo analisando os filmes mais caros, mas dá para perceber bem como a indústria mudou, e como suas energias e recursos passaram a ser direcionados. A mudança tem tudo a ver com o fato de o negócio integrar as estruturas conglomeradas.

De que forma um filme como Transformers se encaixa no conglomerado, enquanto filmes como Hello, Dolly!, que também rederam dinheiro, não se encaixam? Podemos entender a razão em termos genéricos, mas uma compreensão mais profunda depende da economia da informação e das leis de direitos autorais.

Ao contrário de qualquer outra mercadoria, a informação se torna mais valiosa quanto mais for usada. Considere a diferença entre uma palavra e um par de sapatos. Use ambos um milhão de vezes: os sapatos estarão arruinados, a palavra só ampliou seu significado. Cada vez que você murmura a palavra “Coca-Cola”, “McDonald’s” ou “Nike” está fazendo um pequeno serviço de marketing ao proprietário da marca.e

Uma das mais estranhas consequências da era eletrônica é que quase qualquer palavra ou imagem, se reafirmada um milhão ou um bilhão de vezes, pode se tornar um bem valioso. Quem diria que um rato de aparência esquisita, voz esganiçada e personalidade sem brilho iria se tornar um dos ícones mais famosos do mundo? Ou que tanta gente ia saber quem é Paris Hilton? E, ainda mais estranho, quem iria pagar para ver o nome dela associado a vários produtos?

A chave para captar o potencial econômico desses fenômenos é transformar uma imagem ou marca em significante – o símbolo de alguma coisa. Uma fotografia de Adolf Hitler faz com que as pessoas imediatamente pensem no “mal”, embora ninguém lucre com essa associação. Numa comparação, a imagem de Darth Vader provoca a mesma ideia, mas o personagem é de propriedade da Lucasfilm. O beagle Snoopy tornou-se gradualmente uma figura platônica, de diversão e fantasia, levando milhões a pagar direitos de uso todos os anos à proprietária do Snoopy, a United Media. Como isso sugere, as leis de propriedade intelectual e de marca registrada são uma forma de ganhar e lucrar com alguns significantes. Não se pode ser proprietário de Hitler ou da imagem de um polvo gigante. Mas é possível ser dono de Darth Vader, do Batman ou da Pantera Cor-de-Rosa graças às leis federais de propriedade intelectual.

A posse inconteste de um personagem é um fenômeno relativamente novo no desenvolvimento da lei de direitos autorais. Na época em que os heróis eram históricos ou inspirados em livros, os tribunais costumavam negar o direito de propriedade, mesmo a tipos tão específicos como o detetive Sam Spade, protagonista de O falcão maltês.¹⁵ Mas desde os anos 1940 os tribunais têm sido mais receptivos aos direitos de propriedade, desde que o personagem preencha certas características mínimas que o distingam. Ninguém pode ser dono de um estereótipo comum como um brigão de bar. No entanto, se ele tiver garras de adamanto, imagem bem determinada e mais alguns traços particulares, você é dono do personagem de quadrinhos Wolverine, uma das marcas mais valiosas do cinema.f

Legalmente falando, é difícil determinar as condições em que um personagem é protegido por direitos autorais, mas basta dizer que o padrão não é muito alto. Ao contrário de uma patente, o direito autoral de um personagem não exige provas de que você tenha inventado alguma coisa ou desenvolvido uma verdadeira inovação – um mínimo de criatividade já serve. Nem é preciso mérito literário – qualquer monstrengo simplório produzido para divulgar uma marca tem lugar garantido no domínio dos direitos autorais. Personagens são propriedades intelectuais robustas, protegidas por lei federal. Seus valores podem ser medidos, e crescem bastante no cinema.

Foi assim que, na primeira década de século XXI, muitos estúdios (quase da mesma maneira como fizeram os empreendedores imobiliários contemporâneos) gastaram boa parte de seu tempo e dinheiro em busca de marcas maduras para se desenvolver. Já tinham tentado vender histórias e contratar estrelas rentáveis, mas nos anos 1990 a paciência com os enredos chegava ao limite inferior, enquanto as exigências salariais dos astros haviam atingido o ápice. A revolução nas tecnologias digitais no período abriu a possibilidade de muitos outros tipos de filmes nos quais estonteantes efeitos e imagens surreais serviam tão bem (se não melhor) quanto intrigantes narrativas e desempenhos memoráveis. O cinema do século XXI se tornou muito pouco uma narrativa de histórias e muito mais uma espécie de propaganda, uma estratégia de exposição para a propriedade intelectual subjacente.

A estratégia de exposição também facilitou a globalização da mídia de entretenimento, que já vinha fazendo isso havia décadas. Enquanto o potencial de exportação dos filmes tradicionais, com suas particularidades culturais, era uma incógnita na previsão de lucros, o novo tipo de filme, centrado em arquétipos de quadrinhos, viajava com facilidade para qualquer lugar. E, graças às práticas contábeis dos conglomerados, o sucesso desses filmes não era medido apenas pelas vendas diretas, mas por sua intensificação em termos do valor subjacente das propriedades. Os filmes passaram a ser, até certo ponto, uma espécie de gigantesco investimento do setor e também um produto em si mesmo. Essa foi uma ideia inteligente, sem dúvida, mas significa uma concepção bem diferente de cultura, que se mostrou irreconhecível para muita gente com mais de trinta anos – sem mencionar o questionamento que teria produzido por parte dos fundadores de Hollywood.

Ao diversificar as oportunidades de retorno do investimento, o valor da propriedade intelectual serviu aos conglomerados como forma final de arriscar a difusão de seus negócios no setor. Edward Jay Epstein, especialista na estranha economia da indústria cinematográfica, explica o sistema com clareza. Ele diz que, mais ou menos desde os anos 1990, os estúdios deixaram de considerar as receitas de bilheteria a medida mais importante do “desempenho” de um filme, pois o risco da bilheteria é assumido por parceiros externos. A receita que mais conta para os estúdios, de acordo com Epstein, vem do resto, incluindo a difusão do produto em mídias diferentes (DVD, pay-per-view a cabo, downloads etc.) e lançamentos em cinemas ao redor do mundo. Contudo, a grande fatia do lucro depende dos direitos autorais dos personagens, resultantes de merchandising, subprodutos, direitos de continuação e outros “trabalhos derivativos” cujo verdadeiro valor nunca vem a público.¹⁶

Esse tipo de arranjo, segundo Epstein, faz dos estúdios de hoje mais uma operação de licenciamento que um empreendimento cinematográfico. Ele desenvolve propriedades valiosas e ganha dinheiro licenciando-as na mais abrangente multiplicidade de formas possível. Essa visão de como produzir filmes está muito longe da essência do cinema na época em que os estúdios nasceram. O que quer que Michael Cimino tivesse em mente quando criou O portal do paraíso, não fazia parte da ideia marcar com ferro e fogo a consciência popular.

Estratégia 3 – O manancial dos festivais

Em 1989, os irmãos Harvey e Bob Weinstein eram proprietários de uma pequena companhia de distribuição independente chamada Miramax, cujos rendimentos vinham sobretudo da distribuição de filmagens de concertos. Naquele ano, porém, eles fizeram uma aposta importante. Baseados na repercussão dos festivais de cinema de Sundance e de Cannes, os dois pensaram que um filme de baixo orçamento como Sexo, mentiras e videoteipe teria apelo suficiente para justificar o custo de uma distribuição nacional. Não era o tipo de produção em que Hollywood apostaria, mas era o que já estava feito. Mesmo assim, foi uma proposta altamente especulativa: com um orçamento de 1,2 milhão de dólares, o filme tinha um enredo complicado, centrado no tema do adultério e apresentando um homem que gravava mulheres falando sobre suas preferências sexuais.

Sexo, mentiras e videoteipe foi o teste-piloto de uma terceira estratégia de administração de risco desenvolvida no final dos anos 1980 e início dos 1990, que não dependia da produção, mas da descoberta de diamantes brutos: filmes já rodados. O conceito inaugurado pelos Weinstein concentrava-se sobretudo em festivais de cinema – em especial o Festival de Cinema de Sundance (Utah), de Robert Redford, e em produções estrangeiras apresentadas nos festivais de Cannes e de Toronto – como mercado de teste e campo de caça. Com certa alavancagem, filmes desvalorizados e de baixo orçamento acabariam dando boas taxas de retorno de capital; mas essa tática de festivais não chega a ser tão importante em termos financeiros como as outras que apresentamos. Seu verdadeiro interesse estava em se tornar talvez a melhor maneira de divulgar filmes estrangeiros ou inovadores em termos artísticos para um público maior.

A aposta da Miramax em Sexo, mentiras e videoteipe valeu a pena, pois o filme rendeu mais de 25 milhões só nos Estados Unidos. Claro que os irmãos Weinstein não foram os primeiros a transformar filmes de baixo orçamento em ouro. Como já vimos, essa era uma operação comum nos anos 1970, quando os estúdios começaram a financiar produções de realizadores independentes como Sylvester Stallone e Francis Ford Coppola. Na verdade, comparado aos padrões de Rocky, um lutador ou O poderoso chefão, o sucesso de Sexo, mentiras e videoteipe foi bem modesto. Mas depois do fracasso da United Artists, no início dos anos 1980, e do surgimento dos conglomerados de mídia, grandes investimentos em novos diretores se tornavam cada vez mais raros.

Os irmãos Weinstein recuperaram esse modelo com uma diferença. Como já dissemos, eles não confiavam tanto em seu próprio julgamento, mas na avaliação coletiva de críticos, público e integrantes da organização dos festivais. A instituição do festival – outrora a única oportunidade para exibir filmes de arte, dos quais muitos eram rodados e poucos eram escolhidos – lentamente evoluiu para uma espécie de filtro ou mercado de atacado. Empresas como a Miramax e suas imitadoras, como a Sony Film Classics e a Fine Line, começaram a ver que a exibição de produções independentes poderia voltar a ser lucrativa se estas fossem compradas a preços baixos e vendidas a preços altos.

Há uma genialidade nessa visão, que depende do julgamento de um grande público e de um só produtor. Em vista do manancial de achados, talvez não haja outra forma realista para a caçada: quase 10 mil filmes independentes são produzidos nos Estados Unidos, e milhares no exterior. Como qualquer outra mercadoria, alguns ficam na média ou abaixo da média, mas outros são brilhantes, e, dentro desse pequeno grupo, uma parcela ainda menor tem potencial de popularidade com o público. Encontrar esses filmes é como procurar agulha no palheiro. Por um feliz acidente de engenharia, os festivais são um filtro muito eficaz, com várias fases de triagem até chegar à seleção, reduzindo esse número antes que críticos e espectadores pronunciem seus julgamentos. Claro que o processo não é à prova de erros: o público de Sundance, Cannes e Toronto não representa exatamente o mundo real. Mas os festivais providenciam informação suficiente para justificar pequenas apostas em filmes já realizados e até certo ponto testados.

Vamos considerar o exemplo clássico de uma produção que passou pelo modelo de Sundance: O balconista, de Kevin Smith. Retratando a vida do balconista de uma loja de conveniência e seus amigos, o filme foi feito com um orçamento de 27 mil dólares, rodado na mesma loja de conveniência em que Smith trabalhava e em preto e branco. De início a Miramax se sentiu insegura quanto ao potencial da produção. Mas o filme fez um grande sucesso em Sundance, e por isso os Weinstein resolveram comprá-lo por 227 mil dólares. No lançamento nos cinemas, a obra rendeu mais de 3 milhões de dólares – nada grandioso pelo padrão dos blockbusters, mas um belo retorno de capital. Depois disso a Miramax investiu mais em Procura-se Amy, com um retorno ainda maior. É evidente que o sucesso da continuação significou outras receitas residuais para O balconista. Enquanto isso, em termos de capital cultural, Kevin Smith ganhou fama como autor, um bardo da cultura de Nova Jersey.

A estratégia inaugurada pela Miramax nos anos 1990 foi tão bem-sucedida que os conglomerados de mídia começaram a adotar o modelo. A Disney tomou o caminho mais direto: simplesmente comprou a Miramax, enquanto outros constituíam novas grifes baseadas no mesmo modelo: Sony Pictures Classics, Paramount Classics e Fox Searchlight, entre outras. Mas, como dissemos, o principal benefício dessa estratégia era mais artístico que financeiro. A exemplo de tantos outros métodos em pequena escala, assim que a tática é adotada por um conglomerado surge a pressão para o que se chama de escalabilidade na engenharia das grandes redes. Há poucos filmes feitos com 20 mil dólares que resultem em sucesso de bilheteria de muitos milhões de dólares. Em consequência, uma boa quantidade de produtos sucedâneos independentes foi posta no mercado: filmes que pareciam sucessos descartáveis, sem uma alma própria.

Os conglomerados de mídia no século XXI

Com a chegada do ano 2000, a forma do conglomerado de mídia atingiu a maturidade e a perfeição lógica. O que tinha começado como um impulso para agrupar conteúdos de mídia a outros tipos de negócios acabou reconfigurando a paisagem das indústrias de informação nas telecomunicações, em decorrência da revolução representada pela propriedade intelectual. Nos anos 1990, os gigantescos empreendimentos homogêneos que predominaram na primeira metade deste livro deram lugar a um conjunto de polvos detentores de marcas diversificadas na indústria da mídia, em geral compreendendo um estúdio cinematográfico, redes a cabo, redes de transmissão, operações de publicidade e às vezes alguns parques temáticos. Os conglomerados acrescentaram uma camada administrativa acima das empresas de mídia, unificando seus esforços com algo um pouco maior que um nome comum e o fato de que, num sentido bem vago, todas comercializavam informação.

A Disney, antes dedicada às suas marcas centrais (Mickey Mouse, Pato Donald, Branca de Neve e outras), transformou-se num verdadeiro conglomerado de mídia, com holdings não correlacionadas, como ABC, ESPN e Miramax, completando o sonho imperial de Michael Eisner ao criar, sob o olhar de Roy Disney, uma abominação “rapinante e desalmada”, embora bastante lucrativa a longo prazo. Após ter vendido a RCA nos anos 1930, a General Electric, conglomerado industrial fundado por Thomas Edison, voltou a comprar a NBC e suas marcas associadas, em 1986, lançando a CNBC em 1989. Depois assumiria a Universal Studios, juntando-se à Disney e à Time Warner como os três participantes com holdings em todos os principais setores de entretenimento: filmes, personagens, emissoras de TV, editoras, parques temáticos e selos de gravadora. Enquanto isso, a Gulf & Western, outro conglomerado dos anos 1960, que começara em 1934 como a Michigan Bumper Company, comprou a Paramount Communications, negócio que iria a pique e resultaria na venda da empresa à Viacom em 1994. Em 1989, a Sony comprou a Columbia Pictures e a CBS Records, tentando criar a primeira versão japonesa de conglomerado industrial e de mídia no estilo de Ross, com resultados indefinidos.

Já vimos que de vez em quando o tamanho atrai a atenção do governo federal, e pode-se perguntar se o Departamento de Justiça e a FCC, ao perceber esses novos gigantes caminhando pela Terra, não teriam pensado em seu desmembramento. Houve uma época em que o governo realmente exercera vigilância para desestimular a propriedade de diversas indústrias, se não para impedi-la, mas, nos anos 1980 e 1990, com a ascensão do sentimento antirregulatório, esse período teve fim. Algumas restrições continuaram válidas, como as relacionadas à aquisição de holdings concentradas numa mídia ou mercado específicos. Porém, como em geral os conglomerados buscavam holdings em mercados não relacionados – como revistas e cinema –, o que não resultava em fixação de preços ou monopólio em qualquer mercado específico, nenhum alarme soou para a aplicação do Sherman Act. Desde então os conglomerados cresceram sem qualquer perturbação, com pouca vigilância ao longo dos anos 1990, até abarcar quase tudo. A única exceção, como veremos, era o mundo da internet e da computação; mas essa parecia apenas uma questão de tempo.

Para concluir, vamos analisar a história de uma vida melhor na química corporativa dos conglomerados, uma parábola do entretenimento do século XXI que evitou a tragédia e na verdade teve um final feliz graças a uma administração de riscos criativa. Lançado em 2007 pela Universal Studios, A volta do todo-poderoso mostra um homem com complexo de Noé, que vê motivo para construir uma arca a fim de salvar os animais do mundo de um dilúvio iminente. Como muitas produções prudentes de sua época, o filme era uma sequência, desenvolvido para dar outra mordida na maçã de Todo-poderoso, o lucrativo filme estrelado por Jim Carrey como o homem que recebe os poderes de Deus durante uma semana. A volta do todo-poderoso foi estrelado por Steve Carell, escolha oportuna, pois na época tratava-se de um ator rentável, bem-sucedido com O virgem de 40 anos, no cinema, e com The Office, na televisão. O roteiro foi escrito e reescrito por vários redatores, minimizando os riscos de se confiar no julgamento de um só autor. Embora o filme não dispusesse de uma propriedade intelectual protegida, de posse da Universal, pelo menos se baseava na Bíblia, ainda que vagamente, um best-seller garantido, com direitos autorais já vencidos. Fundamentado nessas precauções, o estúdio acabou investindo 175 milhões de dólares na produção, o que a transformou, na época, na comédia mais cara de todos os tempos.

Por infortúnio, o filme tinha todos os ingredientes certos, menos um: não era bom. O influente crítico Richard Roeper arrasou a produção: “Uma pretensa comédia fina como uma folha de papel, com uma pobreza de risos de proporções bíblicas e uma mensagem espiritual condescendente e simplista.”¹⁷ No popular site de resenhas Rotten Tomatoes, o filme conseguiu uma constrangedora taxa de apenas 8% de respostas positivas. Apesar de uma grande campanha de marketing e da estreia nacional em 5.200 cinemas, A volta do todo-poderoso faturou somente 30 milhões de dólares ou algo assim no primeiro fim de semana, coisa ridícula para os padrões dos grandes lançamentos. Por todas essas razões, foi incluído na lista dos piores filmes de 2007 da revista Rolling Stone, além de muitas outras listas de bombas notáveis.

E aí aconteceu o milagre: a bomba explodiu, mas não causou danos. A United Artists não entrou em colapso e houve poucas consequências para os envolvidos. A vida continuou como sempre na Universal e, mais importante ainda, na General Electric. O fracasso de A volta do todo-poderoso, um genuíno desastre para a Universal, foi assimilado pelo desempenho da GE, que teve uma receita de 168 bilhões de dólares naquele ano.

Em resumo, o fracasso imediato ficou impune. Até mais notável, com o tempo, as vendas de DVD e a exibição em cinemas no exterior fizeram com que a produção afinal se pagasse, mesmo que ninguém tivesse algo de bom a dizer a seu respeito. Fosse um tipo de filme sujeito a rendimentos de merchandising e licenciamento, é possível que desse um belo lucro, apesar de ser definitivamente ruim como filme.

É instrutivo, e bastante desalentador, traçar um paralelo entre os fracassos de A volta do todo-poderoso em 2007 e de O portal do paraíso em 1980. Por causa de O portal do paraíso, Michael Cimino acabou exilado e nunca mais fez outro filme de porte; com isso, o sistema centrado em diretores que ele e outros de sua estatura tinham encarnado caiu em descrédito. Em comparação, apesar do fracasso de A volta do todo-poderoso, o sistema que produz filmes como este continua imperturbável, pois em termos financeiros houve pouco prejuízo. Assim, A volta do todo-poderoso é a prova de quanto a estrutura dos estúdios está garantida no momento. A mediocridade pode gerar mais mediocridade, só que com segurança: eis o verdadeiro milagre da moderna indústria de entretenimento.

a Uma indústria é qualificada como hit-driven quando seus lucros se concentram em poucos produtos bem-sucedidos; por isso, em geral se emprega a expressão para designar a indústria do cinema, da música, de videogames. (N.T.)

b No livro, Anderson também mostra que, ao contrário da crença popular, essas receitas existem tanto na “cara” como na “coroa” da demanda do consumidor; ou seja, que um negócio poderia muito bem oferecer uma grande variedade de produtos menos populares em vez de apenas alguns poucos muito populares.

c O fato de a General Electric de Thomas Edison ser proprietária agora da Universal Studios de Carl Laemmle é uma ironia apreciada apenas por historiadores do cinema. É a vingança do Truste Edison, um século depois.

d Falando estritamente, a dependência de Hollywood de filmes centrados em estrelas foi inaugurada por Adolph Zukor em 1912, com Rainha Elizabeth, e continuou com Mary Pickford; foi baseado nessa estratégia que Zukor chamou seus estúdios de produção de “Famous Players”.

e Em geral os advogados argumentam o oposto: usar demais o nome de uma marca destrói seu valor, pois generaliza a marca subjacente (quando pedimos gilete ou xerox, em vez de lâmina de barbear ou fotocópia), e a deixa desprotegida em termos legais. Isso ajuda a explicar por que os advogados não se dão bem com o pessoal de marketing, pois estes sempre favorecem ao máximo a exposição da marca.

f Como esclareceu o juiz Hand: “Se Noite de Reis tivesse copyright, é bem possível que alguém vindo depois imitasse sir Toby Belch ou Malvoglio de forma infratora; mas não bastava que um de seus personagens fosse um cavaleiro revoltado, erguendo constantes brindes, para desconforto de sua casa; nem um valete vazio e afetado que se enamora da amante do outro.” Nichols vs. Universal Pictures Corp., 45 F.2d, 119, 121 (2ª Cir. 1930).

18. A volta da AT&T

EM 2002, O PRESIDENTE GEORGE W. BUSH assinou uma ordem federal autorizando a Agência de Segurança Nacional (NSA, na sigla em inglês) a monitorar conversas telefônicas e transações de cidadãos americanos pela internet sem ordem judicial.¹ O mandado conservou-se em segredo, assim como sua implementação, e até hoje não conhecemos a abrangência dessa espionagem doméstica. No entanto, uma coisa estava clara: a NSA não poderia ter cumprido a ordem sozinha. A agência precisou de ajuda, acima de tudo das companhias telefônicas do país.

Quatro anos depois, em dezembro de 2005, a ordem de escuta sem mandado foi vazada para o New York Times. O senador Arlen Specter convocou Edward Whitacre, executivo da AT&T, para comparecer diante da Comissão de Justiça do Senado.² No salão de audiência da Comissão, com uma veemência incomum na voz, o senador Specter, ex-promotor público, questionou Whitacre devagar e com precisão:

“A AT&T dá informações sobre seus usuários para alguma agência da Justiça?”

“Nós obedecemos à lei, senador”, respondeu Whitacre.

“Isso não é resposta, sr. Whitacre. O senhor sabe disso.”

“É só o que vou dizer, nós obedecemos à lei. É uma resposta. Estou dizendo que não violamos a lei. Nós obedecemos à lei.”

“Não, isso é uma conclusão legal, sr. Whitacre”, observou Specter, cada vez mais irritado. “O senhor pode estar certo ou estar errado, mas eu estou perguntando a respeito de uma questão factual. Sua companhia fornece informações sobre seus clientes para o governo federal ou qualquer outra agência da Justiça?”

“Se for legal e nos pedirem para fazer isso, claro que fornecemos.”

“E o senhor fez isso?”

“Senador, tudo que vou dizer é que nós obedecemos à lei.”

“Isso não é uma resposta. Isso não é uma resposta. É uma evasiva.”

“É uma resposta.”

O depoimento de Whitacre em 2006 marcou a primeira aparição pública da ressurrecta AT&T. Aquele era um momento representativo de quanto a empresa mudara desde 1984: 22 anos depois do desmembramento, o sistema Bell estava de volta, e mais uma vez trabalhando ao lado do governo dos Estados Unidos.

Ed Whitacre, herdeiro do cetro de Theodore Vail, era outro tipo de homem. Embora tivesse ambições semelhantes às do antecessor, sua nova AT&T era uma empresa diferente. Vail era um idealista que realmente acreditava na obrigação da Bell de servir ao país como utilidade pública e construir o maior sistema telefônico do mundo. “Nós reconhecemos uma ‘responsabilidade integral’ para com o público”, escreveu em 1911.³ Whitacre era produto de uma cultura corporativa diversa, cujo credo tornara-se maximizar o retorno e minimizar a supervisão. Quando um repórter perguntou-lhe qual sua visão da AT&T, ouviu as seguintes prioridades: “Eu gosto de ser a melhor. Eu gosto que os preços de nossas ações sejam os mais altos. Eu gosto que nossos funcionários sejam os mais bem-pagos.”

A AT&T de Whitacre beneficiou-se da política federal de comunicações no início do século XXI e foi um poderoso reflexo do ethos corporativo da época. Em nome da competição, tinha como fim o monopólio e o poder. Sob a bandeira do liberalismo e de um governo limitado, manipulava regimes regulatórios para eliminar a concorrência. Mas seria injusto dizer que os benefícios do relacionamento fluíam numa só direção. Como o depoimento de Whitacre deixa muito claro, ainda que não explícito, a AT&T encontrou formas de ser útil ao governo.

Whitacre assume as rédeas

Edward Whitacre Jr., o principal reconstrutor do sistema da AT&T, tem uma aparência que deixa impressão duradoura. É muito alto, anda com passos lentos e fala mais devagar ainda, com um sotaque texano típico. Como definiu um ex-funcionário da FCC: “Ele era muito intimidante, sempre educado, mas nós tínhamos a impressão de que quem mexesse com ele podia acabar morto.” Apesar de ser o presidente de uma empresa de telecomunicações, Whitacre cultivava uma obstinada atitude contra a tecnologia. Não tinha computador no escritório e se recusava a usar e-mail. “Eu não sou um analfabeto informático, mas estou perto disso”, disse uma vez aos repórteres.⁴

Em 1999, a revista Business Week estampou Whitacre na capa com o título “O último monopolista”.⁵ A matéria tentava determinar como Whitacre e a Bell poderiam sobreviver à próxima era, supostamente de competição ferrenha. “Será que Whitacre, nascido e criado como monopolista, pode sobreviver sem um monopólio?”, perguntava a Business Week.

Whitacre tinha uma resposta. Por que aprender a lidar com a concorrência quando podemos eliminá-la? No fim dos anos 1990 e já no começo do novo milênio, apesar ou talvez graças a uma política federal promotora de “competição ferrenha”, Whitacre estrangulou quase todos os concorrentes, reconstituindo grande parte do sistema Bell fundado por Theodore Vail. Em 2006, seu império ressuscitado cobria todo o país, com exceção de partes do Oeste e do Nordeste, dominadas por outro gigante nascido da reconsolidação, a Verizon.

Bem-retratado como alguém “nascido e criado como monopolista”, Whitacre sem dúvida era o homem certo para aquele serviço. Ingressou na Bell em 1963, no auge da empresa, antes do desmembramento, ali trabalhou até as primeiras agitações da concorrência, nos anos 1970, e continuou a subir na hierarquia enquanto a Bell se fragmentava, na década de 1980. Nos anos 1990, ainda no Texas, Whitacre passou a executivo e presidente da Southwestern Bell, então a menor das oito Baby Bell criadas com o desmembramento.

Diga-se a seu favor que Whitacre adorava um desafio. A tarefa a enfrentar era imensa. Em decorrência da política federal, as companhias regionais deviam perder negócios para as concorrentes. O sistema Bell era o equivalente corporativo de um réu condenado, e todas as Baby Bell operavam sob a direta supervisão da FCC e do juiz Harold Greene, que, agora como “czar das telecomunicações”, supervisionava a aplicação do antigo acordo do monopólio com o Departamento de Justiça. O castigo para as travessuras da nave-mãe nos anos 1970 foi uma densa teia de restrições ordenadas pela Corte e uma série de exigências quanto às operações das Baby Bell. Agora as regras da FCC a obrigavam a fornecer todos os telefones com um plugue que facilitava o acoplamento dos aparelhos “estranhos” e outros dispositivos. Pelas novas normas, a Bell era obrigada a oferecer acesso público de longa distância a seus concorrentes locais (MCI ou Sprint). A sentença – à qual a Bell se submeteu misteriosamente sem reação – também vetava às Baby Bell certos mercados, inclusive o de “serviços on-line”.

Libertar a Ma Bell dessa gaiola regulatória equivalia a fugir de um Alcatraz corporativo. Para as Baby Bell, a sobrevivência estava na ordem do dia: um retorno ao controle monopolista parecia fantasia infrutífera de gente sem qualquer dose de pragmatismo. Se havia alguma esperança de recuperar uma pequena parte do antigo poder, isso só era possível com uma dolorosa estratégia de longo prazo.

Porém, Whitacre e outros revanchistas sabiam esperar. Sabiam que, embora a Bell fosse oficialmente uma ameaça pública, o antigo regime ainda tinha muitos amigos leais no Congresso, nas agências federais e acima de tudo nos governos locais e estaduais. Em particular, a Southwestern Bell tinha boas relações com a maior parte da classe política do Texas, pois Whitacre e sua empresa continuavam a fazer o que sempre haviam praticado: apoiar os dois partidos com generosas doações.

No plano conceitual, os lobistas e estrategos políticos da Bell – sobretudo da Verizon (outrora chamada Bell Atlantic, a East Coast Bell havia muito se considerava a mais intelectualizada das Bell) – começaram a repensar alguns dos procedimentos do império decaído, em especial a atitude em relação à concorrência, o que sempre foi considerado anátema para a empresa cujo credo era “Um sistema, uma política, serviço universal”. Os textos de Vail dos anos 1910 estão repletos de denúncias sobre o “inconveniente da duplicação”.⁶ O núcleo corporativo estava tão próximo dessas convicções que a AT&T as assumiu como evangelho desde o início nos anos 1880 até a década de 1980, numa época em que a ideia de monopólio regulamentado já saíra de moda. Mesmo assim, como se vestisse um traje a rigor, ela empertigava-se teimosamente em sua última década, vestindo sua ortodoxia obsoleta e recusando-se a conviver até com qualquer bafejo de “concorrência”. Foi por esse absolutismo pedante que o Departamento de Justiça decretou o processo desmembrando a empresa.

Mas o cérebro do truste Bell, um parceiro invisível que, embora disperso, jamais abandonou a causa do império, produziu uma ideia. Com professores universitários simpatizantes, lobistas e alguns dos melhores advogados da empresa dentro e fora de suas hostes, esses homens valentes começaram a entender que o entusiasmo de Washington pela concorrência e desregulamentação na verdade podia servir a interesses contrários aos da Bell. Segundo imaginaram, por mais paradoxal que fosse, a própria ideologia da competição talvez fornecesse a chave para a fuga da prisão. Como isso era possível para uma empresa cujo setor era o mais regulamentado do país? Para ter uma resposta, vamos examinar um pouco a história do fascínio dos Estados Unidos pela concorrência.

O VALOR PERCEPTÍVEL DA CONCORRÊNCIA tem variado consideravelmente na história americana. No fim do século XIX e início do XX, em termos gerais, muitos chefes de negócios como Vail, além de líderes trabalhistas e economistas, achavam que a competição, em especial no ramo das utilidades operativas ou outras necessidades econômicas, era destrutiva, um desperdício. Nesses setores, julgava-se que as regulamentações governamentais eram prudentes na proteção que ofereciam aos negócios, exercendo função vital contra o excesso de concorrência e garantindo ao menos uma razoável fatia do mercado, quando não o monopólio.

A concorrência não foi muito favorecida durante os anos 1930, por causa da Grande Depressão e do New Deal. A indústria privada como um todo era suspeita, pois o governo começou a confiar mais na regulamentação para atingir melhores resultados. Só no começo dos anos 1960 e na década de 1970 esse viés de controle governamental mudou, inspirado por uma nova geração de economistas liberais, principalmente da Universidade de Chicago, entre eles Milton Friedman e George Stigler. A análise que eles faziam considerava lamentável o desempenho das indústrias regulamentadas pelo governo – essencial no paradigma do New Deal – e prescrevia uma dose dupla de desregulamentação e mais concorrência como remédio para uma economia que se recuperava da expansão do pós-guerra. Alguns chegaram a sugerir que não era necessário haver regulamentação alguma num estado de competição saudável.⁷

Embora consideradas radicais nos anos 1960 – às vezes descartadas como parte da economia de Goldwater –, nos anos 1970 essas ideias começaram a ser postas em prática em empresas antes reguladas, como linhas aéreas, transporte rodoviário e energia. Na comunicação, a mudança começou com Nixon, como vimos no capítulo sobre o sistema a cabo, mas prosseguiu com Jimmy Carter. No governo Reagan a desregulamentação se acelerou, considerada, com os cortes de impostos, a peça-chave do crescimento econômico. Assim, quando o sistema Bell foi fragmentado, nada parecia tão anômalo quanto regulamentar de forma tão enérgica uma grande indústria.

Nesse ambiente, os guerrilheiros da Bell começaram a matutar. Se a regulamentação do governo era ruim apenas quando não havia concorrência, com ela o mal não era mais necessário. Se a empresa mais regulamentada do país conseguisse de alguma forma mostrar que existia competição na raiz do setor de telecomunicações, havia uma possibilidade para a Bell se livrar de boa parte das algemas.

A guerra de todos contra todos de 1996

A eleição de Bill Clinton não reverteu a onda das desregulamentações. O presidente se viu forçado a concordar que “a era do governo grande acabou”, sentimento que se aplicava ao regime regulatório federal e ao Estado de bem-estar social. Em poucos lugares o entusiasmo pela liberdade de mercado era mais intenso que na FCC e entre os que ganhavam para fazer lobby na Comissão. Al Gore, o homem de ponta do governo em termos de política tecnológica, acreditava tão profundamente no poder da competição quanto os personagens do governo Nixon.

De sua parte, em discurso após discurso, os funcionários da FCC propunham a liberdade de mercado como a melhor forma de alcançar metas sociais na política de comunicação. Reed Hundt, amigo de Gore e presidente da FCC, também era um apóstolo da concorrência. Falar sobre um “compromisso nacional para abrir mercados, competição e desregulamentação” era a tônica dos anos 1990 – como Reed explicava, “a concorrência nos mercados de comunicação vai gerar preços mais baixos e mais escolhas para os consumidores, rápidas inovações tecnológicas e uma economia mais forte”.⁸

Promover a competição não era má ideia. Não se percebeu, porém, que a existência de competição no sentido mais abstrato podia evitar qualquer necessidade de regulamentação – em especial regulamentações projetadas para coibir comportamentos anticompetitivos! Como podemos saber quando a “concorrência” é de fato competitiva? O desejo que alguns tinham de ver um germe de competição como substituto razoável para a regulamentação parecia abrir uma oportunidade para a Bell, que por isso mudou de credo. No apoio ao processo de “competição” que se iniciava, a Bell se preparava para voltar como jogador dominante de uma indústria nominalmente aberta.

O casamento perfeito entre uma nova ideologia do governo e um novo cálculo corporativo aconteceu quando Bell, AT&T e o resto da indústria assinaram o Telecommunications Act de 1996.⁹ A revisão legislativa mais abrangente para o setor desde o Communications Act de 1934 baseava-se no princípio da “competição em toda parte”. A ideia era remover barreiras em todos os segmentos da indústria, meta que as empresas Bell (Bell Atlantic, Bell South, Pacific Telesis, Verizon e as demais), as companhias de longa distância (a AT&T e a MCI) e as operadoras de cabo se comprometeram a manter. O ato foi criado para encorajar as empresas de TV a cabo a entrar no ramo telefônico, as companhias telefônicas a oferecer serviços de TV, as empresas de longa distância a construir redes locais, e assim por diante. Oficialmente, a ideia era criar uma batalha hobbesiana de todos contra todos.

A lei foi recebida em 1996 como uma espécie de vitória final sobre o monopólio da Bell e como o início de um novo tempo, mas, vista em retrospecto, era absolutamente ingênua. Seu ponto central era um complexo regime pelo qual as companhias Bell permitiam que seus concorrentes alugassem a infraestrutura da empresa para oferecer os mesmos serviços telefônicos locais que ela. A criação de concorrentes pelas instalações já feitas poderia funcionar em outro setor, e parece que realmente deu certo em outros países. No entanto, de alguma maneira, foi esquecido o registro de cem anos de aniquilação e assimilação de concorrentes que dependiam da Bell. As empresas Bell eram campeãs corporativas no jogo de manter as aparências no escritório enquanto espancavam os rivais em silêncio no estacionamento.

Embora não estivessem a fim de dividir seus brinquedos por causa das chamadas regras de “desvinculação” estipuladas na lei, as empresas Bell logo entenderam que o negócio era ótimo para elas. O mais importante era um fato crucial: a lei de 1996 suprimia o decreto do processo antitruste contra a Bell. Com a ab-rogação, as Bell agora estavam sob a supervisão da FCC, coisa bem diferente da vigilância dos olhos de lince do juiz Greene. Era tudo que elas queriam: não havia rivais que não conseguissem neutralizar, a não ser os tribunais federais e o Departamento de Justiça.

Há uma chocante semelhança entre o que veio depois da emenda de 1996 e o que aconteceu depois do Compromisso de Kingsbury, em 1913. As duas intervenções do governo tentavam introduzir uma competição permanente no mercado telefônico, e as duas foram aclamadas na época como uma enorme vitória sobre o sistema Bell. Na verdade, elas pavimentariam o caminho para uma nova era de ascensão da empresa. A diferença era a seguinte: a antiga AT&T tinha garantido que funcionaria como um truste público, e cumpriu sua palavra. A nova AT&T não tinha essa intenção.

A campanha

Raramente se consegue eliminar a competição de um só golpe. O suposto monopolista não cerca os rivais para um massacre no atacado, pois não há campos de extermínio corporativos. Em vez disso, na busca de dominar, ele se comporta como um exterminador de pragas: monta armadilhas com iscas venenosas, mata o que consegue ver e dizima metodicamente seus inimigos, tornando a vida deles um inferno na terra. Os instrumentos dos monopolistas são advogados e estatutos locais; suas táticas são adiamentos e contestação de sentenças, tudo isso mirando se desembaraçar das empresas dotadas de menos recursos.

A emenda de 1996 permitiu que a Bell alardeasse a competição enquanto eliminava seus verdadeiros concorrentes. Havia muitos: desde o desmembramento, várias novas companhias “concorrentes” de telefonia e de internet haviam entrado no mercado com a esperança de abocanhar um pedaço dos milhões que compunham a receita da Bell. Em parte foram atraídas pela nova atividade tecnológica e pelo crescimento econômico dos anos 1990, quando era fácil obter financiamento. Mas a verdadeira corrida começou em 1996, quando as telecomunicações seriam responsáveis por uma fatia sem precedentes do crescimento do PIB americano.

Cada uma das Bell fez sua parte para eliminar os desafiantes locais. A Verizon cuidou dos concorrentes no Nordeste, conseguindo silenciar para sempre a MCI, a bête noire da Bell. Mas a incontestável campeã dos pesos-pesados foi a Southwestern Bell, de Ed Whitacre, agora rebatizada como SBC. A Network World relatou, já em 1997: “Mais que qualquer outra empresa [da Bell], a SBC usa uma falange de advogados e milhões de dólares em esforços lobistas na tarefa deliberada de evitar concorrentes significativos em seus mercados.”¹⁰ A partir do fim dos anos 1990 e até a década seguinte, a SBC empenhou-se com maestria numa guerra de atrito.

O campo de batalha da SBC foi uma campanha guerrilheira para anular as concessões feitas na lei de 1996. No fim, ela seria copiada por todas as Bell, até exterminar a concorrência nas capitais e em milhares de pequenas jurisdições locais pelo país, com centenas de pequenos cortes para fazer com que a concorrência lamentasse ter até imaginado enfrentar a Bell. Mas tudo começou no Texas, onde em 2003 a SBC tinha quase cem lobistas registrados em Austin – comparados aos 181 integrantes do Legislativo.¹¹ Declaradamente contrárias à regulamentação, como sempre foram, a SBC e as outras Baby Bell sabiam que a pressão local era um instrumento útil contra qualquer desafiante. Quando começaram a surgir concorrentes, no início dos anos 1990, a SBC convenceu o Legislativo do Texas a acrescentar algumas cláusulas úteis ao Public Utility Regulatory Act de 1995 (Pura 95) – entre os adendos ao texto final, havia a imposição de um custo pesado para entrar no mercado. A fim de fornecer serviços a um só usuário, a companhia telefônica aspirante devia construir linhas físicas que chegassem a 60% dos lares e casas comerciais num raio de 70 metros quadrados. Equivalia mais ou menos a exigir que se construíssem estradas ligando todas as casas de um perímetro só para abrir um posto de gasolina.

Havia outras táticas além da legislativa. Para chegar aos consumidores através das linhas da SBC, por exemplo, os aspirantes a concorrente precisavam alugar espaço no “escritório central”, onde as linhas terminavam. A SBC tinha de oferecer um preço pela locação, mas a lei não especificava quanto. Assim, no fim dos anos 1990, quando uma área de dez metros quadrados no norte de Nova York custava 10 mil dólares por ano, a SBC cobrava 500 mil dólares por um espaço no Texas. Para obter um preço mais razoável pelo aluguel era preciso que o concorrente abrisse um processo e apelasse – e isso era só o começo.

No fim da década de 1990, as revistas especializadas no ramo estavam cheias de histórias sobre esse jogo sujo. Segundo um relato, os advogados da SBC ameaçavam escolas por terem escolhido uma companhia telefônica rival. Em outro caso, a SBC deixou as janelas abertas num espaço da empresa que abrigava equipamentos de conexão do concorrente: os pombos entraram para procriar, até que afinal seus excrementos provocaram uma falha no sistema. Em outras ocasiões, a Bell simplesmente zombava dos acordos de interconexão até que os concorrentes fossem forçados a abrir um processo – assim como nos bons e velhos tempos! Nesses casos, a FCC às vezes multava a SBC, outras vezes a Bell, o que não surtia muito efeito. Com o tempo, o governo passou a protocolar uma série de processos legais lançando mão do Sherman Act – petições superficialmente semelhantes ao caso da MCI contra a AT&T nos anos 1970 – acusando a Bell de violar o espírito das regulamentações da FCC ao usar seus poderes monopolistas para destruir concorrentes recém-criados. As maçãs das Baby Bell não tinham caído longe da árvore.

Se o final dos anos 1990 e o início dos 2000 distinguiram-se da década de 1970 ao revigorar a concorrência, eles marcaram também outro estado de espírito nos tribunais federais em relação à aplicação das leis antitruste. Como a concorrência já existia, ainda que nominal, havia pouco apetite nos tribunais para atos que interferissem num “mercado livre”. O exemplo mais instrutivo é o caso da Verizon Communications vs. Trinko. Baseado em provas sólidas, a Verizon foi acusada de interferir sobre os concorrentes, e a questão foi parar na Suprema Corte. O juiz Antonin Scalia, escrevendo pela maioria, decretou que violações do Telecommunications Act não criavam problemas antitruste, conclusão oposta à que haviam chegado os tribunais nos anos 1970, quando a AT&T atormentava a MCI. A decisão reafirmou que a retirada das Bell da linha de fogo contra o antitruste era de longe o resultado mais decisivo da lei de 1996.¹²

Enquanto Whitacre e as outras Bell prosseguiam na guerra, contrariando e sabotando os concorrentes, seus lobistas e advogados punham no ar uma campanha contra o novo Telecommunications Act. As Bell contestaram quase todos os aspectos das cláusulas sobre partilha de linhas no tribunal federal. As empresas da Bell venceram alguns e perderam outros processos, mas essa não era a questão. Importava era emaranhar os aspirantes a concorrentes em anos de litígios federais complexos e dispendiosos, levando-os a um permanente estado de incerteza. Até certo ponto, os processos legais constituíam um fim em si mesmos.

O envolvimento em complexos litígios não distraiu as Bell de sua habitual busca de influência. Nos anos 2000, a Verizon, por exemplo, contratou William Barr, ex-procurador-geral da República, como um de seus principais lobistas. O estilo dele era bem diferenciado. Em uma ocasião, furioso com o voto de um comissário da FCC contra a Bell, Barr invadiu o escritório do presidente da empresa expressando seu desagrado. “Eu não vou descansar enquanto não tiver os colhões dele num vaso”, gritou.

Em 2000, George W. Bush foi eleito presidente, e em poucos anos a maioria dos desejos da Bell se realizou. Ao contrário dos governos Nixon e Reagan, a administração Bush parecia concordar que a concorrência não implica necessariamente existência de concorrentes. Em dois anos, uma renovada FCC esvaziou as regras de compartilhamento.a Um mercado que desde 1996 era competitivo apenas no nome agora corria outra vez em direção ao monopólio.¹³ Na verdade, com a queda das cláusulas de compartilhamento, a maioria das empresas que ainda não pedira falência já estava condenada.

Nos anos seguintes, as pretensas rivais da Bell definharam e morreram uma após outra, enquanto os representantes da empresa cochichavam sobre os desafios de sobreviver numa indústria competitiva. Aliás, as únicas companhias que conseguiriam resistir como desafiantes na área da telefonia foram as do sistema a cabo, que tinham suas próprias fiações e que a lei de 1996 liberara para se tornar um concorrente intermodal – o único tipo que a Bell não conseguia destruir. De toda forma, uma década depois do Telecommunications Act de 1996, a história tinha se repetido, e as Bell mais uma vez dominavam o sistema telefônico sem a menor perturbação. A ideia de induzir uma concorrência “feroz” sobre os fios de propriedade da Bell estava morta, assim como as nascentes empresas que tinham mordido a isca.

Mas eliminar a competição era apenas metade do sonho. Durante esse período, as Bell tentavam, e nada discretamente, algo ainda maior que o controle coletivo: queriam reconstituir o grande sistema Bell. O chefe do picadeiro mais uma vez foi Whitacre. Em 1990, ele só controlava a Southwestern Bell, a menor das oito frações originárias do desmembramento da empresa. Em 1997 comprou as companhias regionais da Bell que serviam a Califórnia, Nevada e os estados do Meio-Oeste, o Pacific Telesis Group. Finalmente, em 2006 ele acrescentou a Bell South. E assim, depois de uma década de consolidação, o novo sistema Bell cobria a maior parte do país.

A grande vitória simbólica de Whitacre, contudo, aconteceria dois anos depois, em 2005, ao comprar a AT&T e vencer a Verizon, seu único rival, para ser tornar a Bell das Bells. O principal motivo declarado do desmembramento de 1984 havia sido separar a companhia de longa distância AT&T dos serviços locais. Como a SBC adotara a antiga bandeira, negócio logo aprovado por todas as partes relevantes do governo Bush, já não existia a peça central do desmembramento. “A existência de companhias separadas locais e de longa distância não beneficia mais os consumidores”, escreveu a AT&T para a FCC em 2005.¹⁴ Isso aconteceu na mesma época em que a Verizon comprou a MCI. Assim como a antiga Roma, o sistema Bell agora integrava um império oriental e outro ocidental – a Verizon e a AT&T (cujo nome de 24 caracteres e o logotipo a empresa de Whitacre assumiu) –, mas essa foi a única divisão: a desintegração vertical foi abolida, e com ela se encerrava a segunda maior era de abertura e competição na telefonia. Esse segundo intervalo havia durado de 1984 a 2005, menos que o primeiro período de competição, entre 1894 e 1920.

O império há muito dividido deve se unir.

Sob o nome que havia significado a telefonia unida por mais de um século, a empresa de Whitacre tornou-se a maior empresa de comunicações do mundo, como fora sua homônima. Foram 21 anos no ostracismo. Mas no nome e de fato, a AT&T estava de volta.

Espionagem

“Eu pirei”, disse ele. “Estão copiando tudo da internet. Não há nenhuma seleção ali. Talvez eles façam alguma seleção depois, mas na hora de repassar para o governo, eles estão entregando tudo.”¹⁵

Mark Klein iniciou a carreira como jovem engenheiro da AT&T em 1982. Vinte e um anos depois, continuava lá, trabalhando nos escritórios de São Francisco, quando começou a perceber algo estranho. Seus colegas engenheiros estavam instalando uma série de dispendiosos equipamentos na então pouco usada sala 641A, e o acesso ao lugar foi restringido.

Klein passou a observar aquilo com atenção e a tomar nota. Reparou que a sala proibida ligava-se a outra maior, com linhas de fibra ótica de alta velocidade que entravam e saíam do prédio – as linhas que transportavam o tráfego da internet para e de São Francisco, bem como as conexões (peering links) para outros grandes provedores de telecomunicações. Em algum momento – os detalhes são difusos – Klein conseguiu entrar na sala 641A. Ali encontrou um monte de sofisticados equipamentos de rede – em especial um analisador semântico de tráfego, máquina especialmente projetada para a intensa garimpagem de dados e análise de conteúdo. Depois de dois anos, ele chegou a uma conclusão inquietante: a AT&T tinha construído uma sala secreta para ajudar o governo federal a espionar a internet, e não apenas os usuários da AT&T, mas todo mundo.

Você pode estar se perguntando se não houve consequências práticas para a volta da AT&T, que, depois de toda a tragédia da dissolução, pôde se reagrupar em silêncio. Quem sabe uma pessoa normal, supondo-se que não tenha observado discrepâncias em sua conta telefônica mensal, não sinta indiferença sobre quem dirige o sistema telefônico. Mas, como sugere a história de Klein, essa pode ser uma questão muito importante. Talvez seja impossível afirmar com certeza que a reconsolidação da AT&T permitiu que a Agência de Segurança Nacional montasse seu programa de vigilância, mas a necessidade de envolver um mínimo de empresas na conspiração sem dúvida facilitou bastante as coisas. Basta dizer, como ficou claro no período da Guerra Fria, que o governo federal sempre considerou um sistema telefônico integrado mais maleável para as suas necessidades que um sistema fragmentado.

No início dos anos 2000, quando a espionagem começou, a SBC e as demais empresas Bell tinham vários acordos de fusão no Departamento de Justiça e na FCC. Mais uma vez, é impossível provar o vínculo direto causal, e muito menos uma permuta, no entanto, aquela era uma época muito propícia para ajudar o governo.

Klein descreveu a situação da seguinte maneira:

Em 2003 a AT&T construiu “salas secretas” escondidas nas profundezas de seus escritórios centrais, em várias cidades, abrigando equipamentos de informática para uma operação de espionagem do governo, alimentando-se do popular serviço da WorldNet e de toda a internet. Essas instalações permitem que o governo veja todas as mensagens individuais na internet e analise exatamente o que as pessoas estão fazendo.¹⁶

Ele descreveu com detalhes as instalações no local onde trabalhava:

Em São Francisco a “sala secreta” é a 641A, no número 611 da Folsom Street. … Circuitos de fibra ótica de alta velocidade entram no oitavo andar e vão até o sétimo, onde se conectam a roteadores do serviço WorldNet da AT&T, parte vital da “rede de transporte comum”. Para bisbilhotar esses circuitos, um gabinete especial foi instalado e cabeado à “sala secreta” do sexto andar, a fim de monitorar as informações que passam por esses circuitos.¹⁷

Mark Klein passou essas declarações, além de fotos de uma das salas secretas, para a Electronic Frontier Foundation (EFF), grupo de defensores das liberdades civis com sede em São Francisco. Depois de convocar uma entrevista coletiva de imprensa, a EFF processou a AT&T, com base nos documentos de Klein, por violações do Foreign Intelligence Surveillance Act (Fisa), que havia tornado ilegal o envolvimento de empresas privadas em espionagem eletrônica não autorizada por lei.b A EFF afirmou: “Queremos deixar claro para a AT&T que não faz parte de seus interesses legais ou econômicos violar a lei sempre que o presidente pedir.”¹⁸

Klein dava declarações chocantes, mas não estava claro se elas eram ou não verdadeiras. De acordo com os registros da companhia, a AT&T não era responsável por aquilo, e o governo federal não queria admitir que espionava os cidadãos americanos. Ninguém conhecia ainda a ordem secreta que Bush tinha assinado em 2002 autorizando a vigilância doméstica sem mandado, a violação da Fisa e as repetidas declarações do governo de que a NSA espiava apenas estrangeiros. Mas em abril de 2001 a administração entrou no processo, pedindo anulação.¹⁹ Agora ficava evidente que alguma coisa estava acontecendo.

A resolução desse problema tem pouco a recomendá-la. Em julho de 2008, durante a campanha presidencial, o Congresso passou uma lei garantindo à AT&T e à Verizon imunidade total e retroativa por qualquer violação das leis contra a espionagem de cidadãos americanos.²⁰ (A mesma medida, incidentalmente, também ampliou o período que o FBI poderia espionar os americanos sem mandado, que agora é de uma semana.) Ligar as cláusulas de imunidade à lei de segurança nacional era importantíssimo, pois isso aterrorizava qualquer congressista (fosse ele republicano ou democrata) que se opusesse à ampliação da garantia de imunidade, com o risco de ser acusado de enfraquecer a segurança nacional. O então senador e candidato à Presidência Barack Obama, por exemplo, ainda que se opusesse oficialmente à imunidade, votou a favor da emenda para defender suas credenciais em termos de segurança nacional: ele definiu a emenda como “aprimorada, mas imperfeita”.

Com a aprovação da emenda, a questão desapareceu da vista do público, como quase todas as ilegalidades cometidas naqueles anos em nome da segurança nacional. Assim como o punho de ferro do governo fora o único poder capaz de desmembrar o poderoso monopólio da Bell, sua mão interveio novamente para salvar seu outrora adversário corporativo, mas agora, como nos bons e velhos tempos, seu parceiro estratégico, dos fogos do prejuízo legal.

Graças a essa garantia de imunidade, há uma boa chance de que jamais se conheça a extensão da espionagem governamental, passada e presente. Mas a moral da história é óbvia. Numa época mais dependente que nunca da mídia das telecomunicações, quanto mais concentrado o poder sobre a informação e as comunicações, mais fácil para o governo ceder à tentação de brincar de Big Brother. Como todo mundo no país agora está interconectado, quanto menores as partes que é preciso convencer a cooperar, maior o risco. Com a convergência de todas as comunicações em virtude das redes interligadas (vulgo intermodalidade), os gigantes reconstituídos da telefonia estão mais perto de possuir uma chave geral do que sonhava o próprio Vail. Esses são os custos não perceptíveis do retorno do império.

O ciclo

Em 2007, Ed Whitacre tinha realizado sua missão, seu destino. A maior parte do sistema Bell voltara a seu lugar entre as maiores empresas de comunicação do mundo, e ele estava no comando. Aos 65 anos, sem ter mais nada a provar, anunciou sua aposentadoria.²¹ De acordo com o costume do início do século XXI, aquela seria a ocasião para receber um polpudo bônus, mais de 200 milhões de dólares, deixando claro que mesmo quando o dinheiro não é a única motivação para construir um império da informação, ele decerto está entre as recompensas.

De certa forma, mais que qualquer outro fenômeno até agora analisado, a volta da AT&T – essa eterna fênix – parecia demonstrar a irrevogabilidade do Ciclo dos impérios da informação, o eterno retorno à ordem consolidada, por maiores que sejam as forças diruptivas de destruição criativa. Afinal, apesar dos desejos explícitos e dos poderosos esforços da FCC e do Congresso para manter um mercado de telefonia aberto e competitivo, em vinte anos o sistema telefônico nacional era outra vez dominado por algumas poucas empresas, a maioria integrante do velho sistema Bell. Embora essa visão da inevitabilidade talvez exija um argumento mais detalhado, nenhuma teoria da história funciona isolada das particularidades dos tempos e de seus atores. Toda entidade consolidada pode ter só até a próxima volta do Ciclo para ser desmembrada, e todos os desmembramentos podem ter de esperar somente pelo seu visionário império ocasional.

a Conforme uma sugestão do tribunal de apelações de Washington, a Comissão decidiu eliminar a exigência de que as Bell compartilhassem toda a “plataforma” (linha mais ligação e outros equipamentos necessários), obrigando-as doravante a partilhar apenas a “linha”. Isso sobrecarregou os concorrentes, pois os forçou a instalar seus próprios equipamentos de conexão dentro das instalações da Bell.

b A lei 50 U.S.C. §1809 estabelece como crime uma pessoa “revelar ou usar informações obtidas sob pretexto de lei por vigilância eletrônica, sabendo ou tendo razões para saber que a informação foi conseguida por meio de vigilância eletrônica não autorizada por lei”.

PARTE V

A internet contra todos

NO FIM DA PRIMEIRA DÉCADA DO SÉCULO XXI, o segundo fechamento das tradicionais indústrias da informação já havia se completado. A maior parte do sistema telefônico estava de volta nas mãos da Bell, e seus concorrentes foram abatidos com regularidade. Uma gangue de conglomerados controlava confortavelmente o cinema, o sistema a cabo e as transmissões. E embora essa nova ordem não fosse absoluta, a concentração industrial havia alcançado níveis nunca vistos desde os anos 1950.

A única grande exceção desse domínio dos grandes negócios era a internet e seus usuários, e a indústria crescera na rede. Em meio a essa consolidação, os anos 1990 passaram também pela chamada revolução da internet. Será que isso levaria à derrocada desses superpoderes consolidadores? Alguns sem dúvida pensaram que sim. “Estamos vendo o surgimento de um novo estágio na economia da informação”, profetizou Yochai Benkler. “Está se deslocando a economia da informação industrial que caracterizou a produção desde a segunda metade do século XIX e durante todo o século XX.”

Infelizmente, os conglomerados da mídia e da comunicação não consultaram Benkler como vidente. Com público cotado em bilhões, combinado às receitas de trilhões de dólares, eles tinham – aliás, ainda têm – uma concepção bem diferente do futuro: a internet refeita à sua semelhança, ou pelo menos inofensiva para os principais interesses comerciais dos grandes grupos econômicos.

Pois embora as origens sejam distintas, em 2010 a internet havia se tornado uma rede universal para todos os tipos de dados: ligações telefônicas, vídeo, televisão, dados, um substituto em potencial para todas as indústrias da informação do século XX. Em termos tecnológicos, isso era produto de seu próprio projeto: a internet fora concebida para ser indiferente à natureza do conteúdo que transportava. Contudo, para as antigas indústrias da mídia do século XX, a natureza multifacetada da net, sua capacidade de ser telefone, TV ou algo novo, como o Facebook, consistia numa ameaça existencial. Daí o poderoso desejo de colocar a rede de joelhos, de um modo ou de outro.

Agora enfrentamos a pergunta que o relato a seguir pretende nos ajudar a responder. Será que a internet é diferente de fato? Todas as demais invenções do mesmo tipo tiveram um período de abertura só para se tornar a base de outros impérios da informação. O que é mais forte: o radicalismo da internet ou a inevitabilidade do Ciclo?

19. Um surpreendente naufrágio

EM 1º DE OUTUBRO DE 1999, Steve Case e Gerald Levin estavam juntos no palanque assistindo a uma parada na praça Tianmen em Pequim. Conversavam sobre o futuro enquanto viam a longa procissão de tropas e tanques desfilar. A praça Tianmen, onde celebravam o 50º aniversário da Revolução Comunista, é cercada por símbolos de poder imperial: a Cidade Proibida, residência de gerações de imperadores, e os ícones da República Popular, incluindo um retrato gigantesco de Mao Tsé-tung. A ocasião representava uma superposição histórica de espíritos hegemônicos, pois aqueles dois homens, assim como os fantasmas ao redor, também eram imperadores à sua maneira: Gerald Levin dirigia a Time Warner (TW), o maior conglomerado de mídia do mundo, e Steve Case era presidente e diretor da America Online, a mais bem-sucedida empresa de serviços de internet do planeta.¹

Os dois estavam na cidade para um evento organizado pela revista Fortune em comemoração ao 50º aniversário da Revolução Chinesa e, enquanto assistiam à longa parada, acharam que tinham muito a conversar. Em teoria, eram de clãs rivais, uma mídia velha e uma nova, mas estabeleceram uma conexão imediata. Cada qual era um diretor ambicioso e amante das situações arriscadas, mas também posava como idealista. Homens de visão e cheios de aspirações, eles concordavam de boa-fé em que as corporações, como dizia Levin, deviam se dirigir para o interesse público, maximizando o valor a longo prazo, e não o lucro a curto prazo, sendo este último a desafortunada obsessão de muitos administradores americanos. Ah, e ambos sentiam que o futuro estava na internet.

Case e Levin já haviam se encontrado brevemente em 1998, na Casa Branca, numa exibição da comédia romântica Mensagem para você, filme da Warner Bros. que mostrava um produto da AOL. Enquanto conversavam, um fulgor cordial começou a se desenvolver entre um Montecchio e um Capuleto, com fantasias sobre uma abrangente aliança entre suas famílias aparentemente irreconciliáveis. Essa união poderia mover montanhas – ou ao menos derrubar velhas barreiras e criar um perfeito mundo novo.²

Os dois magnatas que planejavam o futuro da internet tinham outra coisa em comum: nenhum era o que se poderia chamar de maníaco natural por computadores, ao contrário de Bill Gates ou Steve Jobs. Empreendedores como Steve Wozniak, da Apple, começaram a vida profissional programando e soldando, enquanto Case era um típico assistente de direção na Procter & Gamble (P&G), em Kansas. Ele podia ter definhado em algum cargo médio de diretoria se não resolvesse ir à luta. Case conseguiu emprego numa arriscada firma de rede de computadores chamada Control Video Corporation, que já fracassara duas vezes. Na terceira vez, deu certo, e por algum milagre a empresa conseguiu se transformar na America Online.³

Advogado empresarial, durante esse período, Levin trabalhava como executivo de companhias de TV a cabo. Construiu sua reputação no setor como executivo da HBO, a primeira rede a cabo de qualidade, convencendo as operadoras a instalar as parabólicas de satélite que Ted Turner iria usar depois. Diferente de Turner, um empreendedor favorecido pelo nascimento, Levin tinha aberto caminho numa ascensão lenta e estável na Time Inc. na ocasião em que esta se tornara a Time Warner. Foi protegido por Steven Ross, que antes de morrer apontou-o como seu sucessor.⁴

Não muito depois daquele desfile em Pequim, Case telefonou a Levin com uma proposta. Três meses após aquele encontro no palanque, em 10 de janeiro de 2000, os dois estavam numa coletiva de imprensa anunciando uma revolução: a fusão de 350 bilhões de dólares entre a maior companhia de mídia do mundo e a maior empresa de internet. A AOL seria o motor que levaria as velhas holdings de mídia da Time Warner – um tesouro do que veio a ser conhecido como “conteúdo” – ao mundo novo. Aquele foi um espetáculo efusivo. Levin disse: “Nós nos tornamos uma companhia monumental.” Ted Turner, o maior acionista individual, comparou aquilo com “a primeira vez em que fiz amor, há uns 42 anos”.⁵

Era como se o futuro já tivesse chegado. Para muitos, a internet acabaria pertencendo a gigantes verticalmente integrados, no modelo da AOL- Time Warner. Steve Lohr escreveu no New York Time em 2000: “A fusão America Online-Time Warner [vai] criar uma casa de máquinas para a próxima fase dos negócios da internet: vender informação e entretenimento para consumidores que podem ter acesso usando celulares, dispositivos manuais e aparelhos de televisão, além de computadores pessoais.”⁶ Com o tempo, imaginou-se que três ou quatro empresas consolidadas – digamos, AOL-Time Warner, Microsoft-Disney e talvez Comcast-NBC – dividiriam gradualmente as mais suculentas propriedades da internet, como Yahoo! e eBay, assim como já dividiam o resto da mídia eletrônica e do mundo do entretenimento. Em outras palavras, o modelo de conglomerado da mídia de Steven Ross parecia prestes a conquistar as novas fronteiras do universo on-line.

Vamos fazer uma pequena pausa para considerar como seria o mundo hoje se essa expectativa tivesse se cumprido. Os domínios das indústrias da informação se dividiriam essencialmente em dois: conglomerados de um lado e companhias telefônicas do outro; o resto ia servir como o condimento do mundo dos negócios. Se tudo tivesse funcionado, o novo século teria começado com o mundo da informação muito mais consolidado que em qualquer outra época da história dos Estados Unidos.

Mas não funcionou.

Saindo da curva a toda velocidade, a AOL-Time Warner correu direto contra um muro que nem sequer tinha visto. Logo o próprio nome tornou-se sinônimo de “debacle”. O preço das ações despencou, num curto período de tempo Case foi forçado a sair e Levin retirou-se. A Time Warner continuaria, embora bem enfraquecida, enquanto a parte da AOL sobreviveria apenas como um zumbi do que havia sido antes de se desfazer.

Por mais feia que tenha sido a quebra, até hoje alguns acreditam que a AOL-Time Warner foi uma boa ideia, embora mal executada. Steve Case é dessa opinião, assim como Larry Kramer, analista da mídia que escreveu em 2009: “Uma das principais empresas de conteúdo se fundiu com uma das maiores distribuidoras de conteúdo on-line. O conteúdo encontrava os clientes. Aquilo parecia perfeito. … A ideia de oferecer conteúdo de nível mundial a um público enorme não era má ideia.”⁷ A maior – e mais veemente – parte assume a visão oposta, mas esses críticos geram um tipo diferente de mal-entendido a respeito do fiasco. Pois essa não foi, como em geral se diz, apenas uma história de embates de personalidades épicas e obstinação, embora o caso tenha rendido muita torcida contra e matérias na imprensa. Bem mais do se percebeu na época, a própria estrutura da internet foi responsável pela ruína de qualquer vantagem da fusão que os erros humanos. O princípio de neutralidade da net, instilado pelos fundadores, foi o que afundou a AOL-Time Warner. Esse naufrágio, agora icônico, serviria no mínimo para confirmar a ideia de que a internet era a grande exceção, o matador do Ciclo que já vimos e revimos tantas vezes.

Os dois lados

No fim dos anos 1990, a Time Warner transformou-se num gigante ainda maior do que sob o comando de Steven Ross. Tornou-se um império abrangendo quase todos os tipos concebíveis de mídia. Porém, no fim do século XX, o sucessor de Ross, Levin, convenceu-se de que tinha um sério problema: a internet, ou setor interativo, representava um furo na panóplia imperial de holdings de mídia da Time Warner. Se esse furo não fosse tapado, um dia poderia arruinar o gigante.

As primeiras incursões da Time Warner na internet revelaram-se desastrosas, até hilariantes, uma espécie de espetáculo cômico. Robert Wright, jornalista e autor de best-sellers, me contou certa vez uma história que resume bem essa abordagem da internet nos anos 1990. Em 1995, ele e o editor Michael Kinsley estavam procurando alguém para bancar o que deveria se tornar a primeira revista on-line, a Slate.com. A Time Warner era uma possibilidade óbvia, e os dois arquitetaram um encontro com Norm Pearlstein, editor chefe da revista Time, e com Walter Isaacson, pessoa recém-nomeada para inaugurar a presença da Time Warner on-line. Wright relembra:

Enquanto debatíamos a ideia, logo ficou claro que havia algo que eles não conseguiam entender. Ele [Pearlstein] continuava perguntando sobre os preços de longa distância. Pareciam ver a internet como uma espécie de máquina de fax, como se fôssemos enviar a revista física aos nossos clientes.

Em 1995, abstrações como a World Wide Web, agora familiar para o mundo todo como a plataforma de conteúdo da internet, ainda tinha de chegar aos níveis superiores da consciência da Time Warner.

O que a Time Warner fazia era estudar uma alternativa a cabo para a internet – não muito diferente da visão de Ralph Lee Smith do que seria o sistema a cabo em 1970, depois de uma experiência-piloto em Orlando, na Flórida. O nome da empresa era Full Service Network, uma forma interativa de televisão que permitia, por exemplo, a compra fácil on-line via controle remoto e expandia as opções. Mas esse serviço, que tentava reformular o computador e a internet de uma só vez, jamais saiu da Disneylândia.

Enquanto isso, o primeiro site da Time Warner na World Wide Web, a Pathfinder.com, era anunciado como aquele que “conquistaria o mundo digital”. Mas só conquistou as dúvidas que restavam sobre o quanto o conglomerado ignorava. Em linhas gerais, a ideia era criar um “portal” cujo poder de atração fosse o acesso ao conteúdo da Time Warner. Não é preciso ser gênio para fazer uma análise retrospectiva e perceber as limitações de um portal sem uma ferramenta de busca e que oferecia o conteúdo de uma só empresa. (Ironicamente, o mote adotado foi “Lar do site mais completo de notícias, informação e entretenimento da web”.) Desnecessário dizer que o empreendimento nunca chegou a rivalizar seriamente com o Yahoo! ou, mais tarde, com o Google.⁸

Mesmo já tendo falhado duas vezes, em certo sentido a fusão com a AOL aumentou ainda mais o desejo que Levin tinha de tomar a web. Com esse sucesso já maduro, a Time Warner esboçaria ao menos uma “estratégia para a internet”, o que quer que isso significasse. Para ser mais claro, a grande meta estratégica da fusão com a AOL, a inconteste líder da internet, era trazer consumidores para os produtos da TW. A web apresentava a Levin uma grande incerteza: ao contrário de outros canais de informação que a TW possuía, ela era um vasto domínio novo em que o público ficava livre para vagar por qualquer conteúdo do produtor. Ao adquirir os milhões de usuários da AOL, a TW em tese poderia expô-los constantemente às ofertas da empresa. A cada clique do mouse, todo o público da AOL seria orientado, de modo sutil ou não, para as marcas aliadas.

A TW imaginava ampliar sua prática usual de guiar o público para seu próprio conteúdo, só que num nível inteiramente novo – na mídia destinada a ser a mãe de todas mídias, a internet. Isso era lógico em abstrato, e já havia um grande precedente: o modelo básico inventado pela Disney nos anos 1960, quando os irmãos Disney se deram conta de que seus filmes podiam criar clientes para suas mercadorias e seus parques temáticos, que por sua vez os levariam de volta aos filmes – estratégia rotulada como “merchandising total”. Gerald Levin se referiu a isso como teoria dos “pontos de contato”; no jargão dos conglomerados, a ideia chegou a receber nomes como “polinização cruzada”.⁹

Levin havia pensado numa maneira de assegurar à Time Warner uma sobrevivência de longo prazo por meio de um casamento astucioso. Mas, sem que ele soubesse, o noivo já sofria de uma doença terminal progressiva. A AOL ainda conseguia manter o segredo em família, mas Case e seus colegas estavam desesperados, pois sabiam que não havia um lugar lógico para a AOL na era da banda larga, que se aproximava muito depressa. Este é um aspecto técnico: a doença da AOL exige uma pequena explicação.

O principal fato é que a AOL tinha chegado à maioridade antes da internet de massa. No início dos anos 1990, você não discava a fim de surfar em liberdade, mas para acessar a própria AOL e falar com outros usuários da AOL. Talvez seja um fato difícil de entender para quem nasceu e se criou com a internet, porém, naqueles primórdios, a AOL era a plataforma; no jargão, operava como um “jardim murado” para os usuários. Uma plataforma que ditava que conteúdos estavam disponíveis aos usuários. Por exemplo, antes de ser um website, o guia de investidores Motley Fool era uma página da AOL.

Nos anos 1990, quando a internet começou a crescer em popularidade nos campi universitários, umas poucas empresas criativas passaram a oferecer serviço de internet em casa. Sua popularidade acabaria forçando a AOL a mudar o modelo de negócios, de modo a fornecer a seus milhões de usuários acesso direto à internet, e não só ao jardim murado da AOL. Foi uma decisão tomada com relutância, pois Case e seus colegas sabiam que o acesso à internet lhes custaria o controle sobre os clientes. Não obstante, com os novos provedores de serviço de internet beliscando seus calcanhares, a AOL deixou de ser sobretudo uma empresa de serviços on-line para se tornar principalmente um provedor de serviços de internet.

No início, durante os anos 1990, a estratégia funcionou muito bem. Todo mundo queria saber o que era a internet, e a AOL era a maneira mais fácil de chegar lá, porque ela postou um CD nas caixas de correios de todo mundo (o valor de exemplares gratuitos foi uma das coisas que Case apreendeu em sua carreira anterior como gerente de marketing da P&G). Nesse sentido, a AOL foi uma parte importante da revolução de massa da internet.

O problema para a AOL na passagem dos anos 1990 para os 2000 foi que já havia no horizonte uma nova maneira de acessar a internet: a banda larga. As companhias de cabo e telefone conseguiram obter velocidades mais altas a partir das antigas fiações e linhas telefônicas, e agora ofereciam aos clientes uma conexão de internet rápida e direta. O problema era que, já no projeto, o serviço de banda larga tornava a AOL desnecessária. O modelo de negócios desta tinha como premissa a “discagem” – conectava-se à AOL para chegar à internet. Com o novo Digital Service Lines (DSL) e de banda larga, as companhias telefônicas e de cabo ofereciam aos clientes a internet direta, eliminando provedores de serviços como a AOL.

Para compreender o que aconteceu com a AOL, imagine uma empresa cujo negócio fosse entrega de pizzas em bicicletas; um dia, a própria pizzaria compra sua frota de carros. Foi o que as companhias telefônicas e de cabo fizeram com a empresa. Os diagramas deixam claras a redundância e a inferioridade do negócio central da AOL na nova ordem tecnológica. Para ter alguma chance de sobreviver, ela teria que adquirir sua própria frota de carros, e bem depressa.

O que era a AOL.

Essa é uma situação estranha: em 2000, a AOL era vista como a empresa da “nova mídia”, a revigoradora da “velha mídia” fóssil – o destino temido por Levin para a Time Warner. Mas, na verdade, ela era um dinossauro mancando em direção à nova era. Obter suas próprias linhas de cabo era uma questão de vida ou morte, e a fusão com a Time Warner era uma maneira de conseguir isso. De modo mais cínico, pode-se dizer que Steve Case, que compreendeu os problemas da AOL, escolheu esse momento para capitalizar as ações literais e figurativas da empresa na hora em que elas não podiam subir mais. Um ano depois da fusão, com a emergência das empresas ponto com, a AOL estava valendo bem menos que os 240 bilhões de dólares do auge de sua existência.¹⁰

EM 2000, A AOL E A TIME WARNER não eram as únicas a pensar que a integração maciça da mídia seria a chave para o futuro da internet. Desde meados dos anos 1990, a Microsoft estava convencida da necessidade de possuir tanto a distribuição quanto o conteúdo na rede. Com suas vastas reservas de dinheiro, o gigante do software investiu pesado para comprar 50% de um novo canal a cabo, uma joint venture com a rede cujo logotipo é um pavão, a MSNBC, concebida para ser rival da CNN. Começou também a pôr dinheiro em jogos de computador via Xbox e criou um serviço on-line, MSN, para imitar o brilhante porém já condenado modelo da AOL, além de desenvolver um novo conteúdo por assinatura. Wright e Kinsley, por exemplo, acabariam por encontrar seu financiador para a revista Slate não numa empresa de mídia tradicional, mas na Microsoft, que investiu mais de 20 milhões de dólares no empreendimento. Enquanto isso, a Comcast, a provedora de cabo fundada em 1963, esforçava-se para se fundir com a Disney a fim de criar um novo gigante de mídia e internet. Estava dada a largada.

Pessoas mais bem-informadas achavam que a história estava se repetindo. Se a ideia desses gigantes, de se apoiarem uns sobre os ombros dos outros, tivesse dado certo, o mundo da combinação entre mídia e internet teria sido dominado pela meia dúzia de conglomerados que já começavam a comprar os websites mais importantes. O início dos anos 2000 poderia ter se convertido numa guerra de acumulação entre três grandes poderes verticalmente integrados: Microsoft-GE (genitor da NBC), AOL-Time Warner e Comcast-Disney. No fim, tudo na internet seria propriedade de um deles.

Isso teria sido feito em prol de uma economia da informação mais ordenada, concentrada principalmente em duas megaindústrias: os conglomerados de mídia e as companhias telefônicas. Mas algo deu errado. A Microsoft parou de comprar mídia. A Disney rejeitou as ofertas de fusão da Comcast. E a AOL-Time Warner tornou-se um manual do que não fazer – o que Ken Auletta chama de “a Fusão do Inferno”.¹¹

O que aconteceu?

Os livros sobre a saga da AOL-Time Warner são obras de repórteres que escrevem sobre negócios e, como tal, tendem a se concentrar em personalidades, choques entre culturas corporativas e breves encontros em salas de conselho. Steve Case foi astuto o suficiente para ver a areia correndo na ampulheta da AOL, por isso, ele vendeu ou comprou quando pôde. Gerald Levin, cabeça da Time Warner, foi impetuoso e impaciente diante do fracasso de sua firma em conquistar a internet, e portanto viu-se logrado. Alguns comentaristas culpam as unidades da Time Warner por terem sido lentas nos ajustes, enquanto eram arrastadas aos berros e chutes para um novo ambiente de mídia. (Talvez alguns ainda estivessem preocupados em contrair responsabilidades a longa distância!) Embora Case e Levin tenham continuado bem, eles deixaram de perceber como o mundo da AOL poderia não combinar com o da Time Warner – outro leitmotiv em toda crônica anunciada do fracasso de uma fusão.

É verdade que a incompetência organizacional e os problemas naturais que envolvem essas megafusões não podem ser desconsiderados. A Time Warner, por exemplo, continuou a desenvolver um serviço que competia com a AOL, chamado Road Runner. Isso porque a Federal Trade Commission (a agência de implementação antitruste) e a FCC exigiram que a TW fornecesse aos consumidores uma escolha de Internet Service Provider-ISP) como condição para a fusão; a consequência foi que a maior concorrente da AOL para clientes de internet a cabo era outra divisão da empresa-mãe.¹² De qualquer forma, há muitas razões para acreditar que, embora as duas culturas se harmonizassem como Cheech e Chong,a sob um gênio organizacional comparável a Jack Welch, o resultado também seria um fracasso. Havia problemas estruturais profundos que Case, Levin e muitos outros não compreenderam na época. Em certo sentido, foi um fracasso necessário para se entender a estrutura profunda da internet.

A fusão AOL-Time Warner faria sentido apenas se o gigante tivesse encontrado uma forma de incutir, entre a base dos clientes de cada divisão, uma preferência discriminatória para os produtos da outra. Em outras palavras, os consumidores dos produtos da Time Warner deviam ser convertidos em usuários da AOL, enquanto os usuários da AOL teriam de ser persuadidos a pagar pelo conteúdo da Time Warner. Em 2001, a AOL tinha perto de 30 milhões de assinantes, grande público para qualquer mercadoria da informação, na época definido pela Business Week como um “prêmio suculento”.¹³ O plano era que esses assinantes fossem dirigidos e expostos às ofertas da Time Warner: seu conteúdo, TV a cabo e serviços de internet. Essa experiência se demonstraria tão conveniente que, em tese, resultaria num circuito completo de retroalimentação, criando ainda mais assinantes para a AOL. O único problema era a internet. Neutra por vontade própria, não era de sua natureza aceitar a imposição de um regime como esse.

Tudo poderia ter funcionado no início dos anos 1990, quando a AOL recusava a seus assinantes o acesso para além de seu jardim murado. A empresa original poderia ter simplesmente restringido o conteúdo da Time Warner a todos os que a acessavam, assim como o McDonald’s serve apenas produtos da Coca-Cola, e não da Pepsi. Mas em 2000 ela já era menos uma destinação em si – a plataforma que fora – e se tornara só a maneira mais popular de acessar a rede. Embora pudesse alardear seus 30 milhões de assinantes, ela não conseguia exercer um controle significativo sobre eles. Uma vez on-line, o usuário podia ir aonde quisesse, pois a internet era capaz de conectar duas pessoas quaisquer, fossem elas quem fossem. O surgimento de ferramentas de busca e nomes de domínios apenas exacerbaria o problema. Digite qualquer coisa em Yahoo.com ou em Google.com, e o mundo todo da internet se abre diante de você; pouco importa por qual ISP você acessou aquele ponto. No máximo, a AOL podia recomendar o conteúdo da Time Warner a qualquer um que estivesse navegando, mas ficava claro que esse dividendo não valia muito a pena (na verdade, não muito mais que um anúncio pop-up).

Pode parecer estranho que alguém com experiência e perspicácia em negócios como Gerald Levin deixasse de perceber esse problema. Além do mais, ele não se considerava um inimigo da internet: em 2010, a definia como uma “coisa maravilhosa”. Entretanto, para muitas pessoas, a estrutura era contraintuitiva – aliás, continua a ser. Isso porque ela desafia toda expectativa que alguém pode ter desenvolvido a partir da experiência com outras indústrias de mídia, que não abrem mão do controle sobre o cliente. Levin, apóstolo por excelência desse modelo de controle, caiu vítima da observação de Schumpeter: “Uma vez adquiridos, conhecimento e hábito tornam-se firmemente enraizados em nós como uma terraplanagem de ferrovia no solo.” Ao contrário de qualquer veículo de comunicação, como Levin veio a saber, a internet abdica do controle sobre o indivíduo: esse é seu encanto especial – a capacidade de sempre surpreender – e seu princípio fundador.

Outras considerações também podem ter turvado o julgamento de Levin. Há poucos fatores mais viciadores que a perspectiva de dinheiro fácil, como os supostos bilhões de dólares das ofertas públicas de ações que choviam sobre os desconhecidos no Vale do Silício, na época. Tampouco se pode ignorar o tema recorrente deste livro: o fascínio pelo império da informação. Em 2010, Levin definiu para mim o que é ser um chefe executivo como “uma forma de doença mental”, e o desejo de crescimento sem fim como uma espécie de vício. Disse ele: “Há algo fascinante em poder dizer ‘Eu sou o CEO da maior companhia de mídia do mundo.’”

Será que havia alguma maneira de a AOL-Time Warner funcionar? A empresa teria de mudar a própria natureza da internet, transformando a rede em algo no qual o conteúdo “estranho” – isto é, que não fosse da TW – pudesse ser bloqueado ou discriminado. Como alternativa, a companhia poderia ter tentado controlar os “abridores” da internet – a saber, as ferramentas de busca que davam aos usuários aquilo que eles queriam. A AOL-Time Warner precisava subjugar o Google, o Yahoo! e seus inúmeros assemelhados. Em suma, para ser viável, cumpria subverter os princípios de neutralidade da rede que está no cerne do projeto da internet.

A única entidade que até agora vem sendo realmente bem-sucedida nessa missão é o governo da China continental, como vimos em 2010, quando levou um exasperado Google a sair do território soberano chinês, exigindo controle extensivo sobre o que a empresa propiciava aos usuários. De fato, essa façanha requer poderes e recursos que só podem pertencer a um Estado: acesso aos próprios pontos de obstrução da estrutura de comunicações de um país, sua chave geral.¹⁴ Ainda que imensa, a AOL-Time Warner não tinha poder de polícia – não podia prender os executivos do Google por deixar de bloquear conteúdos da Wikipedia ou da Disney.

De qualquer forma, em 2000, a espiral de morte que Case temia já estava iniciada. A imensa base de clientes da AOL parou de crescer e começou a declinar à medida que as companhias de cabo e telefonia começaram a disponibilizar bons serviços de banda larga. Os que abandonavam a AOL pela banda larga não tinham motivos para voltar, e cada defecção representava outro prego no caixão da empresa. Desesperada, ela fez várias reformulações na busca de sobreviver. Em 2004, tentou diferenciar seu serviço com a AOL Optimized 9.0, com sinos e apitos como felicitações audíveis personalizadas para o assinante. No ano seguinte, numa joint venture com uma divisão da Warner, a AOL fundou o site de notícias de celebridades TMZ.com, tentando identificar sua marca com a produção de conteúdo. No ano seguinte, deixou de cobrar por contas de e-mail para estancar a perda de clientes para Hotmail, Yahoo! e outros provedores gratuitos.

Mas foi tudo em vão: em 9 de dezembro de 2009, a apenas um mês do 10o aniversário, o desastroso casamento da AOL com a Time Warner terminou em divórcio.

Em consequência dessa calamidade, Levin e Case saíram da companhia. O primeiro deixou de vez o negócio de altas apostas, tornando-se diretor do santuário Moonbeam, retiro espiritual para executivos no sul da Califórnia. Isso parece ter surtido efeito, pois hoje Levin é um homem de olhar plácido como o de Buda e voz pausada. Ele me disse que qualquer pessoa que administre uma empresa de mídia só devia fazer isso “a serviço de um propósito mais elevado”.

Case ficou em Washington, onde supervisiona uma empresa privada de investimentos chamada Revolution LLC; sua missão declarada é “motivar mudanças transformadoras, com o deslocamento de poder para os consumidores, e edificar companhias significativas e definidoras de categoria no processo”. Mas continua sendo um dos maiores acionistas da Time Warner.

RECRIMINAÇÕES FURIOSAS CONTINUARIAM a se multiplicar por algum tempo no conselho da Time Warner, formuladas em particular pelo nada tímido Ted Turner, que dizem ter perdido na fusão cerca de 7 bilhões de dólares, a maior parte proveniente de sua fortuna pessoal. Os funcionários da Time Warner continuam culpando Levin por ter feito péssimo negócio e Steve Case por ter sido a serpente no jardim da velha mídia. Por sua vez, a AOL, no momento ainda se ajustando ao estresse pós-traumático, renomeou-se como “Aol” e culpa a relutância obstinada e a falta de flexibilidade da Warner em aceitar o verdadeiro mundo on-line.

Embora compreensível e esperável, esse ódio está mal dirigido, como em qualquer união fracassada, pois na verdade deveria ter como alvo J.C.R. Licklider e Vint Cerf. Sem nenhuma intenção específica, os fundadores da internet já haviam determinado, pelo radicalismo de sua concepção, que a grande imagem do futuro de Levin e Case teria pés de barro – apesar da cabeça de ouro, da barriga de bronze e das pernas de ferro.

O projeto da internet abençoa algumas empresas e amaldiçoa outras. Se, por um lado, corroeu o valor da AOL-Time Warner, a neutralidade da net catapultaria os negócios do Google e da Amazon, companhias que, em vez de desencorajar ou circunscrever a escolha do consumidor, procurariam pôr tudo ao alcance de quem desejasse. É da realização do sonho da net – de conectar qualquer usuário a qualquer outro – que vem o poder por trás das grandes histórias de sucesso nos negócios da ainda jovem era da internet. Neste novo mundo, não há uma vantagem clara em oferecer todos os produtos possíveis: de fato, isso pode não ser vantagem alguma.

Em 2008, no quartel-general da Revolution LLC, perguntei a Case se ele se arrependia da fusão. “Eu me arrependo”, respondeu sem hesitar. E o que poderia ter feito diferente? Reconhecendo que firmas não integradas ou de “jogo puro”, como o Google, iriam ter sucesso onde a AOL fracassou, Case tinha uma visão diferente, depois de todo aquele tempo: “Eu devia ter comprado o Google.”

Em certo sentido, ainda falta para nossa história avaliar os méritos dessa resposta.

a Dupla de humoristas americanos que fez enorme sucesso nos anos 1970 e 1980 como dois hippies adeptos da ideologia de “paz e amor”, protagonizando dezenas de filmes. (N.T.)

20. Pai e filho

STEVE JOBS ESTAVA DIANTE de um público de milhares de pessoas, muitas das quais haviam passado a noite acampadas para compartilhar aquele momento. Vestindo a característica camiseta de gola rolê preta e jeans 501 azul, ele estava em seu elemento: perfeito controle do roteiro, das emoções da multidão e da imagem que projetava para o mundo. Atrás dele, uma tela gigante – outra de suas marcas registradas – exibia palavras iluminadas, animações e figuras surpreendentes. Aquele era o discurso anual de Jobs na Apple Macworld, o que, para os membros do culto ao Mac, é quase um ritual. Naquele dia 9 de janeiro de 2007, Jobs ia anunciar sua invenção mais importante desde o Macintosh da Apple – na verdade, uma das invenções mais importantes do século XXI.¹

“Hoje estamos apresentando três novos produtos revolucionários”, começou Jobs, “Três coisas: um iPod de tela grande, com controles de toque; um revolucionário celular; um inovador dispositivo de comunicações pela internet.”

Aplausos.

“Um iPod, um telefone… estão entendendo? Não são três dispositivos em separado!”

Aplausos mais entusiasmados. “Damos a isso o nome de iPhone!” A plateia ficou na ponta dos pés. Na tela: “iPhone: Apple reinventa o telefone.” O iPhone era lindo, era poderoso, era perfeito. Depois de demonstrar as inúmeras características do produto, Jobs mostrou como o iPhone podia acessar a internet como nunca nenhum outro tipo de telefone, através de um navegador de verdade, em todos os aspectos.

“Agora, vocês não conseguem… não conseguem realmente pensar a internet, claro, sem pensar no Google… Por isso, tenho o prazer de apresentar o dr. Eric Schmidt, diretor executivo do Google!”

Também sob aplausos, Schmidt chegou correndo pelo lado esquerdo, vestindo uma gravata cor de laranja longuíssima. Os dois homens apertaram-se as mãos calorosamente, no centro do palco, como dois líderes mundiais. Membro do conselho da Apple, Schmidt agradeceu a Jobs e começou a tecer seus comentários com uma piada, talvez irrefletida, sobre o quanto a Apple e o Google haviam se tornado próximos. “Há um relacionamento muito bom entre os conselhos. Acho que, se fundíssemos as empresas, nós a chamaríamos de Apple-Goo”, disse. “Mas eu não sou um cara de marketing.”

Na verdade, em 2007, o Google e a Apple estavam tão próximos quanto possível para duas empresas. Schmidt não era o único membro dos conselhos de ambas as corporações. As duas lançavam frequentes e efusivos elogios públicos uma à outra. Com seus respectivos fundadores separados por uma geração, para alguns, o Google e a Apple eram como pai e filho – as duas empresas haviam começado a vida como entidades radicais, idealistas, sonhadas por jovens determinados a fazer as coisas de modo diferente. A Apple era a revolucionária original, a empresa na vanguarda da contracultura em termos de computadores pessoais, que, nos anos 1970, se tornou a primeira a abrir a computação – até então apenas um compromisso ideológico – para produção em massa e uso popular. Enquanto isso, o Google, depois de ter superado várias vezes o ceticismo sobre seu modelo de negócios, encarnava o novo milênio do evangelho da abertura pela internet. Chegou mesmo a contratar Vint Cerf, um dos maiores visionários da rede, conferindo-lhe o título de “apóstolo mor da internet”.²

Embora em geral escarnecidos por críticos e céticos, os motes das corporações – “Pense diferente” e “Não pratique o mal” – eram uma forma intencional de propor ideias radicais nada intuitivas sobre a cultura corporativa. As duas empresas, que começaram em garagens suburbanas e separadas por alguns quilômetros, orgulhavam-se de ter tido sucesso lutando contra a corrente. O Google entrou no setor de ferramentas de busca em 1998, quando a pesquisa na internet era considerada uma “mercadoria” ou uma operação não lucrativa, e lançou uma empresa ponto.com depois da implosão do boom tecnológico. A revolução da Apple fora ainda mais radical: nos anos 1970, época dominada pelas gigantescas máquinas mainframe da IBM, a empresa construiu um pequeno computador pessoal que depois recebeu um desktop (a interface gráfica do usuário, com janelas, ícones e barras de ferramentas agora onipresentes) e um mouse. As duas firmas tinham outra coisa em comum: muitos inimigos reais e imaginários: a Microsoft, corporações de mainframe e gente mal-humorada em geral. Era inimaginável que se tornassem adversárias.

Voltando a São Francisco, Schmidt encerrou as piadas e continuou sua apresentação.

O que eu gosto nesse novo dispositivo [o iPhone] e nessa nova arquitetura da internet é que você pode realmente fazer uma fusão sem fundir. … As arquiteturas da internet permitem agora usar a enorme capacidade cerebral representada pela equipe de desenvolvimento da Apple combinada aos protocolos abertos e serviços de dados que empresas como o Google [oferecem].

O que a maioria das pessoas não notou é que se enunciava ali uma ideia crucial, uma filosofia de organização de negócios radical em suas implicações. Schmidt sugeria que, numa rede horizontal, numa era de protocolos abertos, todas as vantagens da integração – as “sinergias” e eficiências de uma operação conjunta – podiam ser realizadas sem a fusão real das corporações. Com a internet, cada companhia podia se concentrar apenas no que fazia de melhor. Com essa revelação, a era dos Vail, dos Rockefeller e dos Carnegie, sem mencionar os conglomerados da mídia criados por Steven Ross e Michael Eisner – a era do império das corporações gigantescas –, estava terminada.

Mas seria isso mesmo? O calor das felicitações de Jobs escondia o fato de que o mais importante parceiro da Apple no lançamento do iPhone não era o Google – nem de longe –, mas um dos grandes inimigos do Google. No fim de seu discurso, Jobs lançou a bomba de forma indireta. O iPhone só funcionaria na rede de uma companhia: a AT&T.a

“Eles são a melhor e mais popular rede no país”, disse Jobs. “Cinquenta e oito milhões de assinantes. São o número um. E irão se tornar nosso parceiro exclusivo nos Estados Unidos.”

Ao fechar essa parceria, a Apple estava se alinhando com a nêmesis de tudo que o Google, a internet e outrora a própria Apple sempre defenderam.

NÃO SABEMOS SE ED WHITACRE JR., o cérebro da AT&T, estava ouvindo o discurso de Eric Schmidt no lançamento do iPhone. Mas podemos ter certeza de que ele discordaria de Schmidt quanto ao fim da era das grandes fusões. Apenas uma semana antes, em silêncio, Whitacre recebera a aprovação final da União para fazer as aquisições que colocariam a maior parte do velho sistema Bell novamente sob o controle da AT&T. Sem ser perturbado pela chegada da internet, Whitacre e seu Golias da telefonia praticavam as estratégias corporativas da velha escola, ao aumentar de tamanho para chegar à dominação, exatamente como a companhia vinha fazendo há mais de cem anos. O espírito de Theodore Vail estava vivo, e passava bem, no ressurrecto domínio da empresa.

A data do lançamento do iPhone foi o último dia de relações amistosas entre a Apple e o Google. A amizade iria azedar e se transformar em hostilidade quando as duas começaram a ter visões do futuro igualmente grandiosas, porém conflitantes. Quando o Google lançou o Android, seu concorrente para o iPhone, Steve Jobs acusaria a empresa de perda de tempo e de estar afastando seus parceiros. As duas companhias entrariam em choque diante da FCC por causa das políticas de aplicativos da Apple. Um funcionário do Google chamado Tim Bray postou num blog definindo o iPhone da Apple como “um jardim murado estéril e dysneificado, cercado por advogados de dentes afiados. … Eu o odeio”.³

Dessa forma, onde antes havia apenas diferenças sutis agora aparecia um cisma. Embora sempre tivesse prometido “abertura”, a Apple se envolvia com uma série de ideais muito bem-alinhados aos interesses da velha mídia vacilante: os conglomerados de entretenimento e os magnatas da imprensa como Rupert Murdoch. Apesar de ser um parceiro difícil em alguns aspectos – inclusive na delicada negociação para aceitar seu papel nos procedimentos –, a Apple propiciou às antigas companhias a nova e longa vida que todas desejavam, um rejuvenescimento via internet, em especial com a grande promessa do iPad. Na verdade, a aliança entre Apple, Bell (AT&T + Verizon) e Hollywood abria uma perspectiva muito atraente: o conteúdo de Hollywood, as linhas da AT&T e as lindas máquinas da Apple – uma espécie de paraíso da informação.

De sua parte, a despeito de algumas hesitações ocasionais, o Google continuaria aliado aos ideais que animaram os primórdios da internet, a web e sua cultura de abertura e experimentação. Enquanto a Apple se tornava amiga da antiga mídia, o Google permanecia de fato o líder (embora inquieto) de uma coalizão diferente, cujo destino dependia da World Wide Web e da internet aberta. Essa turma grande e heterogênea incluía entidades comerciais e não comerciais: gigantes como a Amazon; empresas sem fins lucrativos como Wikipedia e Mozilla; e, de forma mais ampla, um ecossistema de blogueiros, programadores, editores da Wikipedia e amadores que produzem conteúdo de todos os tipos. Os componentes desse grupo – na verdade, mais um movimento social – viam-se como contestadores da ordem existente, questionando as velhas assertivas sobre o adequado ordenamento da informação, a natureza da propriedade e até o sentido da vida. Eles vislumbravam um futuro que levasse a internet e a revolução da web a todos os recessos do domínio da informação, e figurasse ele mesmo em todos os aspectos da existência humana.

Contudo, mesmo quando os dois lados passaram a se engalfinhar, uma coisa ficou óbvia. Embora adotassem visões diferentes do bem, tanto a Apple quanto o Google continuavam a cultivar e a alavancar suas funções de empresas dominantes e tecnicamente monopolistas em alguns mercados-chave (o Google na ferramenta de busca, a Apple em players e downloads de músicas).b Ao lado de alguns poucos gorilas de quatrocentos quilos, como Facebook e Amazon, eles determinam de forma desproporcional o que é a internet dos anos 2010 – algo muito distante da visão original de uma rede de iguais. Ainda resta ver o quanto a internet permanecerá aberta, mas há poucas dúvidas de que a estrutura industrial monopolista que caracterizou o século XX afinal já fincou o pé na rede. Seja qual for a noção anterior, de que a internet, por sua natureza, estava imune à monopolização, o presente já deixou claro a loucura do excesso de otimismo. O Ciclo mais uma vez está em movimento.

De todo modo, ainda é preciso ver a forma que assumirá o futuro concentrado da internet. Por isso, a divisão entre a Apple e o Google ainda é de importância vital. Não se trata de duas empresas quaisquer. Nas comunicações, eles são os líderes industriais e tecnológicos do nosso tempo, os mais destacados portadores de ideias. São as companhias que determinam como os americanos e o resto do mundo irão partilhar as informações. Se Huxley podia dizer, em 1927, que “o futuro dos Estados Unidos é o futuro do mundo”, também é possível afirmar que o futuro de empresas como a Apple e o Google irá moldar o futuro dos Estados Unidos e do mundo.⁴ As duas companhias podem ter grandes ambições de domínio global, mas a história mostra que alguns impérios são mais benéficos que outros.

As origens radicais da Apple

A Apple é uma empresa com dupla personalidade. É revolucionária assumida, mas também amiga íntima das maiores potências da informação: os conglomerados de entretenimento e a indústria de telecomunicações. Para analisar essa contradição, devemos voltar às origens da Apple e ver como ela chegou tão longe. Vamos até 1971, quando um universitário barbudo, de óculos com lentes grossas, chamado Steve Wozniak, frequentava a casa de Steve Jobs, então cursando o ensino médio. Os dois jovens, entusiastas da eletrônica, estavam lidando com um dispositivo tosco no qual trabalhavam há mais de um ano. Para eles, aquilo era apenas outra tentativa na luta continuada para construir um modelo funcional a partir de uma ideia inteligente, exatamente como Alexander Bell e Watson haviam feito cem anos antes.⁵

Naquele dia de 1971, contudo, foi diferente. Juntos, eles ajustaram o último projeto de Wozniak ao telefone de Jobs e, como lembra o primeiro, “a coisa realmente funcionou”.⁶ Aquilo teria o gosto do “momento eureca” pelo qual os aspirantes a inventor sempre aguardam. Os dois usaram o dispositivo para fazer uma chamada telefônica de longa distância, ilegal, para Orange County. Os fundadores da Apple haviam conseguido burlar a rede de longa distância da AT&T: sua criação era uma contravenção, uma blue box que fazia chamadas de graça.

Esse espírito empreendedor antiestablishment seria a base de todas as primeiras colaborações entre Jobs e Wozniak e inspiraria o elã que ainda dá substância a uma imagem há muito cultivada: a parceria iconoclasta, nascida numa garagem de Los Altos, que poucos anos mais tarde, em março de 1976, criaria um computador pessoal chamado “the Apple”, cem anos depois e no mesmo mês em que Bell inventou o telefone sozinho, em seu laboratório.

Nos anos 1970, essa imagem seria reforçada pelo estilo pessoal dos dois como representantes da contracultura, com todos os aparatos necessários para tanto – cabelos compridos, oposição à guerra, uma tendência a fazer experiências com substâncias químicas, e não só com eletrônica. Brincalhão inveterado, Wozniak administrava uma operação ilegal de “disquepiada”; enquanto isso, Jobs viajava para a Índia em busca de um guru.

Mas, como em geral acontece, a verdade sobre as origens da Apple era um pouco mais complicada que esse mito. Desde o começo havia uma diferença significativa entre os dois criadores. Não havia paridade real em termos de perícia técnica: foi Wozniak, não Jobs, quem construiu a blue box. E ele iria conceber e construir o Apple e o Apple II, os mais importantes produtos da empresa, considerados entre as mais importantes invenções do fim do século XX.c Wozniak foi, assim, o Alexander Bell da operação. De sua parte, Jobs ajudou a construir a Apple; mas era o homem de negócios e o realizador das operações, decerto essencial, mas não o gênio criador dos computadores Apple. A pessoa cujas ideias se transformaram em silício para mudar o mundo… foi Wozniak. A história da companhia deve ser compreendida sob essa luz. Pois embora estabeleçam a cultura de uma firma, seus fundadores não podem ditá-la para sempre: quando Wozniak saiu, de certo modo a Apple passou a se mostrar cada vez mais preocupada com a estética do radicalismo, e menos com a substância.

Steve Wozniak não tem um nome tão conhecido quanto o de Steve Jobs, mas sua importância para a comunicação e a cultura do período pós-guerra merece observação mais atenta. Claro que o computador da Apple não foi o único computador pessoal inventado nos anos 1970 – importantes predecessores incluem o Altair 8800 –, mas foi o mais influente. Pois o Apple II transformou a computação pessoal, até então um obscuro passatempo de aficionados, num fenômeno de alcance nacional que, em última instância, iria revolucionar não só a computação como também as comunicações, a cultura, o entretenimento, os negócios – em suma, todos os aspectos produtivos da vida nos Estados Unidos.

Nós já vimos isso antes: o momento em que uma atividade de aficionados, com interesse limitado, torna-se uma mania vigente. Foi o que aconteceu com o telefone em 1894, com o nascimento da transmissão de rádio em 1920 e com a televisão a cabo nos anos 1970. Mas a revolução do computador foi comprovadamente mais radical que quaisquer outros avanços, por ter apresentado um desafio ideológico claro ao status quo da economia da informação. Como já foi dito, na maior parte do século XX, os inovadores possuíam o controle e o poder das novas tecnologias no interior de gigantescas instituições. Inovação gerava indústria, e indústria gerava consolidação.

A história da indústria da computação não foi diferente no início. Os enormes e desajeitados protótipos dos anos 1940 levaram a um monopólio centrado nos “grandes ferros” da IBM, apelido dos mainframes então dominantes. Nos anos 1970, a IBM desfrutou de um monopólio integrado no mundo da computação, com fôlego comparável apenas ao da AT&T na telefonia. Aquilo que hoje vemos como mercados diferentes para processadores, hardwares, sistemas de operação e aplicativos era dominado por uma só empresa. O núcleo do poder da IBM estava em sua linha de computadores System 360, vendidos por 20 milhões de dólares a unidade, em valores atualizados. Com suas fileiras de diais e luzes piscando, as máquinas da IBM formavam a imagem pública do que era um computador.

O computador pessoal foi uma nítida reação ao modelo da IBM, pois assumia o poder da computação, até então detido por governos, grandes companhias e universidades, e o colocava na mão das pessoas, numa democratização da potência tecnológica como poucas vezes ocorrera. Na época, o fato era quase inimaginável: uma ferramenta que fazia do indivíduo comum um soberano da informação, por meio de possibilidades computacionais sob medida para suas necessidades pessoais. Em outras palavras, isso dava ao povo um poder antes reservado às instituições. Ainda que esse poder fosse limitado pela capacidade primitiva do Apple II – 48 Kb de memória RAM, algo insignificante comparados aos nossos telefones atuais e também aos computadores IBM da época –, essa máquina plantou a semente que iria mudar tudo.

Além de descentralizar o poder, o Apple de Wozniak também ajudou a definir um conceito crucial: “abertura”. Com fendas para acomodar qualquer tipo de dispositivo periférico e um sistema operacional que deixava o usuário programar a máquina como quisesse, o projeto era aberto de uma forma que, podemos dizer, ainda define o conceito das indústrias de computação. A ética da abertura de Wozniak chegava até a revelar as especificações do projeto. Uma vez ele deu a seguinte explicação: “Tudo o que nós sabemos vocês sabem.”⁷ No mundo sigiloso da alta tecnologia, essa transparência era inaudita – como ainda é. O Google, por exemplo, apesar de seu compromisso com a abertura da rede, mantém em sigilo a maior parte de seu código e de suas operações, enquanto a Apple atual, ao contrário da Apple de 1976, guarda informações técnicas e gerenciais como Willy Wonka ocultava suas receitas de chocolates.

Em outras palavras, Wozniak acolheu o entusiasmo amador, trazendo o culto do funileiro inspirado para o computador produzido em massa. Essa ideologia não foi invenção de Wozniak, mas antes, nos anos 1970, havia uma ortodoxia entre aficionados da computação, como o Homebrew Computer Club da Bay Area, onde Wozniak fez a primeira demonstração pública do Apple I, em 1976. Ele descreveu assim o clube: “Todos no Homebrew Computer Club viam os computadores como um benefício para a humanidade – uma ferramenta que levaria à justiça social.” Esses homens eram a exata contraparte dos pioneiros do rádio dos anos 1910 – aficionados idealistas que adoravam brincar com tecnologia e sonhavam que ela poderia tornar o mundo melhor. E embora um computador com o qual se podia brincar e que era modificável não pareça algo tão profundo, ele remete a um relacionamento espiritual entre o homem e sua máquina, filosofia presente em Shop Class as Soulcraft, de Matthew Crawford, ou em seu livro anterior, Zen e a arte da manutenção de motocicletas, não por coincidência lançado em 1974. “É muito raro transformar engenharia em arte”, disse Wozniak, “mas é assim que deve ser.”⁸

O Apple original tinha uma tampa; assim como faz com um carro, o proprietário podia abri-la para chegar às entranhas da máquina. Embora já fosse um dispositivo completo, e não um kit, como os primeiros produtos do PC, ele encorajava a pessoa a brincar com as partes internas, incrementá-lo, torná-lo mais rápido, acrescentar características, o que quer que fosse. O sistema operacional do Apple, usando uma forma de Basic como linguagem de programação e ambiente operacional, podia ser programado por qualquer um. Ele tornava possível escrever e vender seus próprios programas, criando o que hoje chamamos de indústria de “aplicativos”.

EM 2006, TIVE UM BREVE ENCONTRO com Steve Wozniak no campus da Universidade Columbia.

“Eu tenho uma pergunta que sempre quis lhe fazer”, eu disse. “O que aconteceu com o Mac? Qualquer um podia abrir o Apple II, ele era cheio de fendas e tal, qualquer um podia programá-lo. O Mac era muito mais fechado. O que aconteceu?”

“Ah”, respondeu Wozniak. “Foi Steve. Ele quis daquele jeito. A minha máquina era o Apple II, o Mac era dele.”

As origens da Apple vêm essencialmente de Steve Wozniak. Mas, como todos sabem, as ideias que fizeram da Apple o que ela é hoje foram de Steve Jobs, o outro fundador. Jobs manteve a imagem que ele e Wozniak criaram no início, mas, a partir do Macintosh, nos anos 1980, e acelerando até os tempos do iPod, iPhone e iPad, conduziu os computadores da Apple por um caminho radicalmente diferente.

A genialidade de Jobs é bem diferente da de Wozniak. Jobs é um apóstolo do perfeccionismo, um homem que parece estar em casa tanto na Inglaterra vitoriana quanto no balcão de um sushi bar, que acredita só haver um jeito de desempenhar uma tarefa. Como é de se esperar, suas ideias aliam uma filosofia estética ao sentido de funcionalidade, razão pela qual os produtos da Apple são tão bonitos e funcionam tão bem. Mas já há algum tempo essas ideias estão em desacordo com os princípios da indústria da computação original, do Apple II e da internet, às vezes em detrimento da própria Apple.

Como Wozniak me disse, a criação do Macintosh, em 1984, marcou um afastamento de muitas de suas noções tais como encarnadas no Apple II. Sim, o Macintosh era radicalmente inovador por si mesmo, o primeiro computador importante produzido em massa que tinha mouse e desktop – ideias nascidas da cabeça de Douglas Engelbart nos anos 1950 e que desde então tinham ficado sem desenvolvimento nos laboratórios de ciência computacional.d Não obstante, o Mac representava uma rendição incondicional da abertura de Wozniak, como ficou óbvio à primeira vista: o conceito de tampa foi descartado. Já não se podia mais abrir o computador para ter acesso às suas vísceras. A Apple se recusava a licenciar seu sistema operacional, e isso significava que companhias como a Dell não podiam construir computadores compatíveis com o Mac (mas podiam, e fizeram, construir uma máquina da Microsoft). Se você precisasse de uma impressora a laser, era com a Apple que devia falar. Ela tornou-se o árbitro decisivo sobre o que Macintosh era ou não era, da mesma forma como a AT&T, em outra época, tinha o domínio do que podia e não podia ser conectado à rede telefônica.

Jef Raskin, que deu início ao produto Macintosh na Apple, explicou a diferença da seguinte forma, em 1984: “O Apple II é um sistema. O Macintosh é um aplicativo.” Ele dizia que o segundo era muito mais fácil de usar que qualquer coisa surgida até então. Mas essa conveniência trouxe consigo algumas perdas. Jobs criou um produto integrado a ele mesmo. Se a vantagem de tudo funcionar junto e com precisão – e perfeição – significava um pouco menos de liberdade de uso, que assim fosse. Pois Jobs acreditava na máquina perfeita, mas perfeição e liberdade nunca foram totalmente compatíveis.⁹

Quando o Macintosh tornou-se o principal produto da Apple, Wozniak já perdera seu poder sobre a ideologia institucional e o design de produto da empresa. Uma das mais importantes razões para isso nada tinha a ver com negócios ou filosofia. Em 1981, ele sofreu um acidente com seu Beechcraft Bonanza ao decolar de Scotts Valley, perto da Bay Área, em São Francisco. Uma lesão cerebral resultou em dano cognitivo intenso, embora temporário, incluindo uma amnésia retrógrada. Wozniak tirou uma licença, porém sua volta não alteraria a silenciosa luta de poder iniciada antes do acidente. O resultado dessa luta tiraria de jogo “o outro Steve”, deixando ileso o bem mais ambicioso, o Jobs, e suas ideias emergentes.

Como todos os sistemas centralizados, o de Jobs tinha seus méritos: era fácil criticar os princípios, mas adoravam-se os produtos. Ficou claro que os computadores, de alguma forma, podiam se beneficiar de uma busca centralizada de perfeição, assim como a cozinha francesa, os carros alemães ou outras elevadas experiências estéticas que dependem do estrito controle do processo e do consumidor. No que diz respeito à funcionalidade, Jobs também tem razão para comemorar. Desde o Macintosh original, os projetos de sua companhia em geral funcionam melhor e são mais prazerosos que qualquer coisa oferecida pela concorrência.

No entanto, as desvantagens têm se mostrado óbvias, e não só para o consumidor, mas também para a Apple. Ainda que Jobs tenha construído lindas máquinas, sua decisão de fechar o Macintosh contribuiu muito para fazer de Bill Gates o homem mais rico do mundo. Ninguém diria que esta foi a única razão, mas a persistente preferência da Apple pelo projeto fechado escancarava as portas para que a Microsoft Corporation e os muitos clones do PC da IBM conquistassem o setor de computação com sistemas cuja principal virtude era combinar as melhores características do Mac e do Apple II. Mesmo sem nunca ter sido mais avançado ou mais bem-projetado que o sistema operacional da Apple, o Windows apresentava uma vantagem insuperável: funcionava em qualquer computador, admitia qualquer tipo de software e tinha interface com qualquer impressora, modem ou outro hardware. O Windows ficou com o mercado em que a Apple fora pioneira baseando-se nas ideias com que ela começara.

A vitória dos PCs e do Windows sobre a Apple foi vista por muitos como a parábola definidora da década. A moral era: “Aberto ganha de fechado”, sugerindo que Wozniak tinha razão desde o começo. Mas então Steve Jobs se ausentou durante anos, forçado a se afastar da Apple em 1985, num golpe dado pelo conselho diretor. Mesmo durante sua ausência, Jobs jamais concordou com a superioridade da abertura, mantendo o tempo todo que o fechado simplesmente não fora aperfeiçoado. Uma década depois da expulsão, de volta ao leme da companhia que fundou, Steve Jobs ia tentar provar mais uma vez que era o verdadeiro profeta.

O Google agita a internet

Em 1902, a Companhia Telefônica de Nova York abriu a primeira escola do mundo para “moças telefonistas”. Era uma instituição mais ou menos exclusiva. O historiador H.N. Casson descrevia as qualificações para a admissão em 1910: “Todas as moças deviam ter boa saúde, as mãos rápidas, a voz clara, certa postura e vivacidade de modos.” Havia quase 17 mil candidatas por ano para as 2 mil vagas.¹⁰

A obtenção dessa credencial não era apenas a parte mais difícil de ser telefonista. De acordo com um artigo de 1912 do New York Times, 75% eram demitidas depois de seis meses por “insuficiência mental”. O trabalho também exigia grande destreza manual para conectar dezenas de usuários por minuto. Durante o pânico financeiro de 1907, uma estação retransmissora de Nova York conectou 15 mil telefonemas no período de uma hora. “Algumas garotas perderam a cabeça. Uma desmaiou e teve de ser levada para o toalete.”¹¹

As pessoas costumam se perguntar com frequência: “O que é exatamente o Google?” A resposta é simples: assim como sua precursora, a telefonista, o Google oferece uma maneira rápida, precisa e elegante de chegar ao interlocutor. Em outras palavras, ele é a chave da internet. Na verdade, é a chave mais popular do mundo; sendo assim, poderia até ser definido como o atual guardião da chave geral.¹²

Qualquer rede precisa ter uma forma de conectar seus usuários. Nos primórdios do telefone, antes da discagem direta, você pedia à telefonista para fazer a ligação pelo nome do interlocutor (“Um ligação para a Ford Motors, por favor”). Mais tarde, passamos a discar diretamente o número do telefone, que sabíamos de memória ou pela lista telefônica, hoje um serviço em declínio. Agora o Google preserva o mesmo padrão anterior, só que na internet. Sem necessidade de endereço, você procura o interlocutor pelo nome (digitando “Ford Motor Company”, por exemplo), e o Google mostra a maneira de se conectar com ele pela web.

A comparação com o painel de controle das telefonistas da Bell parece pobre para se descrever uma empresa com ambições tão grandes quanto as do Google, mas é muito reveladora. O Google costuma ser definido como uma empresa de mídia, mas ele reúne ou localiza conteúdo, em vez de produzi-lo. É uma empresa de comunicação, mas não é proprietário de fios ou ondas aéreas através das quais seus pacotes chegam às pessoas. Você pode concordar com minha afirmação de que o Google é simplesmente a chave, mas uma chave por si só jamais estabeleceu antes uma companhia sustentável. Comparado a outros gigantes como a Time Warner por volta do ano 2000, a Paramount Pictures mais ou menos em 1927 ou a AT&T original e suas reencarnações, ele é pouco integrado, apesar da aparência de longo alcance. Na verdade, é impossível considerar o Google algo independente da plataforma que é sua raison d’etre, e esta é a questão, para os nossos propósitos.

Como o Google chega aos consumidores.

É verdade que o Google se expandiu nos últimos anos para além de sua ferramenta de busca original, adquirindo empresas tão diversificadas quanto a Zagat’s e a Motorola, além de criar sua própria rede social, o Google+. Isso indicaria o início da difusão de mais um conglomerado. Porém, uma análise mais detalhada deixa claro que o Google não está envolvido em aquisições estranhas de empresas vistosas, coisa qualificada por Jonathan Knee como “a maldição dos magnatas”. Em vez disso, a maioria dos investimentos serve para defender sua primazia no “paradigma de busca”, o fato de que a maioria das pessoas começa sua experiência na internet com uma busca. Produtos como Gmail, Android, Google Local e Google+ não dão lucros em si mesmos, contudo, mantêm a pesquisa na rede como o centro da experiência do usuário.

É crucial compreender que a vida e a morte do Google estão nos dados que consegue acessar, e que suas estratégias são elaboradas para preservar a abertura original da web. Num mundo de informações fechadas e protegidas, a ferramenta de busca seria um mero instrumento, e não o paradigma dominante que é hoje. Assim, mesmo que o Google expanda suas operações para assegurar a importância da busca – e seu lugar preponderante no mercado –, no fundo ele não é mais que uma maneira turbinada de usar uma invenção bem mais fundamental: a própria internet.

Para entender as ideias e o poder da invenção a elas subjacente, precisamos voltar ao verão de 1980. Numa cabana improvisada, na região montanhosa entre a França e a Suíça, um programador contratado, o tipo de sujeito por quem você passa sem notar, estabeleceu seu escritório temporário. Enquanto prestava serviços num contrato de seis meses com os laboratórios do Conseil Européen pour la Recherche Nucléaire (Cern), o físico Tim Berners-Lee assumiu uma missão solo durante seu tempo livre: escrever um programa de computador para organizar a informação, a semente do que afinal iria florescer como a World Wide Web. Seu programa, o Enquire – Enquire Within Upon Everything – tomou o nome emprestado de um manual vitoriano de vida doméstica que oferecia conselhos sobre qualquer coisa, desde história para crianças até espécies de peixes. Fiel ao nome, o Enquire evoluiria naquilo que se tornou o maior repositório do mundo de respostas às caóticas perguntas sobre a vida. Depois de dez anos de trabalho, enquanto cuidava de outros projetos, Berners-Lee afinal escreveu um padrão (o Hyper Text Markup Language, ou html) e publicou as primeiras páginas da web, em 1990. Grátis para quem quisesse usá-lo, aos poucos o html foi pegando. Enquanto isso, as páginas da web proliferavam, trazendo-nos até onde estamos hoje.¹³

Vale a pena falar do que é precisamente a World Wide Web. É comum confundir web e internet – muitos usam os termos de maneira alternativa –, mas a primeira é simplesmente uma das mais populares aplicações da rede (o e-mail é outra). A internet movimenta a informação de um lugar para outro, mas são suas aplicações como a web que determinam o que pode ser feito usando-se a internet. Acessada por um navegador, a web originalmente não passava de um acordo para armazenar toda a informação num formato comum (html), combinado com maneiras de conectar pedaços de informação por intermédio dos chamados hiperlinks. O valor supremo da web era, e ainda é, sua universalidade. A ideia, como me contou Tim Berners-Lee, era que “a web deve funcionar com tudo: qualquer hardware, qualquer software, qualquer linguagem, todos os tipos diferentes de mídia, qualquer qualidade de dados, ser acessível a pessoas portadoras de deficiências e valer em qualquer cultura. Não apenas em diferentes linguagens, mas em diferentes culturas.”

Isso pode parecer uma tarefa extraordinária, no entanto, de alguma forma, ela aconteceu. Hoje a web não só é uma plataforma universal para as informações, mas também para os serviços. A ampliação do princípio da universalidade para as aplicações de serviço permitiu que eles funcionassem de maneira mais ou menos idêntica em qualquer máquina. Vídeos na web, por exemplo, parecem iguais num laptop ou num celular, e também os serviços de relacionamento, como o Facebook. Não é necessário reescrever uma página da web para torná-la compatível com todos os incontáveis dispositivos individuais que empregamos. Como a universalidade faz parte da massa do bolo, é incrivelmente fácil começar novas coisas na web, seja um blog, um comércio on-line ou um movimento político.

É esse princípio de universalidade que faz a web ter tamanha potência em questões comerciais e de livre expressão. Ela chega até a nivelar a influência de escala, amplificando pequenos empreendimentos, as vozes menos audíveis. Um político pode sair do nada e chegar a milhões de pessoas via web. Um site como o Facebook pode evoluir de uma estranha ideia até chegar a centenas de milhões de usuários, tudo graças aos princípios organizacionais implementados pela primeira vez por Tim Berners-Lee. O fato de que hoje consideramos trivial esse poder de universalidade só mostra o quanto era forte a ideia inicial.

Sem dúvida a web tem sido muito hospitaleira com o comércio: os grandes gigantes comerciais dos anos 1990 e 2000 (da Amazon ao eBay, do Facebook ao Google) formam a prole da web. Mas suas ideias fundadoras são mais idealistas que materiais, imbuídas de um utopismo prático que era o sonho de Berners-Lee. Ele define a inspiração de seu invento como um modo de superar os problemas criados por grandes burocracias, que isolam as informações em depósitos. Como me explicou: “Na dúvida, a web devia ser ‘irrestritiva’. Já vi montes de sistemas que obrigam a gente a trabalhar de certa maneira, e todos eles morreram.” Por outro lado, Berners-Lee queria evitar os atalhos de uma “utopia comunitária sem qualquer estrutura, que não funciona porque ninguém na verdade joga o lixo fora”.

Dando o devido crédito a um antigo visionário britânico, lorde Reith, Berners-Lee enalteceu “o sistema de valores da BBC, sob o qual fui criado. … A infraestrutura deve ser livre, mesmo que os negócios no topo rendam muito dinheiro”. Nos anos 1990, ele escreveu sobre aquilo que via como coerência entre a filosofia subjacente à web e sua convicção unitária e universalista, também defendidas, interessa notar, por Alexander Graham Bell. Nos dois casos, reconhece-se “o valor de sistemas em que os indivíduos fazem seu papel, com um firme sentido de identidade própria e um firme sentido de algum bem comum”. Segundo Berners-Lee, a esperança estava no cerne dos dois sistemas de valores. “Toda a difusão da web não se deu por uma decisão ou um o mandado de alguma autoridade, mas porque um monte de gente pegou carona na net. … O fato de a web ter acontecido é exemplo de um sonho que se realizou e um estímulo para todos os que têm esperança.”

Muitas das histórias de sucesso da web podem ser entendidas como portadoras do ideal primitivo de Berners-Lee levado à sua conclusão natural. A Wikipedia, enciclopédia colaborativa, realizou o sonho de um projeto de conhecimento global que a web sempre quis ser. Blogs, tuítes e o YouTube original eram novidade e entretenimento produzidos por pessoas comuns para pessoas comuns. A rede social efetivou a utopia de uma teia de conexões sociais. Até o Google pode ser visto, em especial no começo, como uma consequência da evolução natural da web, um meio mais rápido de aproximação quando o terreno é grande demais para ser navegado só com as habilidades humanas. Mas se Berners-Lee criou uma maneira de armazenar e relacionar a informação do mundo, sua web não tinha como ser acessada, e não demorou muito para que essa falha se mostrasse grave. Vale a pena lembrar que o Google também não começou como um esquema para ganhar dinheiro, mas como projeto acadêmico da Universidade de Stanford, assim como a rádio FM teve início na Universidade Columbia nos anos 1930. Por isso, não por coincidência, a missão fundadora do Google – “organizar a informação do mundo” – parece tão familiar ao objetivo original da web.

Em resumo, a web talvez seja o mais idealista de todos os maiores e bem-sucedidos projetos de informação lançados no século XX, um exemplo radical do poder das ideias. No entanto, se há uma coisa que vimos ao longo deste livro, é que a invenção idealista de alguém se torna um incômodo para outra pessoa, algo a ser esmagado, uma fruta a ser colhida dos galhos mais baixos; e que o protótipo doméstico do cientista pode rapidamente se tornar o fundamento de um poderoso império.

A internet e o sistema Bell

Em Chicago, no fim de 2005, Ed Whitacre, da AT&T, fez uma pausa em um dia típico da construção do império para dar uma entrevista a Roger Crockett, da Business Week. Em meio à campanha para reunificar a Bell, o executivo foi muito claro sobre sua estratégia. “Diz respeito à escala e ao alvo”, disse a Crockett algumas vezes, “escala e alvo.”

Crockett perguntou: “Quanto você se preocupa com os novos-ricos da internet como Google, MSN, Vonage e outros?”

Whitacre logo destacou a fraqueza dessas empresas. “Como você pensa que eles vão conseguir clientes?”, foi sua resposta. “Por uma fiação de banda larga. As companhias de cabo têm isso. Nós temos. Eles gostariam de usar a fiação de graça, mas não vou deixar que façam isso.”

Estava claro que a AT&T tinha identificado o ponto fraco do Google e das outras indústria da internet: “Como você pensa que eles vão conseguir clientes?” Whitacre compreendera que, aliado à indústria de cabo e a outras ramificações da Bell, ele estava estrategicamente posicionado para pressionar a indústria da internet até a submissão.¹⁴

Como vimos, o sistema Bell e a internet sempre tiveram uma relação instável desde os anos 1960, quando a AT&T descartou como absurdas as ideias de Paul Baran sobre trocas de pacotes. A internet e a web iam contra dois importantes princípios da Bell. Primeiro, eram descentralizadas, enquanto a rede da Bell favorecia um modelo centralizado. Segundo, as duas possibilitavam que qualquer um controlasse seu próprio negócio, sem precisar de operadoras, não deixando à rede qualquer forma ou direito de obter lucro. Este último problema, menos abstrato e mais financeiro, estava por trás dos comentários de Whitacre: era hora de encontrar uma forma de obrigar a internet a pagar.

Quem controla os fios ou as ondas aéreas pode controlar a internet, pois apenas através dessas conexões ela pode existir e operar. Para usar um sistema de busca e outros utilitários é preciso acesso à internet, e este é um serviço que empresas como Amazon ou Google não fornecem (com exceções triviais). Para dispor de acesso é necessário pagar a um provedor de internet – em geral uma companhia telefônica ou de cabo. As empresas da web também precisam pagar pelo serviço da internet, fato que, ao menos conceitualmente, nivela todas elas. Na verdade, essa igualdade é o sangue vital de firmas que nasceram na era aberta. Se a internet não fosse um serviço público, a maioria delas precisaria de um novo modelo de negócio.

Quando Whitacre fez esses comentários, a AT&T e suas aliadas já tinham um plano. Elas começariam a oferecer um serviço de internet de “pista rápida” para clientes selecionados (isto é, os que quisessem pagar por ele), pressionando assim para que as empresas de cabo e a Verizon fizessem o mesmo. Por exemplo, a AT&T poderia fechar um acordo para tornar o Yahoo! seu mecanismo de busca oficial, colocando-o à frente dos rivais em troca de pagamento; ou obrigar a Netflix a pagar para que os consumidores baixassem filmes mais depressa. Embora alguns pudessem denunciar isso como uma espécie de “cobrança ilegal”, a AT&T parecia confiante de que um serviço “melhor”, por um determinado preço, fazia sentido para bom número de usuários, em especial os que quisessem ter banda larga. Aliás, a AT&T argumentava que era necessário haver uma pista rápida a fim de atrair consumidores para serviços como baixar vídeos pela internet. (A Netflix e o YouTube provariam o contrário, mas em 2006 essa ideia fazia sentido.)

De todo modo, por trás da proposta de uma banda larga sempre estava implícita a ameaça de penalização ou degradação de serviços para quem não quisesse ou não pudesse pagar. Por essa razão, não passou despercebido a ninguém que, ao exercer o papel de acelerar algumas empresas e desacelerar outras, a AT&T e as companhias de cabo estavam assumindo um poder de vida e morte sobre o comércio na internet.

Se tudo tivesse corrido de acordo com os planos, provavelmente a internet seria hoje uma rede muito diferente da que conhecemos. Mas em 2006 aconteceu uma coisa rara na história dessa indústria: uma reação pública, não tanto na escala de uma política nacional, mas forte o bastante para fazer a diferença. Durante a maior parte do período narrado neste livro, o cidadão médio, ainda que engajado politicamente, ignorava as batalhas travadas nas indústrias da informação ou estava muito fascinado por seus produtos de consumo para se importar com o problema. No entanto, as manobras da AT&T incomodaram alguns influentes blogueiros e outros independentes criadores de conteúdo, que viram no esquema uma grande ameaça às vozes mais fracas, como as deles. Devemos dar algum crédito à nova geração de ativistas como Ben Scott da Free Press, que reuniu uma inesperada oposição contra os planos da AT&T, incluindo, em 2006, a Coalizão Cristã, a Moveon.org e a Gun Owners of America, que viram nas taxas cobiçadas pela companhia telefônica uma ameaça à circulação de suas mensagens e a seus esforços de mobilização. Milhões de pessoas assinaram um site chamado SavetheInternet.com.

Percebendo o problema, a Bell levou a luta ao Congresso, onde seus lobistas batalharam a fim de tirar da FCC qualquer autoridade para bloquear os planos de uma banda larga. Esse tipo de embate lobista em geral é complexo demais para atrair o interesse da mídia, principalmente das redes de televisão. Mas chamou a atenção de um popular programa transmitido por TV a cabo, o Daily Show with Jon Stewart. Durante o verão, Stewart pôs no ar diversos segmentos sobre a neutralidade da net; num deles, ridicularizava um aliado da Bell, na época presidente do Comitê de Comércio do Senado, o falecido Ted Stevens, do Alasca.

“A internet não é algo em que você simplesmente descarrega alguma coisa”, disse o senador Stevens. “Não é um grande caminhão. É uma série de tubos.”

Steward retrucou: “Parece que você não entende merda nenhuma de computadores nem de internet, mas até aí tudo bem – você é só o cara encarregado da regulamentação.”

O sarcasmo de Stewart iluminou o perigo com tamanha força que nenhuma editoria pôde ignorá-lo: sem entender muito bem o que faziam, os velhos do Senado entregavam o controle da internet à Ma Bell.

E assim, com a aproximação das eleições do outono de 2006, a neutralidade da net inesperadamente transformou-se numa causa famosa, atraindo celebridades como o cantor pop Moby e a banda R.E.M. Uma jovem belga escultural chamada Tania Derveaux chamou atenção ao posar nua com um cartaz escrito “Plz save net neutrality” (Favor salvar a neutralidade da net) e prometendo fazer amor com qualquer geek virgem que se comprometesse a apoiar a causa (com direito a um formulário de inscrição). Embora a AT&T já tivesse enfrentado muitas formas de oposição em seus duzentos anos de história, aquilo era novidade.

Os planos para a banda larga foram discretamente abandonados, e as emendas de reforma nas telecomunicações morreram no Congresso, o que por um momento salvou a internet da administração mercenária, embora deixasse um vazio estatutário no qual a regulamentação da rede continuaria em questão. Mesmo assim, ficou claro que em algum lugar no meio do caminho a ideia de internet aberta deixara de ser uma preocupação restrita aos tecnólogos para se transformar em assunto público, com um significado de peso. O termo “neutralidade da net”, cunhado para expressar a visão dos fundadores da internet, tinha vazado da academia para a praça pública. Mas será que esse apoio seria suficiente para que a ideia se transformasse em lei?

EM UMA MANHÃ DE JULHO DE 2010, seis homens rumaram por diferentes caminhos em direção ao sudoeste de Washington, para o grande edifício de tijolo e metal que é sede da Federal Communications Commission. Depois de passar pela segurança, eles convergiram para o oitavo andar, a fim de se reunir na Sala de conferências 1 da agência. Os seis haviam sido chamados pelo governo federal para trabalhar numa espécie de projeto de verão. Eles passariam um período naquela sala e em outras adjacentes elaborando a primeira lei sobre a neutralidade da internet no país.

Os seis homens foram escolhidos para representar facções opositoras na indústria. De um lado da mesa, representando “a internet”, estava Rick Whitt do Google, o ex-funcionário da FCC Chris Libertelli (agora no Skype) e um advogado, Markham Erickson, como representante das demais indústrias de alta tecnologia. Do outro lado encontravam-se os principais lobistas da Bell, homens de currículos impressionantes: da AT&T estava Jim Cicconi, texano ex-chefe de gabinete na Casa Branca de Bush pai; Tom Tauke, o veterano congressista de Iowa transformado em lobista da Verizon; e Kyle McSlarrow, deputado e secretário de Energia de George W. Bush, agora pago para promover os interesses da indústria do sistema a cabo. Eddie Lazarus, da FCC, presidiria os trabalhos, e outros funcionários também poderiam circular por ali.

Os seis convidados estavam naquela sala porque o presidente Barack Obama lançara como proposta de campanha aprovar a neutralidade da net, e a FCC decidiu deixar a indústria esboçar os projetos. Se isso parece uma incúria da agência quanto a seu dever de formular a lei, deve-se acrescentar que o processo não tinha muitos precedentes. Mesmo assim, o resultado das negociações foi aprovado com modificações pelo Congresso em dezembro de 2010, como a primeira lei sobre a neutralidade da net do país. A nova norma (“Sobre a questão da internet aberta”) codificava a outra já existente e que vigorava desde o fracasso da primeira iniciativa sobre a banda larga, de meados de 2006. Em essência, era um veto à discriminação e ao bloqueio da internet. Usando a linguagem do Telecommunications Act de 1934, afirmava que transmissores de internet como a Comcast e a AT&T “não poderão bloquear” e “não deverão discriminar sem razão a transmissão ou tráfego legal de dados de um serviço de acesso à internet para o consumidor”.

Você pode ser levado a pensar que essa simples norma eliminava qualquer ameaça potencial à web ou à internet aberta. Mas está enganado. Por um lado, ela nitidamente condena o tipo de bloqueio em vigor na China ou no Egito de Mubarak, imposto pelo governo federal – conquista que não deve ser subestimada. Mas deixou as portas abertas para outras possibilidades lucrativas, como os “limites de banda”, penalizando os consumidores que não conseguem calcular sua utilização mensal. Ainda mais importante, o veto à discriminação aplicava-se apenas à internet com fio, segmento cada vez mais dominado pela indústria do cabo. A banda sem fio, ou seja, os dados que chegam a iPads e smartphones, continua isenta.e Essa importante exceção – condição para que a AT&T e a Verizon apoiassem a regra – não é um simples dado técnico, mas um golpe de mestre da Bell. A medida põe a indústria do cabo em desvantagem, enquanto deixa os mercados nos quais a AT&T e a Verizon apostaram seu futuro sem supervisão federal. A Bell adivinhara que a transmissão sem fio seria a chave para o futuro, e dessa vez ela acertou.

Uma batalha por território

Na mitologia hindu, demônios e deidades assumem diferentes encarnações para lutar sempre as mesmas batalhas. No início dos anos 2010, ficou claro que a batalha pelo futuro da internet era apenas a mais recente reprodução da perene luta ideológica para a qual toda indústria de informação acaba sendo arrastada. É o velho conflito entre o grande e o pequeno, entre os conceitos de sistema aberto e fechado, entre as forças de ordem centralizadora e as da variedade dispersa. Os antagonistas assumem novas formas, os generais mudam, mas são essencialmente as mesmas batalhas travadas mais uma vez. Esta é a própria essência do Ciclo, e mesmo uma tecnologia tão radical e poderosa como a internet só é capaz de moderá-la, não de aboli-la.

Para as indústrias da informação, que agora respondem por uma parte cada vez maior do PIB americano e do mundo, a próxima década será caracterizada pelo formidável esforço de ocupar territórios, de arrancar os concorrentes de seu hábitat. Mas não se trata de uma matilha de lobos expulsando outra de um vale primitivo. Embora possa soar extravagante, a disputa em questão está mais para ursos-polares combatendo leões pelo controle do mundo. Cada animal, insuperável em seu elemento natural – o urso-polar no gelo e na neve, o leão nas planícies abertas –, irá ocupar uma porção de terra onde não desenvolveria seus negócios de forma natural. A única estratégia praticável será uma campanha de mudança climática, e os ursos-polares buscarão cobrir de neve a maior parte do mundo, enquanto os leões tentarão transformar em savana as margens da tundra. Isso parece um absurdo, contudo, para esses poderosos predadores, é apenas a lei da natureza.

Lideradas pelo Google, as empresas nascidas a partir da web vêm tentando converter a maior parte do mundo às virtudes de seu hábitat nativo: uma rede com caminhos claros e livres entre dois pontos quaisquer, permitindo o acesso mais fácil ao consumidor. Enquanto isso, o outro lado age de forma rápida e preventiva, buscando assegurar que a internet móvel, quando estiver em pleno funcionamento, seja uma rede muito diferente da que conhecemos agora. Para as companhias telefônicas e de cabo, a justificativa é uma simples questão de propriedade privada, como Whitacre declarou: a fiação e os dispositivos, a infraestrutura implícita sem a qual a internet não existe. Os aliados naturais nessa questão são os detentores de direitos autorais, que temem por seus justos rendimentos no vertiginoso impulso de tornar tudo disponível para todos, sem qualquer limitação, não importa quem sejam os proprietários. Os partidários dessa facção argumentam que há custos, tanto para construir uma ponte quanto para escrever um romance. Se esse grupo vencer, o mundo da informação no século XXI será muito parecido com o do século XX, só que agora as telas a que os consumidores estão grudados serão ainda mais portáteis.

Em resumo, esta é a nossa atual guerra pela informação, travada em múltiplas frentes, de maneiras sutis ou grosseiras. Vamos avaliar agora o cenário dessa batalha.

O desafio da Apple à sua própria criação

Quando recuperou o controle da Apple na virada do século, Steve Jobs, assim como Theodore Vail em 1907, passara longo tempo pensando sobre a indústria que ajudou a criar. Como Vail, o outrora iconoclasta começou a fazer projetos mirabolantes até para seus próprios padrões. Durante o tempo em que esteve afastado, Jobs não abandonou sua filosofia básica acerca do produto, ou seja, que os seres humanos na verdade não anseiam pela liberdade total, mas por algo mais próximo da ditadura iluminista conjecturada por Platão em A República. Mesmo assim, o sucesso da Microsoft ao transformar os conceitos da marca Apple em genéricos não lhe passou despercebido. Jobs agora tinha mudado um pouco, embora continuasse fiel a seu perfeccionismo ditatorial, empenhando-se para tornar seus produtos mais abertos a fim de satisfazer o anseio por opções variadas.

No começo do século, Jobs começou uma campanha de proporções épicas, embora sua intenção não fosse clara no início. Durante a década seguinte ele introduziria uma tríade de máquinas lindas e perfeitas, que desde então ganharam legiões de usuários fanáticos: o iPod, o iPhone e o iPad. Só no fim da década de 2010 começou a ficar evidente que seu objetivo era usurpar e substituir o computador pessoal, a invenção que ele e Wozniak introduziram em 1976. Jobs agora repudiava, para sempre e de forma decisiva, a concepção de Steve Wozniak, de um futuro aberto. Em retrospectiva, a transformação já havia sido sinalizada em 2007, quando Jobs renomeou a Apple Computers como “Apple Inc.” – mais ou menos na mesma época em que se recusou a escrever o prefácio para a autobiografia de seu velho amigo, iWoz.¹⁵

Já em 2005, Jonathan Zittrain profetizara um movimento para substituir o computador pessoal por “dispositivos de informação”, mas nunca poderia ter imaginado que a Apple – a inventora do PC – lideraria o ataque. O que Jobs previu foi uma “era pós-PC”, na qual seus novos dispositivos superariam o computador de forma natural, como o carro superou o caminhão. Antigamente, “todos os carros eram caminhões, porque era disso que se precisava numa fazenda”. Afinal, porém, a maioria das pessoas necessitava mesmo era de um carro. Assim como Henry Ford quase um século antes, Jobs oferecia um produto menor, menos complexo, com capacidade menor, feito sob medida para um limitado conjunto de exigências. Sua missão, como ele mesmo admitia, iria enfrentar forças opositoras. “Essa transformação”, declarou Jobs, “vai deixar as pessoas inquietas.”

Por dentro, o iPod, o iPhone e o iPad ainda são computadores, só que reduzidos a um limitado conjunto de funções para as quais são projetados a fim de funcionar à perfeição. É fácil ver isso no iPod, desenhado, e muito bem, só para tocar música e assistir a vídeos. É muito mais difícil perceber essa limitação no iPhone e no iPad, pois ambos fazem quase tudo que um computador faz, às vezes até mais: telefonemas, envio de e-mails, navegar na web e – o mais importante – oferecer um menu sempre crescente de “aplicativos”. No entanto, ainda que não percebida por muitos consumidores, a inescapável realidade é que essas máquinas são projetadas basicamente para facilitar o consumo, não a criação, e por isso são fechadas de um modo que os computadores pessoais nunca foram. Sim, é verdade que a Apple fornece um navegador da web e permite que pessoas de fora desenvolvam aplicativos – Jobs aprendeu a lição de que uma plataforma fechada para inovadores independentes não consegue florescer por muito tempo. A genialidade do projeto está em oferecer não mais que o grau de abertura suficiente para sobrecarregar a maioria dos usuários. Todavia, o poder continua no centro, em antítese à visão original do Apple II e de tudo que ele inspirou.

De uma maneira sem precedentes na web, sem mencionar o Apple II, a Apple se reserva o direito de decidir quais aplicativos podem ou não ser rodados num iPad ou iPhone. De uma lista de 116 razões pelas quais um aplicativo pode ser rejeitado, distribuída aos fornecedores, a mais reveladora é a seguinte: “Rejeitaremos aplicativos que veiculem qualquer conteúdo ou comportamento que acreditamos ultrapassar os limites. Que limites? – você pergunta. Bem, como disse certa vez a Suprema Corte de Justiça, ‘eu sei reconhecer quando vejo’.”

O exercício desse veto pela Apple tem provocado sérias reclamações, como na decisão anterior de bloquear o Skype, a empresa cujo software permite aos usuários fazer ligações grátis pela internet, comendo pelas bordas a AT&T, parceira da Apple em telefonemas de longa distância. Mais tarde, no verão de 2009, a Apple obstruiu um aplicativo criado pelo Google para o iPhone. O produto, chamado “Google Voice”, foi projetado para fazer um único número, quando discado, tocar em todos os telefones ao mesmo tempo. A Apple só desistiu desses dois vetos para atender às pressões da FCC.

De sua parte, a Apple compara sua rejeição a aplicativos estranhos ao comportamento de um varejista – uma loja é livre para não ter em estoque produtos de que não gosta; e destaca que seus dispositivos têm um navegador que pode ser usado para acessar tudo na web – tornando todos os aplicativos disponíveis, mesmo que nem sempre com as deslumbrantes conveniências que lhes são próprias. Ainda assim, em vista das normas de abertura do mundo tecnológico, os vetos da Apple produziram reações indignadas. Tom Conlon, da Popular Science, escreveu: “Há quanto tempo [a Apple] já bloqueia filmes, programas de TV, músicas, livros e até sites da internet? Você pode rir, mas não seja ingênuo a ponto de acreditar que isso não é possível.” Com o passar do tempo, no entanto, os consumidores em geral parecem contentes em aguentar um pouco de totalitarismo por conveniência e ficam felizes quando a Apple separa o joio do trigo.

Na verdade, a promessa implícita é a chave. Ecoando os magnatas fundadores de Hollywood, a Apple promete um mundo melhor, uma experiência de maior qualidade, sem lixo e sem absurdos, um caminho mais livre para o entretenimento inigualável. O próprio Jobs declarou o que sentia quando afirmou que os americanos querem mesmo “filmes de Hollywood e programas de TV. Eles não querem a hora dos amadores”. Ao mencionar a “hora do amadores”, claro, ele se referia ao conteúdo disponível em toda a web, sobretudo em plataformas pouco filtradas como o YouTube, cujo sucesso se baseia na premissa de que quase todo mundo pode ser uma espécie de criador, com potencial para divertir os colegas. Realmente, o fato de algo ser produzido por uma pessoa normal é que torna essa visão cativante. Não se trata só de gosto: num plano mais profundo, esse debate opõe duas visões de cultura bem diferentes, que lembram o lamento de Huxley em relação à produção de cultura de massa. A perspectiva da Apple é uma apoteose tardia do ideal do século XX, de que uma indústria pode produzir entretenimento para a população como um todo. Em contrapartida, a internet, que desde o início preconizou uma cultura muito mais descentralizada e uma noção de criatividade muito mais democrática, remete a um país anterior ao século XX, quando quase todo entretenimento estava resumido sobretudo ao que a família e os vizinhos conseguiam reunir. Essa noção glorifica a produção de amadores que a Apple e suas aliadas veem mais ou menos como estática, um universo de truques tolos com bichinhos de estimação e crianças que fumam.

Todo mundo sabe o quanto os aparelhos da Apple são agradáveis para os usuários; mas poucos percebem o quanto são “agradáveis para Hollywood”. Apesar das queixas sobre as altas comissões cobradas pela Apple, os grandes conglomerados da mídia e até editores de jornais a veem como a plataforma necessária para seus conteúdos – a mercadoria que, não muito tempo atrás, reinava soberana. A realidade apresenta um nítido contraste com a proposta de abertura do pessoal da web. Nos Estados Unidos, o Google recebe um fluxo contínuo de mensagens exigindo a remoção de links para materiais que infringem as leis de direitos autorais (o YouTube responde pela parte do leão). Muitos, em particular os velhos conglomerados da mídia de Nova York e a indústria editorial, veem o Google com desconfiança, sentimento que persiste a despeito das inúmeras e honestas declarações sobre as intenções benignas da empresa. Na verdade, essas profissões de fé acabam piorando as coisas, porque confirmam para o tradicional gerador de conteúdo que o Google não reconhece como se ganha dinheiro nesse jogo. Ainda que bem-intencionada, a ignorância toma a forma de uma ameaça existencial aos que ainda tentam ganhar algo explorando o trabalho alheio e coisas do tipo.

A Apple, por outro lado, oferece a Nova York e a Hollywood a salvação da loucura que a web desperta nos produtores de conteúdo. Apresenta-se como o tipo de parceiro com o qual a mídia e os jornais podem lidar, um adulto entre a garotada high-tech do norte da Califórnia. Por ter exercido a função de executivo da Pixar Animation Studios quando estava fora da Apple, Jobs é um dos poucos jogadores que consegue se mover com facilidade entre Hollywood e o Vale do Silício. Por isso, parcerias com a Apple atraem homens como Rupert Murdoch, que em 2011 lançou The Daily, o primeiro jornal só para iPad, uma exclusividade da Apple. Mas ainda que a posição da empresa pareça cínica, vale lembrar que sua plataforma é uma coisa de invejável beleza, e a promessa de mercados reais para escritores e outros criadores não é nada trivial – para muitos, é uma questão de vida ou morte. Em lugar de pôr de lado os antigos produtores de conteúdo, a Apple construiu para eles uma ponte para o futuro, numa atitude coerente com o passado da empresa. Um dos sonhos originais do Macintosh ainda vive nos novos dispositivos: levar as maravilhas da revolução computacional aos que não se interessam por computadores. Ao contrário do que os geeks às vezes pensam, nem todo mundo nutre sonhos secretos de escrever seu próprio código. Enquanto o Google nos faz pensar no diferente, a Apple promete um mundo igual, só que mais fácil.

Em março de 2010, a Apple ultrapassou a Microsoft como a maior empresa de tecnologia do mundo, com uma estimativa de cerca de 240 bilhões de dólares. Steve Jobs, que se afastou em agosto de 2011 e morreu seis semanas depois, tinha afinal construído um império da informação tão poderoso quanto qualquer outro antes dele. Mas expeliu a concepção de Wozniak no meio do caminho. Apesar de todo glamour e sucesso, os dispositivos traíram a inspiração pioneira de Wozniak, de dar poder ao usuário, virtude que nem o usuário eventual consegue apreciar. As máquinas podem ter muito mais poder computacional que o PC de uma década atrás, mas esse poder não está à disposição de qualquer um; está atrelado ao consumo, não à criação. Elas põem o indivíduo exatamente onde Hollywood queria: mais um na plateia. A diferença agora é que os viciados em televisão são ambulantes e estão pregados a telas um pouco menores.

O Projeto Android

Durante o verão de 2007, correram rumores de que se elaborava algum tipo de telefone do Google. Na Googleplex, o famoso campus da firma, estava em exposição uma estátua suspeita, um robô humano, ou androide de olhos vermelhos, num edifício indefinido, no campus principal. Finalmente, em 5 de novembro de 2007, o Google efetivamente anunciou o Gphone – ao comunicar que tal coisa não existia.

Em contraste com a apresentação do iPhone, o evento não foi num estádio, não havia uma multidão aos urros e, mais importante ainda, nenhum produto. Só havia um post no blog intitulado “Onde está meu Gphone?”.¹⁶ Um funcionário chamado Andy Rubin escreveu o seguinte: “A despeito de toda a interessante especulação dos últimos meses, não estamos anunciando um Gphone. Acho que o que estamos anunciando – o Open Handset Alliance and Android – é mais importante e ambicioso que um simples telefone.”

Aí estava: a primeira incursão plena do Google no mundo do telefone, diferente do computador e da internet. O significado é imenso. Até 2007, a web e seus aliados tinham jogado na defesa – tentando preservar o status quo de neutralidade da internet e limitar o poder das outras empresas de informação. Ao sair da defensiva, o Google levou a luta ao campo adversário, tentando fincar a bandeira de abertura no coração do território da telefonia, terra sagrada da Bell desde os anos 1880.

A decisão intrigou muitos observadores do setor, pois o Projeto Android não tinha um modelo de renda óbvio. O Google fornecia o Android de graça, como faz com a maioria de seus produtos. Note bem, o que o Google distribuía não era um telefone nem um serviço telefônico – os usuários precisavam comprar esses serviços –, mas um sistema de operação para telefones baseado no núcleo do Linux, um protossoftware livre e aberto, adorado pelos maníacos em tecnologia. Ao dar uma versão adaptada para a telefonia, o Google difundia um conjunto de ferramentas grátis para programadores de qualquer afiliação escrever seus aplicativos.

Dado o que sabemos agora sobre o Google, deveria ser óbvio que esse movimento, como muitas outras iniciativas, era um meio para um fim, e não um fim em si mesmo. O Projeto Android era uma jogada para “converter” o mundo do celular a um território mais amigável para o Google e aliados que para seus inimigos. Voltando à analogia com o reino animal, representava um esforço para ampliar o mundo de gelo e neve no qual o urso-polar é invencível. Pois o Google não pode vencer num mundo de plataformas fechadas. O Android era sua aposta para manter aberta uma parte do mundo móvel, amiga da web e principalmente amiga do modelo de negócios do Google; de garantir que o usuário sempre passasse algum tempo, todos os dias, com os produtos Google, de modo a proteger sua receita publicitária.

Assim que o Android foi anunciado, Steve Jobs disparou no New York Times: “O Android mais machuca [o Google] que ajuda”, declarou. “Só vai separá-lo das pessoas que querem ser suas sócias.” Ou, bem mais provável: vai ameaçar a Apple com uma concorrência real nos mercados que mais interessam.

Em 2008, quando o projeto ainda era secreto, conversei com um dos responsáveis pelo desenvolvimento do Android, Rich Miner, que previu com absoluta certeza que suas máquinas iam batalhar no primeiro ano, mas acabariam por dominar o mercado. Afinal, o aberto ganha do fechado, como diz o mantra do Vale do Silício. Foi desse modo que o PC venceu o mainframe nos anos 1980 e a Microsoft venceu a Apple nos anos 1990. Portanto, assim como a Apple abriu caminho com seu iPhone, o Android logo poderia estar à frente no mercado de telefonia móvel.

Miner se provou um visionário. Depois de um começo em marcha lenta, o Google acabou arranjando parceiros, e no início de 2011 o Android era o smartphone mais vendido nos Estados Unidos e no mundo. Como aconteceu com o Macintosh mais ou menos em 1994, a Apple continuava líder em tecnologia e design, mas retardatária na fatia de mercado. Sim, em parte isso aconteceu porque o Google distribuiu o Android de graça, usando as receitas de seu negócio com os anúncios na ferramenta de busca para subsidiar a pesquisa e desenvolvimento. Outro fator indica que o Google aprendeu a grande lição dos anos 1990 – pois, assim como o Windows da Microsoft, o Android funciona em mais aparelhos, portanto, chega a um número maior de consumidores.

O sucesso do Android é tão significativo que podemos questionar se o Ciclo das indústrias da informação está diferente do que era no século XX. Nos anos 1920 e 1930, o progresso em direção a modelos integrados parecia inevitável, simplesmente a norma do desenvolvimento industrial. Na época de Adolph Zukor, Theodore Vail e os outros, parecia bastante natural, de uma forma darwiniana, que uma abordagem integrada como a da Apple era a chave para a competência e a dominação. Porém, à medida que o Android prospera, duas coisas se tornam claras: a internet pode ter entrado numa nova era de sistemas abertos autossustentáveis, mas a tendência para o monopólio permanece irresistível como sempre; e se o sucesso do Android provar que o Ciclo foi rompido, isso merece uma proposição crítica: seu dono, o Google, é um tipo diferente de empresa.

NO OUTONO DE 2010, eu estava no campus do Google falando sobre ciclos, processos abertos e fechados, centralização e descentralização. Um funcionário graduado ergueu a mão. “Você tem razão”, falou. “Quando se é uma companhia nova, no começo, a abertura parece ótima, pois é uma porta de entrada. Mas tenho de admitir: quanto maior a gente fica, mais os sistemas fechados parecem atraentes.”

A web e a internet são sistemas abertos com bilhões de usuários e milhares de empresas operando a partir deles. Mas, como demonstra a história das indústrias da informação, esses ecossistemas tendem a ter vida curta. Às vezes são fechados pelos poderes vigentes, que encaram as novas tecnologias como uma ameaça. Mas quase sempre é o revolucionário de hoje que amanhã sucumbe à tentação de ser o imperador. Será destino do Google chegar a seu momento de Napoleão?

Em 2011, há alguns sinais nesse sentido. Quando o monopólio do Google sobre os mecanismos de busca amadureceu, a empresa deu início, de maneira muito sútil, a uma discreta estratégia de defesa do mecanismo gerador das receitas que tornam tudo mais fácil. Uma delas é aperfeiçoar sempre o produto; dificilmente alguém se opõe a isso. Outra tática é rodear a ferramenta de busca de tantas funções complementares – Google Maps, Gmail, Google News e tudo o mais – que abandonar o Google significa também deixar um monte de outras coisas bacanas para trás. Mais controverso é o fato de que, desde os anos 2010, muitas das buscas no Google nos levam diretamente a propriedades suas, o que pode ser útil, mas também uma forma de desviar os usuários de sites concorrentes em nome da conveniência. É difícil dizer se tudo isso é para defender o monopólio ou apenas para atender às demandas dos consumidores.

Enquanto o Android cresce à proporção de um robô em tamanho real, o Google também enfrenta a paradoxal realidade de que algumas das formas mais eficientes de competir com a Apple significam se tornar mais parecida com ela. A exemplo da Apple, o Google começou a bloquear aplicativos que interferem em seus modelos de receita e nos de seus parceiros telefônicos – como aplicativos que permitem que você use o telefone para se conectar ao seu computador pela internet. Desde que lançou sua plataforma aberta, o Google foi se emaranhando nos tipos de parceria exigente que sempre desaprovou. Em 2010, se aproximou tanto da Verizon que consentiu, junto à Bell, que as regras da neutralidade da net não eram realmente necessárias para transmissões sem fio, heresia entre os que professam a abertura como verdadeira crença. Talvez para preservar sua boa-fé, o Google tem sido estridente nas mensagens em prol da abertura, como um político reformador acusado de corrupção. Em 2011, entre boatos de um sistema Android mais fechado, Andy Rubin, do Google, negou tudo veementemente, declarando: “Continuaremos a trabalhar no sentido de um ecossistema aberto e saudável porque realmente acreditamos ser o melhor para a indústria e para os consumidores.” O Google continuou também a acenar com uma espécie de declaração de compromisso, um documento que muitos chamam de “manifesto de abertura” da empresa, que pode ser resumido numa frase: “Os sistemas abertos ganham.” Às vezes dá para desconfiar de tantos protestos.

Por uma questão de justiça, é preciso dizer que o Google tem se comprometido com a abertura mais que qualquer outro império da informação. O que agora parece possível, e sem precedentes, é um monopolista da internet muito bem-defendido funcionando com um sistema aberto. Se chegarmos a esse ponto, o futuro dependerá de uma pergunta também sem precedentes: o que é mais importante para o monopolista, a abertura ou a supremacia? Essa é uma questão jamais encarada pelas indústrias da informação, onde “monopólio” tem sido sinônimo de sistema fechado. O Google pode acabar mostrando a quadratura do círculo de uma forma que lembra o grande monopolista anômalo da história, a AT&T, apresentando-se para a regulamentação a fim de não ser desfigurada. Pode tentar estabelecer negócios com o governo dos Estados Unidos e de outras partes do mundo a fim de preservar seu monopólio intacto e protegido, em troca de fazer o que faz tão bem, oferecer um sistema aberto com o espírito de utilidade pública. “Não faça o mal” pode não ser o mote, mas um dever juramentado. Como mostrou Vail, essa noblesse oblige talvez seja muito boa como moral da história – pois, a longo prazo, a utilidade pública não é um mau negócio.

O Google não é o único revolucionário nascido na web que tenta fazer dessa invenção idealista o seu domínio. Os sites de relacionamentos, com o Facebook em primeiro lugar, apresentam-se para a conquista oferecendo-se como alternativas na web. Muitos produtores de conteúdo que já foram independentes na rede – páginas pessoais, páginas de fãs, e-convites e outros – agora transitam no Facebook. Nem é preciso mencionar que as páginas do Facebook são mais fáceis de criar e de remeter às outras partes do Facebook. Mas a diferença decisiva é que, ao contrário das páginas da web, as do Facebook são propriedade dele, intencionalmente desconectadas do resto da web. Esse abandono do princípio da universalidade fundador da internet levou Tim Berners-Lee a soar um alarme sombrio. Um site de relacionamento social como o Facebook, alerta ele, ameaça se tornar “um depósito fechado de conteúdo, que não concede controle total sobre as suas informações dentro dele. … Quanto mais o uso desse tipo de arquitetura se disseminar, mais a web se tornará fragmentada, e menor será nossa fruição do que vem a ser o único espaço de informação universal.” Trata-se de outro exemplo em que a sedução da conveniência nos cega quanto àquilo a que estamos renunciando e ao caminho que seguimos.

A banalidade da maioria das páginas pessoais no Facebook não deveria nos cegar para as implicações mais abrangentes. É verdade que em sua curta história o Facebook já ajudou a derrubar mais governos do que aqueles que apoiou. Mas se um dia ele vislumbrar alguma vantagem em se aliar a um governo (como fez a AT&T quando forneceu uma escuta sem mandado ao governo Bush), sem dúvida pode ser usado como um dos melhores instrumentos de espionagem já criados. Sempre que uma empresa ou indústria ganham muito poder sobre a maioria das pessoas surge a possibilidade de o governo fazer a ela uma proposta irrecusável.

As ambições supremas do Facebook talvez ainda estejam em formação. Mas a batalha pela primazia na web já é um forte indício de que as características especiais da rede não estão totalmente imunes ao Ciclo. Acontece que, longe e ter uma feição inerente, as redes são, em última instância, o que fazemos delas. Como escreveu Berners-Lee em 2010: “Parece que as pessoas pensam que a web é uma espécie de elemento da natureza, que, se começar a murchar, bem, é uma dessas situações tristes nas quais nada podemos fazer. Não é bem assim. Nós criamos a web projetando protocolos e programas de computador; esse processo está totalmente sob o nosso controle.” Não se deve pressupor que há, inerente à web, um caráter ou uma fé.

DESSE MODO, O FUTURO PODE SER o que quisermos. Mas, infelizmente, o que queremos é algo ambíguo. Eric Shmidt, ex-executivo do Google, insiste em que “é evidente que o consumidor final prefere escolha, liberdade e abertura”. Mas como sabe qualquer analista de pesquisas, tudo é uma questão de como formular a pergunta. Você quer liberdade total? Claro. Mas não aceitaria um pouco menos em troca de ter o melhor conteúdo de Hollywood e de Nova York ao seu alcance? Todos os seus amigos sempre em contato no Facebook? Acesso ao mundo inteiro através da mais confiável rede do planeta, sem qualquer esforço e no mais lindo aparelho que você já viu, sempre com novas funções para antecipar e realizar todos os desejos humanos? Espere um pouco: do que é mesmo que estou abrindo mão? Do pior da internet – spans, aplicativos defeituosos, lixo de conteúdo amador. Como a tecnologia promete um paraíso em troca da prerrogativa de fazer algumas pequenas escolhas por nós, a pílula vermelha da abertura pode parecer um pouco amarga.f

O movimento de abertura do qual o Google participou de fato, ainda que nem sempre de modo confiante ou na liderança, continua a se basear numa determinada noção de virtude, numa noção diferente de utopia. No contexto das indústrias da informação, é um movimento que remete ao paraíso do mundo do rádio nos anos 1920. Os apóstolos da abertura desejam nos devolver esse estado de graça, e isso envolve nada menos que uma transformação social. Eles idealizam um mundo em que a maior parte dos bens e serviços seja grátis ou praticamente grátis, tendo como principal propósito liberar o indivíduo para ir atrás de sua própria expressão, de sua atualização.¹⁷ Mas, para habitar esse mundo, muito é exigido de nós – muito mais, talvez, do que alguns querem dar. Pode ser verdade que hoje o indivíduo dispõe de mais poder que em qualquer outra época, e que essa potência está literalmente na palma de sua mão. Se ele vai ou não conseguir manter esse poder, esse é outro problema.

a Na época do anúncio, a AT&T Wireless ainda operava com seu antigo nome, Cingular.

b Pelas leis dos Estados Unidos, há o monopólio quando a fatia de mercado da empresa excede certo limite, em geral acima de 60%. Esta classificação, contudo, pode ser refutada.

c Alguns podem argumentar que o Macintosh foi mais significativo que o Apple II. Sem desmerecer a importância do primeiro, o significado da computação pessoal parece categoricamente maior que a importância de se acrescentar a interface do desktop ao computador pessoal.

d Mais notavelmente na Palo Alto Research Corporation, na época uma empresa da Xerox, cujos laboratórios produziram um computador muito semelhante ao Apple Macintosh em 1975. O Apple Lisa veio entre o Apple II e o Macintosh, mas não foi adiante.

e Com exceção de um veto ao bloqueio de vídeo e voz, regra elaborada para proteger o YouTube e o Skype, respectivamente.

f Referência às pílulas vermelhas e azuis do livro 1984, de George Orwell, e retomadas no filme Matrix. (N.T.)

21. O princípio da separação

“Um império há muito unido deve se dividir; um império há muito dividido deve se unir. Assim tem sido sempre, e assim sempre será.”

LUO GUANZHONG, O romance dos três reinos

O ROMANCE DE LUO GUANZHONG, escrito no século XIV, capta bem a perene alternância entre concentração e dispersão de poder que tem moldado a maior parte da história humana. Exceto em alguns períodos de relativo esclarecimento – e nós vivemos uma dessas épocas –, o curso do poder político tem prosseguido de maneira sinuosa por todo o mundo e na maior parte do tempo.

Hoje, às vezes gostamos de pensar que progredimos para além da ascensão e queda cíclicas do poder centralizado, porém, mesmo na ausência de um César ou de um cã contemporâneos, a ambição humana de construir e superar impérios continua viva, embora adaptada a novos contextos e formas. A meta deste livro é mostrar que nossas indústrias da informação – os empreendimentos comerciais definidores de nossa época – desde o início têm sido sujeitas ao mesmo círculo de ascensão e queda, consolidação e dispersão imperial, e que chegou o momento de prestar atenção nisso.

Viver numa democracia contemporânea talvez nos leve a encarar a concentração de poder como um problema histórico que de algum modo superamos. A Constituição dos Estados Unidos foi elaborada acima de tudo com a consciência do perigo de um poder centralizado, e sua resposta foi, como escreveu certa vez um juiz da Suprema Corte, “dividir o átomo da soberania”. Ele se referia especificamente ao sistema federativo, que distingue os poderes reservados aos estados e do governo central; mas poderia também aludir a qualquer separação essencial da República americana ou de outras democracias constitucionais: a divisão de poderes, de Montesquieu, entre Executivo, Legislativo e Judiciário; a britânica, entre monarca e parlamento; ou mesmo a ideia de direitos individuais, que aparta o domínio do indivíduo daquele do governo. Essas várias divisões de poder vigente na maioria dos governos constitucionais do mundo hoje se baseiam numa ideia tão velha quanto a antiga Grécia, e no fundo se apoiam sobre uma teoria do equilíbrio de poderes. Ou seja, as separações são um esforço para evitar que qualquer fração ou elemento da sociedade exerça domínio sobre o todo e que essa dominação gere algum tipo de tirania.

O sistema político americano é projetado para evitar abusos do poder público; por mais que seja imperfeito, ao menos tem impedido a clássica passagem de república a ditadura. Mas falha no combate ao abuso naquelas áreas em que político e econômico se superpõem, nas quais o poder econômico privado interfere na vida pública. Como sociedade, relutamos em reconhecer a coincidência histórica das duas esferas, mesmo considerando historiadores como Arthur Schlesinger Jr., que têm descrito de forma convincente a nossa história como uma disputa constante entre poder público e privado. Gostamos de acreditar que nossas salvaguardas contra a concentração de poder político nos protegem das consequências do acúmulo de poder econômico. Mas nem sempre foi assim.

Essa relativa indiferença ao perigo do poder privado tem uma origem complexa. Em parte, deve-se à sacralização lockiana da propriedade privada tal como enunciada por Jefferson. Pode ser atribuída também à natureza de nosso constitucionalismo: o sistema americano reserva ao indivíduo ou, dependendo do caso, aos estados individuais os poderes não explicitamente garantidos ao governo federal. O direito de o governo federal interferir na livre iniciativa deriva principalmente da Cláusula do Comércio, e sua amplitude jamais foi questionada. Por conseguinte, enquanto a demanda popular de regulamentação ora aumentava, ora diminuía, a vida econômica americana se erigia sobre um capitalismo sem rédeas.

Essa tradição nos legou uma história econômica bem mais espasmódica e cíclica que a história política do país (com a óbvia exceção da Guerra Civil). Enquanto a Constituição dos Estados Unidos se mostra relativamente forte e adaptável, a vida econômica está sujeita a uma dinâmica imperial de ascensão e queda semelhante à de O romance dos três reinos. A Constituição conseguiu impedir a ascensão de um império político explícito; e, como que em resposta, a história do país tornou-se, em boa parte, uma crônica dos impérios econômicos, incluindo o predomínio de homens como Carnegie e Rockefeller, além dos retratados neste livro. A razão pela qual esse deslocamento de energias pôde ocorrer é simples: enquanto nossa teologia política procura domar o estado da natureza, nossa ortodoxia econômica se submete a ele. Assim, a maior parte do pensamento econômico influente, de Smith a Keynes e a Schumpeter, aceita como intrínsecas ao sistema de liberdade de mercado as devastações produzidas pelos altos e baixos do crescimento, bem como as inúmeras consequências do excesso e do desenvolvimento imperiais, recomendando que a política de governo procure no máximo moderar os abalos deles resultantes.

Seria radical hoje pensar em impor sobre a economia os tipos de salvaguarda que a Constituição aplica ao sistema político, embora tais ideias já tenham sido propostas em nossa história, por exemplo, pelo secretário de Justiça Louis Brandeis e pelo presidente Andrew Jackson. Este último, que combateu e destruiu o Second Bank of the United States, alertou em 1837 que, sem um controle sobre o setor privado, “vocês vão descobrir afinal que os mais importantes poderes do governo foram entregues ou barganhados, e que a vigilância sobre seus mais caros interesses passaram para a mão dessas corporações”. Porém, nos dias que correm, nem é preciso dizer que a vitalidade econômica – a inovação, o crescimento e a oportunidade – depende da liberdade que o sistema econômico tem para crescer e cair, quebrar e se aniquilar.

A diferença das abordagens americanas sobre poder político versus econômico é um tema vasto demais para ser aqui desenvolvido. Basta dizer que cumpre reconhecê-lo a fim de compreender o curso da história industrial nos Estados Unidos. A maior parte do que estou propondo pode ser entendida como a aplicação dos mais básicos insights a respeito de uma longa história de controle do poder público pelas suas manifestações privadas. Poder é poder, e uma sociedade livre deveria reconhecer que as difíceis lições aprendidas da história política influenciam nosso futuro industrial. Em nenhum outro lugar isso é mais verdadeiro que nas dimensões públicas do poder concentrado sobre criação, transmissão e exibição de informações.

Há uma assertiva muitas vezes repisada mas que vale a pena repetir: as indústrias da informação, empresas que negociam formas individuais de expressão, nunca podem ser propriamente compreendidas como indústrias “normais”, que lidam com qualquer tipo de mercadoria.a Como escreveu o juiz Felix Frankfurter em 1945, falando sobre os jornais: “Verdade e entendimento não são artigos como amendoins e batatas. Por isso, a incidência de restrições sobre a promoção da verdade … põe em jogo considerações muito diferentes daquelas suscitadas pelas restrições a uma empresa de feição puramente comercial.” Portanto, o problema do entrincheiramento cognitivo – uma questão para toda a sociedade – é muito mais sério quando falamos de uma indústria fundamental para a democracia.

Entre os homens, a fala – no amplo sentido constitucional, que vai além da simples comunicação oral ou até verbal – tem efeitos e propósitos que transcendem a mera utilidade comercial. Sua oferta e seu consumo podem alcançar uma dimensão espiritual garantindo que uma televisão não é proveitosamente descrita como uma torradeira que não torra, mas que exibe sons e imagens. Quando pensamos numa música, num filme, num discurso político ou numa conversa particular, estamos considerando manifestações com o potencial de alterar sensibilidades, de mudar vidas. Todos nós lemos ou vimos algo que nos deixou uma impressão indelével, impossível de quantificar em relação aos custos de produção e distribuição. Foi por isso que Joseph Goebbels definiu o rádio como “a arma espiritual do Estado totalitário”. Por esse mesmo motivo, nos anos 1940, o regime nazista desenvolveu novas formas de mídia com a mesma intensidade que novas armas de destruição. Atrás de cada tirania ou genocídio há uma parceria silenciosa com algum tipo de mídia de massa. Não se pode dizer o mesmo de sucos de laranja, tênis de corrida ou dezenas de outras indústrias, não importa seu tamanho.

Hoje as indústrias da informação estão todas incorporadas em nossa existência de uma maneira sem precedentes na história econômica, envolvendo todas as dimensões de nossa vida nacional e pessoal – econômica, sim, mas também expressiva, cultural, social e política. Elas não estão apenas integradas de forma efetiva em qualquer transação; também decidem quais entre nós seremos ouvidos ou vistos, e quando, seja ele um inventor inspirado, um artista ou um candidato. Isso cria um desafio para o sistema americano, acostumado à simples divisão entre os tratamentos dados ao poder político e ao econômico. Impõe uma questão embaraçosa para um sistema que insiste no estrito controle do primeiro e apenas na regulamentação moderada do segundo. Uma das grandes questões de nosso tempo é se a nossa abordagem sobre o poder da informação deveria incluir o sentido das consequências políticas desse poder, sujeito ao nosso hábito arraigado de sopesar e equilibrar qualquer poder desmedido. A alternativa em emergência desde os anos 1980 é tratar os mercados da informação como os outros, nos quais toleramos e até recompensamos o enriquecimento.

Ainda que não sejam óbvias de imediato, essas questões mais profundas estão de fato no cerne da batalha que se trava sobre o futuro da internet. Ao analisar esses problemas na perspectiva do século XXI, surge uma realidade óbvia e surpreendente: a informação se tornou excepcional como categoria industrial mesmo em relação à história da própria indústria. Uma única rede universal transporta não só algumas coisas, mas todas as coisas: voz, vídeo, notícias, cultura e comércio. Por isso é estranho que, com as apostas aumentando, a sabedoria convencional ainda se incline a adotar uma abordagem puramente econômica e tão oposta à política. Este é justamente o momento errado para supor que as dimensões políticas e públicas da economia da informação de algum modo deixaram de existir.

É crucial aceitar, ou talvez reconhecer, a importância de um “princípio da separação” para a economia da informação. Com essa expressão refiro-me à ideia de manter uma distância salutar entre as diferentes funções dessa economia. Isso significa, por exemplo, que deve haver uma separação entre suas importantes funções; que cabe proteger a jovem indústria de ramos já dominantes; e manter certa distância entre o governo e esse setor. Assim como na divisão entre Legislativo, Executivo e Judiciário, ou entre Igreja e Estado, a intenção é evitar um espaço intermediário que dê lugar a um poder centralizado. O princípio da separação defende o emprego do mais básico ditame do campo político às indústrias da informação.

A primeira forma de separação é a que chamamos de temporal, que também pode ser vista como um projeto de proteção das jovens indústrias em relação ao poder predador de antigos monopolistas. Boa parte deste livro pode ser definida como um histórico desse problema que designamos por efeito Cronos. No pior dos cenários, os predadores podem matar uma indústria emergente; ou, de modo menos drástico, porém não menos importante, essa indústria pode nascer sem o fundamental período de exploração aberta e experimentação cultural que faz a maior diferença.

Por vezes a lei ajuda o desafiante, o que ocorreu quando, ainda nos primeiros anos, uma patente forte protegeu a companhia Bell contra os ataques da Western Union. Nos anos 1990, a Divisão Antitruste fez muito para salvar a então nascente web dos projetos da Microsoft, quando impediu que a empresa usasse o monopólio ilegal de que dispunha sobre seu navegador. O mais comum, contudo, é o governo ficar do outro lado: ajuda os poderes privados preexistentes a cooptar ou abarcar alguma nova linha de negócio, o que ficou muito claro nos primeiros dias das indústrias de televisão e da rádio FM.

O princípio da separação temporal destaca a importância de regras assegurando que partes da infraestrutura da informação continuem abertas para o mercado. Essas normas representam políticas destinadas a deixar um espaço para o novo desafiar o velho, a fim de que os empreendedores comecem a forjar o poder necessário para um dia desbancar as grandes potências atuais.

A segunda forma de separação é entre mercados, funções ou plataformas. Talvez seja mais fácil explicar o que isso significa especificando o mal que o princípio pretende afastar. Esse mal não é apenas um monopólio, quase inevitável em alguns mercados, mas uma criatura de outra ordem, que pode ser chamada de “supermonopólio”, quando uma só empresa se apropria de um monopólio da informação totalmente integrado e que permeia múltiplos mercados. Empresas assim têm imposto seu domínio a dois ou mais mercados da informação associados, chegando a um monopólio verticalmente integrado duas ou três vezes maior. Essas integrações são o problema mais pernicioso que o princípio da separação tenta resolver. Por ser um monopólio mais difícil de se deslocar, o supermonopólio tende a durar muito mais que qualquer justificativa que se teça sobre sua eficiência, em detrimento de inovação, liberdade de expressão e às vezes de processos democráticos.

Esse último atributo foi demonstrado pela primeira vez com a integração entre os serviços de transmissão por fio da Western Union e da Associated Press, uma aliança de influência ímpar nos noticiários do fim do século XIX. Como a Western Union se recusava a transmitir os concorrentes da AP, e esta se negava a divulgar qualquer coisa que pudesse prejudicar a Western Union, a hidra de duas cabeças estava em posição de impedir a concorrência de divulgar certas notícias para a nação. Esse poder combinado, como já vimos, foi usado para fins políticos partidários, a ponto de decidir as eleições. Tivesse a Western Union realizado sua ambição de ampliar o monopólio para a telefonia, a história do país seria bem diferente.

Mas foi a AT&T, no seu auge, que formou o paradigma do supermonopólio. Dizer que o sistema Bell era um simples monopólio é reduzir a questão, pois no apogeu de seu poder a empresa amealhava mercados como lenha para a fogueira. O número deles sob o controle da AT&T só ficou claro depois da divisão, mas incluía telefonia de longa distância, local, negócios (empreendimentos) de sistemas de telefonia, telefonia sem fio e equipamentos de relé, além de utilidades como modems e secretárias eletrônicas. Como vimos, sem a ação federal e a contestação de patentes, a AT&T poderia muito bem ter acrescentado ao seu império a transmissão de rádio e os computadores. Com seis ou sete mercados separados sob seu domínio, todos eles interligados, a AT&T representava um espécime raro: um hexa ou heptamonopólio, dependendo da maneira de calcular. O resultado disso foi a construção de uma barreira à entrada no mercado que, na época, tornou-o impenetrável.

O pensamento econômico contemporâneo ainda não dedicou atenção suficiente ao problema dos supermonopólios expansionistas. Concentrou-se no preço, gerando uma tendência a tolerar ou até a reverenciar o monopólio que conquista um mercado altamente competitivo, como se tivesse feito algo de bom para a economia. Ainda que haja um saudável debate na área, muitos economistas argumentam que o monopólio, ao conquistar um novo mercado, não necessariamente cobra mais que o preço total anterior; esse raciocínio torna tudo muito inofensivo, pelo menos em termos econômicos.b Quando o monopólio integrado não submete o consumidor a preços mais altos, se o resultado for um produto mais eficiente, o arranjo parece benigno e até salutar.

Mas como as histórias deste livro ilustram bem – em especial o caso da AT&T –, há algo mais em jogo além dos preços, e importantes motivações além dos lucros. Uma delas é que, com interesses que transcendem o mundo material, o império se torna um fim em si mesmo, e o tamanho da dominação é em si o estímulo. Além disso, a atração específica por se transformar num supermonopólio pode ser mais estratégico que pecuniário. Uma vez obtido o poder, o desejo de mantê-lo torna-se tão urgente para o monopolista como para o político. Isso dá uma razão diferente para conquistar novos mercados: criar um império que se mantenha protegido – por assim dizer – contra ataques. A integração vertical propicia uma forma de defesa industrial, estendendo o domínio do monopolista como se ele fosse o macho alfa de sua indústria.

Mais especificamente, com seu poder sobre múltiplos mercados, um supermonopólio dura mais tempo, pois cada monopólio individual é reforçado por barreiras que se fortalecem mutuamente contra a entrada de novatos. Um desafiante em um dos mercados será punido em outro e vice-versa. Qualquer pretenso candidato fica assim obrigado a entrar em dois ou mais mercados de uma só vez, e todos eles o custo do desafio se torna proibitivo.

A história de Tuttle e do Hush-A-Phone ilustra bem essa tendência. Sua proposta era entrar no mercado de utilidades domésticas, mas foi punido com uma ameaça de exclusão do sistema telefônico. Impedido de acoplar o silenciador aos aparelhos da Bell, não tinha condições de fundar seu próprio sistema competitivo no qual pudesse usar seu invento à vontade. Esse tipo de limitação não é incomum em empreendimentos iniciantes, pois raramente eles têm condição de desafiar o monopolista em mais de um mercado de cada vez. Por isso, enquanto a Bell dominasse telefones, linhas locais e de longa distância, a entrada no mercado era quase impossível.

Como já reconheci, há vários motivos para admirar a eficiência interna da AT&T, em particular em seus aspectos iniciais; e não é possível rejeitar as realizações dos Laboratórios Bell. Mas esses méritos não negam os efeitos perniciosos do uso que a Bell fez de seu poder para sufocar ideias válidas que não se encaixavam em sua concepção de progresso. Durante muitas décadas, as comunicações por fio, antes um mercado incrivelmente dinâmico, ficaram estagnadas, parecendo uma versão em pequena escala da economia planejada da União Soviética. O princípio da separação permite alguns benefícios advindos dos monopólios de um único mercado, mas evita que o monopolista açambarque novos mercados para preservar seu poder – e a construção do império só pelo império.

Além do monopólio de uma só empresa, outra importante combinação que analisamos foi a do oligopólio de empresas verticalmente integradas, sendo que o exemplo máximo é a Hollywood dos anos 1930, quando um punhado de estúdios era dono das distribuidoras e até das salas de exibição, além dos astros e de todos os outros elementos da produção.

Embora a pressão imposta por um monopólio integral talvez seja mais absoluta que a de um oligopólio, o potencial para restringir a expressão e a inovação pode não ser menor quando há várias empresas contra uma. Considere os dois regimes de severa censura privada a que o cinema foi sucessivamente submetido. Primeiro, a mídia era controlada por um cartel, o Truste Edison, que decidia quais filmes podiam ser feitos e restringindo o uso de tecnologia patenteada. No segundo período de censura, os filmes eram controlados pelo oligopólio dos estúdios, e de forma ainda mais insidiosa, pois resultante de um mercado refém de agentes privados de fora, calamidade que o sistema sem querer impôs a si mesmo. Como vimos, quando tentaram proteger seu império adquirindo todos os canais de exibição, Zukor e seus colegas diretores de estúdio se expuseram ao risco de não ter outros exibidores a escolher quando a Liga Católica começou a impor os boicotes. O Código de Produção que Hollywood foi obrigado a aceitar representou uma medida de censura sem igual na cultura americana, totalmente isenta de qualquer intervenção da Primeira Emenda.

Um princípio da separação coerente e respeitável eliminaria as tentações e vulnerabilidades das quais as entidades verticalmente integradas são herdeiras. Representa a diferença entre liberdade de expressão como ideal abstrato e o hábito de promover um ambiente prático em que o ideal possa ser realizado. É um reconhecimento de que a disposição das empresas e indústrias é mais importante que ações do Estado no controle do que se divulga. A praça pública é um ótimo conceito, mas numa sociedade de informação conta pouco o fato de alguém ser livre para expressar suas ideias em público; se hoje houver praça pública, ela é uma rede de informações.

O monopólio gigante integrado e formas menores de poder verticalmente integrado talvez sejam os maiores riscos à expressão e à inovação enfrentados pelas indústrias da informação. Mas o princípio da separação não deixa de levar em conta outro candidato ao título: o Estado – o que leva à necessidade da separação regulatória. Já analisamos o efeito paradoxal pelo qual a regulamentação, longe de promover a concorrência, pode ser a melhor defesa de uma indústria contra a própria regulação. Da mesma maneira, o princípio da separação regulatória também insiste em que o governo mantenha distância e não intervenha no mercado para preservar tecnologias ou monopólios de transmissão. Essa interferência – em geral para salvar uma indústria simpática ou um parceiro do governo – pode parecer uma boa ideia no momento, mas é em si mesma destrutiva para uma sociedade livre e para o crescimento saudável da economia da informação.

Nas histórias que aqui relatei, muitas e muitas vezes o Estado se mostrou um mau árbitro do que é bom para as indústrias da informação. O papel do governo federal no rádio e na televisão dos anos 1920 até a década de 1960, por exemplo, não foi nada além de catastrófico. A serviço das redes de transmissão, ele arruinou o mercado intenso e descentralizado da rádio AM. Em benefício da ascendente indústria do rádio, bloqueou a chegada e as perspectivas da FM e depois freou a televisão, reservando-a para o duopólio NBC-CBS. Finalmente, nos anos 1950 e ao longo dos 1960, fez tudo o que pôde para impedir que a TV a cabo desafiasse a primazia das redes transmissoras.

Interpretadas de uma forma mais benigna, as intromissões do governo federal no século XX podem ser definidas como um empenho para impedir o surgimento de novas tecnologias no interesse de um futuro mais ordeiro e menos caótico. Parece um objetivo razoável; contudo, mesmo que o propósito fosse só este, a iniciativa desvirtuou-se a serviço de interesses específicos. E isso sempre pode acontecer. A mais simples expressão do princípio da separação relativa ao Estado é que o único papel adequado do governo é vigiar o poder privado, jamais ajudá-lo. Garantir proteção do Estado para qualquer partícipe industrial é um embargo do dinâmico princípio schumpeteriano pelo qual a inovação leva ao crescimento – ou, parafraseando Hayek, é descer a ladeira rumo à estagnação.

Schumpeter 2.0

Começamos este livro com uma análise das ideias de Joseph Schumpeter, e o conceito de autorrenovação do capitalismo é uma de suas principais inspirações. Convém agora voltar a ele à luz do que já aprendemos. Reagindo à ideia de competição contínua de Adam Smith, Schumpeter preferiu vislumbrar uma sucessão de monopólios ou oligopólios criados e, com o passar do tempo, destruídos pelas inovações e suas decorrências. De algum modo, esta é uma visão libertadora e atraente, e com enorme influência sobre a política. Sem dúvida, no fim do século XX, é difícil contemplar a ascensão e, em alguns casos, a queda de empresas como Netscape, AOL, Microsoft e Google sem dar o devido crédito à profecia de Schumpeter.

Mas o mesmo período atesta o que a teoria da destruição criativa de Schumpeter deixa fora do cenário. Para começar, Schumpeter falhou ao não perceber o grau em que o governo pode suspender o ciclo de inovação natural protegendo o monopolista daqueles que pretendem desafiá-lo. A partir do momento em que o governo tornou ilegal a concorrência com a AT&T, era claramente previsível que o monopolista procuraria envolver a proteção do governo contra a concorrência submetendo-se de maneira preventiva a regulamentações tipicamente disfarçadas em interesse público. Na maior parte dos casos (seja na conquista da TV, nos anos 1930, seja no veto da Bell às medidas antitruste, nos anos 1950) o monopolista conseguiu pelo menos alguns de seus presentes de Natal fazendo o pedido em nome da consciência coletiva; ou apresentando-se para realizar um trabalho que, de outra forma, deveria significar aumento de imposto pelo governo.

Formulando suas ideias ainda na infância do Estado regulador, Schumpeter não avaliou bem o fenômeno da captação regulatória, o jiu-jitsu com o qual as medidas poderiam se tornar não o veto ao monopolista, mas sua arma secreta. Trata-se de uma realidade sobre a qual os economistas libertários, que aceitam cegamente os monopólios, deveriam pensar. Pois são esses adorados monopolistas que forçam a barra para obter – e conseguem – exatamente o tipo de ação governamental que os libertários dizem odiar.

O segundo grande ponto cego de Schumpeter já está bem documentado – sua convicção de que o monopolista, quando comparado ao mercado competitivo, é um agente de inovação mais eficaz, argumento que vem sendo refutado de forma decisiva, a começar pelo trabalho do economista Kenneth Arrow.¹ Mas podemos ir além e observar que Schumpeter não apenas superestimou os interesses inovadores dos monopolistas como também subestimou os efeitos da inovação de um supermonopólio comparado ao monopolista de um só mercado. Sua ideia de monopólios sucessivos pressupunha que o inovador diruptivo sempre prevaleceria, a despeito das defesas disponíveis para o monopolista. No entanto, um monopolista, com as vantagens da economia de escala e dono de múltiplos mercados, deve ter uma defesa que, embora não insuperável, pode muito bem resistir durante décadas. Menos empreendimento significa menos inovação de produtos – e, como tal, menos inovação, ponto final.

Mas estar equivocado em algumas coisas não chega a ser fatal. À parte essas exceções, em geral, o modelo de crescimento de Schumpeter ainda é nossa melhor análise do que mobiliza uma economia florescente, e mesmo do que diferencia sociedades culturalmente estagnadas das que pulsam cheias de vida. Em última análise, contudo, as previsões de Schumpeter sobre o deslocamento perpétuo e a destruição criativa são contingenciais. Assim como a mecânica newtoniana, podem responder por muitos fenômenos observáveis, mas não sob todas as circunstâncias. Isso não significa uma recusa da iluminada visão de Schumpeter, mas apenas um reconhecimento de que seu conceito de ciclo inovador apresenta uma inevitabilidade bem menos natural do que ele imaginava.

Aplicando-se o princípio da separação

Se meu chamado ao princípio da separação parece propor uma reviravolta no progresso atual das indústrias da informação nos Estados Unidos e em outros países, ou mesmo algo tão grandioso quanto uma emenda constitucional, devo dizer que não é isso. Aliás, a importância das separações já se reflete – embora de forma inconsistente e insuficiente em relação à sua importância fundamental – nas leis e na política americanas, bem como no desenvolvimento das comunicações em outros países. Uma explicação completa das políticas de separação ao longo da história exigiria outro livro, por isso, seguem-se alguns exemplos importantes.

Podemos começar em 1910, com o Mann-Elkins Act, que pela primeira vez classificou empresas de telefonia, telégrafo e rádio (transmissão entre estados) como de utilidade pública. Regras de utilidade pública ou antidiscriminatórias fortalecem o princípio da separação ao impedir que o controle dessa utilidade seja usado para influenciar partes da economia da informação que não pertencem à empresa prestadora do serviço. Como tais, elas baseiam-se em antigos princípios: desde a Antiguidade, reconhece-se que certas funções – como as de utilidade pública – são tão essenciais para o comércio que as entidades que as oferecem precisam ter obrigações especiais com a sociedade. Para essas entidades, também conhecidas como de “apelo público”, liberdade e oportunidade de lucro são acompanhadas por responsabilidades. Quando se percebe que uma rede de comunicação deixou de ser uma novidade para se tornar uma necessidade prática, a antiga justificativa em apoio à utilidade pública é lembrada, mais recentemente sob a bandeira da neutralidade da net.

O segundo exemplo importante de princípio da separação na economia da informação aparece no fracionamento dos estúdios de Hollywood pelo Departamento de Justiça de Truman, em meados do século passado. Nesse caso, o estado da indústria fez com que a separação só fosse possível lançando-se mão de um remédio estrutural. Com o decreto Paramount, o primeiro estúdio totalmente integrado, e depois com o resto do oligopólio, os estúdios foram obrigados a renunciar a suas cadeias de cinema, dissolvendo o elo crítico entre o controle da exibição e a produção de filmes. Por mais que se reconheça a justificativa econômica, talvez nenhum outro ato de separação tenha tido efeitos culturais mais profundos. Em decorrência dele, houve uma ascensão de produtores e salas de exibição independentes, redefinindo tanto a criação do cinema americano quanto sua própria natureza. Deve-se observar que outros fatores também integraram a grande transformação – a mudança da moral do público e a competição com a TV –, porém, se não houvesse a separação promovida pelo decreto Paramount, talvez as décadas de censura cinematográfica sob o Código de Produção de Hayes não tivessem terminado dessa maneira.

Como já argumentei muitas vezes, há questões na indústria da informação que tornam inadequados os tradicionais cálculos de eficiência representados por uma política reguladora. A imperfeição mais gritante está no hábito, entre praticantes do antitruste, de insistir em identificar falhas na competição olhando apenas o efeito sobre os preços (o problema da “fixação de preços”). Na prática, contudo, nem toda combinação perniciosa inflaciona os custos para o consumidor. O Truste de Edison no cinema, de 1908, como você deve se lembrar, mantinha os preços baixos vetando o desenvolvimento de produtos mais sofisticados, como filmes com enredo ou mais longos que vinte minutos. O prejuízo não foi tanto na eficiência quanto no desenvolvimento do cinema como indústria e forma de arte.

A AT&T também manteve preços baixos para o usuário normal, ao menos de acordo com suas próprias contas, administrando um sistema eficiente e cobrando mais das empresas e nas ligações a longa distância. Mas quando o governo assumiu uma ação decisiva para quebrar o monopólio da telefonia, as ondas de inovação passaram a chegar ao mercado, começando com a mensagem de voz e terminando com a internet; isso deixou claro que o sistema Bell tinha retardado o progresso de forma radical. Mas o sucesso do rompimento encobre o fracasso do sistema regulatório. O governo afinal foi levado a tomar uma atitude drástica, havia muito exigida, não por qualquer cálculo específico de danos, mas por exaspero diante da irredutível arrogância da Bell. Sem um padrão claro de resposta ao comportamento anticompetitivo, a aplicação do Sherman Act, passo relativamente raro e radical, chega a ser arbitrária, ao contrário da maioria das respostas à violação de uma lei federal. Assim, embora tenha sido eficaz para dissolver os monopólios, em si mesmo, ele não chega a ser uma salvaguarda.

A divisão da Bell, iniciada pela Casa Branca de Nixon e concluída pelo Departamento de Justiça de Reagan, deve ser reconhecida pelas indústrias da informação como o ataque mais radical à integração industrial na história dos Estados Unidos. Ela fragmentou a gigantesca entidade em diversas partes menores, mas as regras da FCC também passaram a proibir as novas empresas (os monopolistas regionais) de dominar as indústrias emergentes que a rede telefônica havia gerado. Em consequência, em 1984, a comunicação no país estava sob o mais severo regime de separação até então conhecido. Não por coincidência, esse período marcou um dos maiores e mais duradouros crescimentos na história da indústria da informação.

A SABEDORIA DE UM PRINCÍPIO DA SEPARAÇÃO já foi confirmada repetidas vezes nos Estados Unidos e em outras partes do mundo,c e seus defensores mais importantes, no país, pertencem tanto ao Partido Republicano quanto ao Democrático. No entanto, desde a virada do século, vem ocorrendo um endurecimento ideológico pelo qual, entre os cada vez mais numerosos economistas libertários, o sentimento antirregulatório tornou-se um dogma absolutista em diversos setores da economia. Sob essa luz, qualquer apelo à separação é considerado, na melhor das hipóteses, uma ameaça à integridade dos mercados livres; na pior, um vil ataque à liberdade econômica. Essa visão não leva em conta as evidências históricas de que as separações promovem crescimento econômico e mercados livres, sem mencionar que servem aos interesses do público em aspectos não materiais. Nesse cenário turbulento, Jeremy Philips escreveu em sua resenha sobre este livro, no Wall Street Journal, que uma política de separações “engessaria a inovação, criaria diferenciações arbitrárias e protegeria os rivais”. Da mesma forma, The Economist argumenta que qualquer princípio de separação “teria um enorme custo econômico”. Para responder, basta lembrar que a história atesta que não são as separações a impor um enorme custo, mas o fracasso em implementá-las.

Os militantes das políticas do laissez-faire nos levam a um lugar previsível: uma volta aos monopólios estagnados na economia da informação, desta vez menos sobrecarregados por qualquer sentido de dever público. De qualquer forma, há uma preocupação legítima com as separações que merece um exame sério, nem que seja por causa do fenômeno da captação regulatória que de vez em quando exacerba o problema da concentração industrial. Como fazer para evitar que uma política de separações se torne também mais uma garantia regulatória do monopólio? Diante do quase inigualável poder do Estado, nem é necessário apelar para as narrativas tradicionais de vilania dos “burocratas do governo” para se intranquilizar, sem saber se a cura é pior que a doença.

Isso deixa clara a importância do terceiro princípio: a separação regulatória – o desafio de manter uma distância salutar entre a indústria e o Estado, mesmo quando ele aplica as normas de separação necessárias na indústria. A chave é manter o governo apartado das indústrias que ele quer equilibrar.

O primeiro mandamento da separação regulatória é o seguinte: de modo geral, o governo se dá melhor com regras negativas, “não cometerás”, do que com esquemas de licenciamento ou garantias de direito a monopólio. Como afirmou certa vez o professor Charles Fried: “‘Não matarás’ é uma exigência ao mesmo tempo absoluta, mais definida e prontamente aplicável que ‘Ama teu próximo como a ti mesmo’.” É mais difícil usar uma relação de regras aplicadas por uma autoridade investigativa e processual em proveito próprio e em detrimento dos concorrentes. Num plano mais humano, isso coloca os advogados do governo que supervisionam a indústria no papel de adversários, quase de promotores públicos, em que é natural se manter certo distanciamento. Embora a substância do antitruste tenha tido seus altos e baixos, a cultura dos inflexíveis militantes antitruste, originária dos gigantescos trustes, é mais adequada.

A face adversária do antitruste contrasta com as aconchegantes relações vigentes nos sistemas de licenciamento governamental, de garantias especiais de propriedade ou outros esquemas específicos da indústria, que correm sempre o risco de se tornar uma ferramenta para a supressão da concorrência. A longo prazo, tudo isso pode criar – e acaba criando – um poder regulatório privado, por assim dizer. Por uma questão de cultura, esses reguladores são postos numa posição em que seu trabalho é ajudar a fazer o esquema funcionar bem para a indústria, o que entra em conflito com a ideia do governo como um poder de equilíbrio. Na falta de contestação, não há uma distância natural, e os reguladores se tornam amigos da indústria, tal como os legisladores, e trabalham juntos para protegê-la de qualquer coisa que a incomode.

Essa captação regulatória não é uma descoberta nova, mas importa entender que é mais ou menos como depender da cultura regulatória e do papel que se pede para que os advogados do governo desempenhem. Há inúmeros exemplos de esquemas regulatórios que deram errado neste livro, mas o caso mais claro ainda é a decisão do governo federal, em 1927, de criar um sistema abrangente para classificar as licenças do rádio. Essa decisão e todo o reforço posterior desse sistema (incluindo reformas supostamente “pró-mercado”, como leilões) criaram um poder privado (apoiado pelo governo) sobre as ondas aéreas que levou décadas para ser desfeito.

O segundo mandamento da separação regulatória lida com remédios, e aqui adotamos a preferência tradicional do agente antitruste para correções estruturais em oposição às comportamentais. Isso significa fragmentar empresas grandes demais, impedir fusões e, em alguns mercados, quarentena de empresas para setores específicos. A vantagem de uma fragmentação chega até a separação independentemente da eficácia de um esquema regulatório vigente: ela apenas existe.

É verdade que os remédios estruturais, por um acordo geral, são o último recurso, e, dada a autoridade enorme e específica do Estado, é assim que deve ser. Só se deve usar a marreta numa concentração industrial quando já estiverem exauridas as medidas mais conservadoras. No entanto, sem uma ameaça real como último recurso, a abordagem mais conservadora tem pouca chance de sucesso. Os mesmos pudores que quase eliminaram a fragmentação do arsenal regulador levaram a se soprar mais que a morder nas opções menos radicais. Esquemas projetados para semear ou promover a concorrência – ou, mais perigoso ainda – para criar novas denominações supostamente “pró-competitividade”, pouco fazem na restrição do monopólio, pois criam novas maneiras de ele destruir seus concorrentes.

EMBORA O ESTADO SEJA IMPORTANTE como baluarte e como peso moderador do poder privado, a melhor esperança para um regime robusto de separações não está no governo. Em última análise, o regime de separações mente. Tão importante quanto qualquer princípio regulador (sopre ele ou morda) é um princípio ético subjacente, exigido pelo público e reforçado por normas de conduta da indústria. Talvez pareça improvável, ou até irrecuperavelmente ingênuo, mas há casos em que o repúdio da sociedade pode custar mais caro para a empresa que grandes multas ou processos criminais. (Imagine, por exemplo, um fabricante de aspirina infantil apanhado adulterando o produto – a empresa estaria liquidada antes de sofrer o primeiro processo.) Em um nível mais profundo, para a lei funcionar, ajuda muito ela estar alinhada ao que o público julga estar certo, fato que serve para ancorar e amplificar o poder da lei.

Quando se trata de ações de corporações que transmitem ou criam informação – versus firmas que lidam com produtos materiais –, o público costuma se manifestar mais e ser mais crítico. Isso nunca foi tão radical ou evidente quanto na era da internet, pois o tráfego de informação se revela cada vez mais íntimo e intrínseco na vida individual. (Lembre-se da gritaria no início de 2011 por causa do hackeamento e posterior fechamento da rede do Playstation da Sony – que não era monopólio e nem essencial para a existência cotidiana, com todo o respeito aos devotos de Mortal Kombat.)

Normas não codificadas que se tornaram virtualmente universais no século XXI não se aplicam apenas à confiabilidade do serviço, mas também a práticas altamente estigmatizadas, como bloqueio de sites, discriminação de conteúdo e censura, definidas de forma abrangente. Por isso, quando companhias telefônicas ou de cabo são acusadas de bloquear um site da internet, a tendência tem sido negar o fato ou culpar um funcionário menos graduado, e jamais defender o direito de bloqueio ou censura, como já fez por exemplo o Truste Edison. Somente a lógica da má reputação pode ser responsabilizada pelo fato de as empresas se absterem de todos os danos que poderiam infligir na internet contra a concorrência ou os consumidores. As operadoras do sistema a cabo às vezes transmitem canais que, sob um exame mais radical, dariam margem a um bloqueio. Da mesma forma, a Apple, fabricante do iPhone, se envergonha de permitir aplicativos como o Skype, que concorre com os serviços que ela oferece. A Verizon, uma cria da Baby Bell, angaria a simpatia do público declarando ser uma empresa “aberta”. Claro que poderiam ocorrer muitas outras vilanias se não houvesse regulamentação, mas elas são incomparáveis à velocidade com que uma imprensa desfavorável é capaz de fazer uma companhia naufragar.

Deve-se lembrar também que a premência de se erigir um império da informação não é ditada pela simples ganância ou megalomania distorcida de um vilão de James Bond. Há na história dessas empresas um traço recorrente de idealismo e utopia, mesmo que às vezes ele se origine de uma fruição nociva. As motivações dos magnatas da informação quase nunca podem ser descritas apenas em termos de venalidade ou presunção. Se assim fosse, não estaríamos ainda debatendo os méritos do sistema fechado versus aberto – o dado há muito já teria sido lançado. Seja o que for que tenham em comum com os senhores da indústria dos primeiros anos, esses magnatas não estão mais tão dispostos, como espécie, a rachar a cabeça dos trabalhadores ou a envenenar os rios. Wall Street pode ter transformado a confiança numa aposta de otários, mas o Vale do Silício ainda não deu sinais disso. Em geral, os potentados da informação ainda precisam se sintonizar com os melhores anjos de sua natureza. Só o fato de ainda sobreviver, nesse domínio, a concepção romana de virtude na governança já é um motivo legítimo para se alimentar o otimismo. Pois não importa quantos grilhões regulatórios conseguirmos prender neles, os homens e as mulheres que administram os impérios da informação de hoje e de amanhã terão inevitavelmente um enorme poder sobre a amplitude de nossa liberdade de expressão.

Porém, é difícil manter a virtude sem ser admirado. Por isso, o cultivo e a robustez da “moralidade da informação” do público em geral são decisivos e importantes. Sempre fomos acionistas do destino das indústrias da informação, mas hoje isso fica mais óbvio que antes. Talvez por termos de algum modo nos transformado nos ciborgues que os pioneiros da computação imaginavam – nossos serviços móveis se tornaram cada vez mais protéticos; nossos dispositivos são uma parte de nós. Agora, como nunca, o tecnológico é pessoal. Por isso, uma forte e geral convicção de que está errado bloquear, ou que é errado os estúdios censurarem filmes que tratam de assuntos controversos, fará mais para garantir a nossa liberdade do que qualquer exército de regulamentadores.

Desta vez é diferente?

Aqui quase no fim precisamos voltar à grande pergunta formulada no início do livro: a internet é diferente? Será que o que uma geração chamou de internet está destinado a se transformar em alguns gigantescos monopólios verticais, com efetivo controle sobre o que vemos e ouvimos? Ou há algo intrínseco na rede universal que possa conduzi-la – e a nós – por um caminho diferente?

“Um comutador foi acionado”, escreveu Scott Woolley na resenha sobre este livro na Fortune, “e agora as coisas são diferentes.” Essa reação reflete uma visão comum, em especial no Vale do Silício. O advento da internet nos salvou; agora, como depois da Ressurreição, as coisas nunca mais serão as mesmas.

Mas a questão da excepcionalidade da internet não é tão simples. Se há algo que este livro demonstra é que, ao longo do trajeto, a concorrência tem sido uma exceção nas indústrias da informação; o monopólio é a regra. Exceto por breves períodos de abertura criados por novas invenções e rupturas antitruste, a história se compõe quase só de empresas dominantes. Há fortes razões para acreditar que não há nada de novo sob o sol, que a grande rede universal tem tanta propensão ao monopólio quanto suas predecessoras.

A teoria do Vale do Silício, classicamente schumpeteriana, sugere que deixamos o passado para trás porque agora temos toda uma classe de mestres geeks empreendedores que, aliados a capitalistas aventureiros de bolso cheio, têm os meios e uma vontade insaciável para bombardear os monopolistas estagnantes e desafiar a ordem. Com os novos desafios nascidos a cada mês, prossegue a teoria, nenhuma empresa consegue manter a hegemonia por muito tempo. Isso era no século XX, sabia?

Mas será que as coisas estão mesmo diferentes? A despeito de toda sua suposta singularidade, a internet se mostra, como qualquer rede de comunicação, sujeita à economia da rede, e sua eficiência se relaciona naturalmente ao controle centralizado. A economia de escala, artigo de ponta no século XX, já está fazendo sua parte neste século. Quando a AT&T e sua às vezes parceira e às vezes rival Verizon se empenham em consolidar as comunicações sem fio, elas querem provar que uma rede maior sob controle unificado traz, nela mesma, maior velocidade e melhor cobertura. (Em comparação, os potenciais dividendos da abertura continuam abstratos: como calcular a perda de valor de uma inovação não implementada, de uma teoria não disseminada ou até de uma música que ninguém ouve?)

Mais importante que eficiência de custo e funcionalidade, o princípio definidor da economia da rede é o chamado efeito rede, ou externalidade da rede. Essa é uma ideia simples, porém poderosa: ao contrário de outros produtos, uma rede se torna mais valiosa à medida que mais pessoas a utilizam. Ninguém entra numa rede social como o Facebook se não houver outros usuários. E uma rede que todo mundo usa vale muito mais que o valor somado de cem redes com o mesmo número de usuários que a grande rede. O crescimento de uma rede agrega mais valor que a venda marginal de um produto convencional. Esta é a forma como a rede se fortalece e até se aperfeiçoa: com trilhões de buscas completas para analisar, o Google está sempre refinando seu mecanismo de pesquisa, a cada dia entendendo melhor que qualquer rival o que as pessoas na verdade procuram.

O efeito rede só foi amplificado com o advento dos mercados globais. Seja qual for o valor do monopólio no cenário de um país, o potencial para um mercado global na casa dos bilhões é o maior responsável pela assustadora valorização dos gigantes da internet. Pelo menos na teoria há um ponto em que a vantagem da escala se submete à lei de retornos decrescentes, mas parece que ainda não chegamos a esse ponto. Tampouco o Google, o Facebook e congêneres tiveram de aprender qualquer lição difícil com entidades regulatórias ou concorrência estrangeira, apesar de certa rigidez nas leis de concorrência na Europa e da determinação da China em criar seus próprios gigantes da internet. Na maior parte dos países, as empresas americanas têm levado seus negócios até onde elas querem; só meia dúzia de companhias de internet não americanas se mostrou robusta, e poucas estão à altura de desafiar a hegemonia dos Estados Unidos na net.

Mas saber que o monopólio é um dos aspectos da internet ou de qualquer outra rede de comunicação não é a resposta à pergunta sobre se a internet é diferente. A questão do futuro da net não é se o monopólio é possível – em diversos mercados já vimos que é –, mas quanto tempo a concentração pode durar. Pois talvez a diferença entre hoje e o passado é que os monopólios do século XX foram mais duradouros. Lembre-se de que o domínio da AT&T na telefonia prolongou-se por sete décadas, de cerca de 1914 ao rompimento em 1984. Os estúdios de Hollywood assumiram o controle dos filmes americanos nos anos 1930 e até hoje continuam no comando.

A questão é que simplesmente não sabemos o quanto os monopólios podem durar na internet. Sim, muitas companhias se mostraram letais, mesmo sucumbindo em sua relativa juventude a uma doença horrível (o caso da AOL é o mais espetacular). Mas quando a mercadoria é a informação, a longevidade de um monopólio é potencialmente maior e mais difícil de se prever. Além do mais, esse é um tema importante demais para ser considerado um artigo de fé.

Na verdade, não hesitaríamos tanto diante de um monopólio se houvesse um prazo de vigência estabelecido. Nós admiramos os monopolistas em ascensão por um motivo: durante algum tempo eles fornecem grandes conveniências, poderosas habilidades e estonteantes inovações. Em geral, um jovem monopólio está ligado à era de ouro de uma mídia. Ele também gera lucros enormes que podem ser reinvestidos em expansão, pesquisa e até projetos públicos: a AT&T cabeou os Estados Unidos e inventou o transistor; o Google escaneou bibliotecas.

O problema dessa pax industria é que, a exemplo de velhos políticos no Congresso e de ditadores africanos, empresas dominantes dificilmente renunciam de bom grado quando a situação azeda. Diante do declínio, fazem o que podem para adiar o inevitável. Enquanto isso nós sofremos. Nem sempre diretamente, mas pela perda de um negócio que não consegue decolar, por um crescimento que não acontece e, acima de tudo, pela consequente estagnação geral da tecnologia e do comércio.

Seria bom se houvesse uma maneira de desfrutar dos benefícios de curto prazo dos monopólios sem a opressão do longo prazo. É exatamente o que o princípio da separação quer tornar possível.

Ao recusar ao monopolista o refúgio natural – aliás, a fortaleza – da integração, até os mais bem-sucedidos continuariam sujeitos a forças da concorrência, sempre espiando por cima dos ombros, capazes de ser desbancados ou de perder a iniciativa tecnológica. Dada a natural superioridade de recursos do monopolista, não é demais pedir um dinamismo sustentável em troca do privilégio de permanecer no topo.

Finalmente, e quanto ao usuário individual, com mais poder que nunca antes da revolução da informática? Numa era dominada pelas escolhas individuais, como estamos em perigo diante de uma ascensão sem precedentes da informação? Será que realmente aceitamos ou até comemoramos os impérios da informação?

Um exame mais detalhado sugere que a resposta tem menos a ver com alguma sombria atração subliminar por tamanho e poder que com um impulso bem mais banal: a incontroversa escolha pela conveniência, sobretudo quando se trata de ferramentas de informação. Sua escolha pode ser uma questão pessoal no caso de carros ou cerveja, contudo, com as redes de comunicação, o que vale é a conveniência, e isso vem com o tamanho. Quando escolhemos as opções mais convenientes, cedemos coletivamente o controle às grandes empresas baseados numa série de pequenas escolhas cujas consequências mal levamos em conta. Nossos hábitos têm muito mais poder que as leis para moldar o mercado.

A importância desse efeito se tornou mais relevante quando nossa sede de informação aumentou até um nível aparentemente insaciável. É improvável que estejamos revertendo nossa evolução para uma sociedade em que a informação eletrônica seja o substrato da vida cotidiana. Mas assim como nosso vício nas vantagens da combustão interna nos conduziu a uma demanda de combustíveis fósseis que não pode mais ser atendida, também nossa dependência de smartphones, tablets e outros aparelhos nos levaram a um momento em que nossa insaciável exigência de banda larga – o novo ouro negro – nos deixou vulneráveis. Portanto, vamos nos proteger contra o desejo de qualquer um que procure dominar esses recursos dispensáveis. Se não fizermos isso agora, garantindo nossa soberania nas escolhas que a era da informação nos permite usufruir, não poderemos botar a culpa dessa perda nos que estão livres para enriquecer tirando isso de nós, e de uma forma que a história já antecipou.

a Este aspecto pode ser descrito como axiomático nos estudos das comunicações; de fato, é a justificativa para a existência de departamentos de comunicação em muitas universidades. Ele é, por exemplo, a premissa de Empire and Communications (1950) de Harold Innis, quando afirma, um tanto audaciosamente, que a natureza de várias civilizações desde os egípcios foi em grande parte produto de seus sistemas de comunicação.

b Há alguns argumentos a favor da integração. O primeiro é o da “marginalização dupla”, sugerindo que, se não combinaram, dois monopolistas ligados, sem exposição ao preço total cobrado ao consumidor, vão estabelecer preços altos demais, cobrar muito e perder lucros. O argumento foi apresentado em 1838, em Researches into Mathematical Principles of the Theory of Wealth, de Cournot. Outro é a “regra de lucro de um só monopólio”, aventando que o monopolista que coloniza um mercado competitivo não consegue ter lucro com um segundo monopólio. Às vezes isso é verdade, mas não impede que as empresas tentem fazê-lo.

c No presente, países como a Grã-Bretanha e Austrália tomaram a liderança nas versões mais estruturais das políticas de separação; em 2000, os dois países implantaram suas versões próprias de fragmentação como a da AT&T, adaptadas à era da internet. As operações da Britain Telecom, que integrava o British Post Office, foram divididas nos anos 2000 para criar uma empresa, a Openreach, que apenas fornece e mantém a fiação até os lares ingleses. A Austrália adotou um programa semelhante em 2010, fragmentando seu monopólio telefônico e criando uma nova empresa cuja única função é distribuir canais de banda larga para os australianos.

Notas

Introdução (p.9-22)

1.    A descrição do banquete está in “Voice voyages by the National Geographic Society: a tribute to the Geographical achievements of the telephone”, National Geographic, t.XXIX, mar 1916. Outro relato pode ser encontrado na biografia de Albert Bigelow Paine, Theodore N. Vail: A Biography, Nova York, Harper & Brothers, 1921.

2.    Alan Stone, How America Got Online, Nova York, M.E. Sharpe, 1997, p.27; Annual Report of the American Telephone and Telegraph for 1910, Nova York, 1911, p.34; Albert Bigelow Paine, In One Man’s Life: Being Chapters from the Personal and Business Career of Theodore N. Vail, 1921, p.213-4; Allan L. Benson, “The wonderful new world ahead of us”, The Cosmopolitan, fev 1911, p.294, 302.

3.    Nikola Tesla, “The transmission of electrical energy without wires”, Electrical World and Engineer, 1904. D.W. Griffiith é citado in The First Film Makers, 1989, p.5, de Richard Dyer MacCann. Sloan Foundation, On the Cable, 1971. O personagem Jackson, de Tom Stoppard, faz essa observação e exclama: “A eletricidade vai mudar tudo! Tudo!”. Tom Stoppard, The Invention of Love, Nova York, Grove Press, 1998, p.53.

4.    Os autores Frank e Fritzie Manuel debatem a época da utopia vitoriana in Utopian Thought in the Western World, 1979, p.759. Outra grande influência na época de Vail foi Frederick Taylor – suas teorias de administração científica e o conceito de “um jeito certo”. O clássico é The Principles of Scientific Management, Nova York, Harper & Bros. Publishing, 1911, de Frederick W. Taylor. Ver também From Taylorism to Fordism: A Rational Madness, Londres, Free Association Books, 1988, de Bernard Doray.

5.    Ver Annual Report of the American Telephone and Telegraph for 1910, Nova York, 1911, p.36; “Public utilities and public policy”, Atlantic Monthly, 1913, p.309. Esses artigos foram republicados in Views on Public Questions: A Collection of Papers and Addresses of Theodore Newton Vail, edição do autor, 1917, v.III, de Theodore N. Vail.

6.    Annual Report of the American Telephone and Telegraph for 1910, p.36.

7.    Ibid.; Henry Ford, com Samuel Crowther, My Life and Work, 1922, p.2.

8.    O diário da longa jornada de Aldous Huxley por diversos países e sua experiência ao ler a autobiografia de Henry Ford está in Aldous Huxley, Jesting Pilate: The Diary of a Journey, Londres, Chatto and Windus, 1930.

9.    Estas observações sobre igualdade entre os homens e ordem social podem ser encontradas na autobiografia de Henry Ford, My Life and Work, Nova York, Garden City Publishing Co., 1922.

10.  As impressões iniciais de Huxley sobre a cultura americana e as mudanças revolucionárias trazidas pelos avanços na tecnologia das comunicaçõe podem ser lidas in Aldous Huxley, “The outlook for American culture: Some reflections in a machine age”, Haper’s Magazine, ago 1927.

11.  Joseph Goebbels, “Der Rundfunk als achte Großmacht”, Signale der neuen Zeit. 25 ausgewählte Reden von Dr. Joseph Goebbels, Munique, Zentralverlag der NSDAP, 1938, p.197-207. Sobre o índice de audiência de I love Lucy, ver Gary Edgerton, The Columbia History of American Television, 2007, p.134.

1. O criador destrutivo (p.25-43)

1.    Não surpreende que haja muitos relatos sobre a Bell Company e a AT&T. Para a história anterior a 1984, ver Herbert Newton Casson, The History of the Telephone, 1910, p.24-5; N.R. Danielian, AT&T: The Story of Industrial Conquest, Nova York, Vanguard, 1939; Arthur Page, The Bell Telephone System, Nova York, Harper & Brothers, 1941; Horace Coon, American Tel & Tel: The Story of a Great Monopoly, Nova York, Books for Libraries Press, 1939; Sonny Kleinfeld, The Biggest Company on Earth: A Profile of AT&T, 1981; John Brooks, Telephone: The First One Hundred Years, 1976.

2.    William W. Fisher III, “The growth of intellectual property: a history of the ownership of ideas in the United States”, in David Vaver (org.), Intellectual Property Rights: Critical Concepts in Law, v.I, n.83, 2006.

3.    A controvérsia quanto à invenção do telefone gerou uma pequena indústria, que incluem quatro volumes escritos no século XXI. Começa com “How gray was cheated”, New York Times, 22 mai 1886; ver também A. Edward Evenson, The Telephone Patent Conspiracy of 1876: The Elisha Gray–Alexander Bell Controversy, 2000; Burton H. Baker, The Gray Matter: The Forgotten Story of the Telephone, St. Joseph, MI, Telepress, 2000; Seth Shulman, The Telephone Gambit, W.W. Norton, 2008; Tony Rothman, Everything’s Relative, Wiley, 2003. Para o caso completo de Drawbaugh, ver Dolbear vs. American Bell Tel. Co., 1888, p.126.

4.    Malcolm Gladwell, “In the air”, New Yorker, 12 mai 2008. Gladwell analisa esses temas com maiores detalhes in Outliers: The Story of Success, 2008.

5.    Clayton M. Christensen, The Inventor’s Dilemma: The Revolutionary Book that Will Change the Way You Do Business, 2003, p. xviii.

6.    Herbert Newton Casson, The History of the Telephone, 1910, p.24-5.

7.    Ver Evenson, Telephone Patent Conspiracy of 1876, p.65.

8.    Joseph A. Schumpeter, The Theory of Economic Development: An Inquiry into Profits, Capital, Credit, Interest, and the Business Cycle, Transaction Publishers, 1982, p.84, 86.

9.    Um relato sobre essa primeira comunicação telefônica bem-sucedida pode ser encontrado in Charlotte Gray, Reluctant Genius: Alexander Graham Bell and the Passion for Invention, p.123-4.

10.  Uma história da relação da Associated Press com a Western Union e a influência das notícias transmitidas por fio pode ser encontrada in Menahem Blondheim, News Over the Wires: The Telegraph and the Flow of Public Information in America, 1844-1897, Cambridge, MA, Harvard University Press, 1994.

11.  O texto desse anúncio está em Brooks, Telephone, p.60.

12.  Segundo alguns relatos, provavelmente apócrifos, Orton riu quando lhe ofereceram as patentes de Bell, perguntando: “Que utilidade um brinquedo elétrico poderia ter para esta empresa?” O diálogo está in Casson, History of the Telephone, p.58-9.

13.  Durante esse período, parece que “o estrangulamento exercido pela Western Union [na indústria] começou a apertar com uma garra mortal”, como foi definido pelo historiador John Brooks in Telephone, p.70.

14.  Jonathan Zittrain, The Future of the Internet – And How to Stop It, 2008, p.106.

15.  A depressão e a posterior hospitalização de Bell estão registradas in Casson, History of the Telephone, p.74.

16.  As ideias de Schumpeter são fundamentais neste livro. Dois de seus textos são especialmente importantes para este trabalho: The Theory of Economic Development, 1911 e Capitalism, Socialism, and Democracy, Routledge, 2006 [1942]. Para mais sobre esse trabalho, ver Robert Loring Allen, Opening Doors: The Life and Work of Joseph Schumpeter, Volume One – Europe, Transaction Publishers, 1991; sobre os altos e baixos de sua vida, ver Richard Swedberg, Schumpeter: A Biography, Princeton University Press, 1991; Thomas K. McCraw, Prophet of Innovation: Joseph Schumpeter and Creative Destruction, 2007.

17.  Albert Bigelow Paine, In One Man’s Life: Being Chapters from the Personal & Business Career of Theodore N. Vail, 1921, p.114.

18.  Schumpeter, Theory of Economic Development, p.93; Paine, In One Man’s Life, p.27.

19.  Essa carta foi republicada in Casson, History of the Telephone, p.67.

20.  Brooks, Coon e Casson fornecem relatos completos do acordo entre a Western Union e Bell.

21.  Coon, American Tel & Tel, p.41.

2. Os sonhos do rádio (p.44-56)

1.    Um relato dessa luta de boxe em Jersey City, a primeira transmissão esportiva de todos os tempos, pode ser encontrado in “Voice broadcasting the stirring progress of the ‘Battle of the Century’”, The Wireless Age, ago 1921, p.11-21. The New York Times também cobriu o evento no artigo “Wireless telephone spreads fight news over 120,000 miles”, New York Times, 3 jul 1921, p.6.

2.    Para descrição e fotografias de Jack Dempsey, o campeão dos pesos pesados em 1921, ver Randy Roberts, Jack Dempsey, the Manassa Mauler, Baton Rouge, Louisiana State University Press, 1979.

3.    A Radio Corporation of America e David Sarnoff são personagens-chave neste livro – ainda que historiadores famosos tenham sido logrados pelas deturpações de Sarnoff. Portanto, leia com atenção. Sobre o homem e a empresa, ver Gleason Archer, Big Business and Radio, Nova York, American Historical Company, 1939; Tom Lewis, Empire of the Air: The Men Who Made Radio, Nova York, HarperCollins, 1991; Kenneth Bilby, The General: David Sarnoff and the Rise of the Communications Industry, Nova York, Harper & Row, 1986. Relatos sobre a vida e o trabalho de Sarnoff em suas próprias palavras – uma fonte nada confiável – podem ser encontrados in Looking Ahead: The Papers of David Sarnoff, Nova York, McGraw-Hill Book Co., 1968.

4.    Webster’s Revised Unabridged Dictionary, G. & C. Merriam Co., 1913, disponível on-line em: <http://machaut.uchicago.edu/websters>.

5.    A. Frederick Collins, The Book of Wireless, Nova York, D. Appleton and Company, 1916.

6.    Uma descrição das estações de rádio de Lee De Forest no Bronx pode ser encontrada in Brian Regal, Radio: The Life Story of a Technology, Westport, CT, Greenwood Press, 2005, p.59-60.

7.    A QST Magazine continua a ser uma publicação da American Radio Relay League. A estimativa da revista está in “De Forest wireless telephone”, QST Magazine, abr 1917.

8.    Ver “Voice broadcasting the stirring progress of the ‘Battle of the Century’”, The Wireless Age, 11 ago 1921.

9.    Todd Lappin debate a radical subida de popularidade do rádio no início dos anos 1920, que ele compara à ascensão do computador pessoal nos anos 1980, in “Déjà-vu all over again”, Wired, mai 1995.

10.  Os encorajamentos de Lee De Forest estão in How to Set Up an Amateur Radio Receiving Station, Nova York, De Forest Radio Telephone and Telegraph Company, 1920, p.2-7.

11.  Waldemar Kaempffert, “Signalling and talking by radio”, Modern Wonder Workers: A Popular History of American Invention, Nova York, Blue Ribbon Books, 1924, p.351, 378.

12.  Todd Lappin cita essa coluna da Radio Broadcast in “Déjà-vu all over again”, op.cit.

13.  Alfred Goldsmith falou sobre o potencial dos benefícios culturais do rádio numa entrevista a Edgar Felix, “Dr. Alfred N. Goldsmith on the future of radio telephony”, Radio Broadcast, mai 1922, p.42, 45.

14.  Mark Caspar, “Radio broadcasting”, Radio Dealer, jun 1922, p.42-5. William Boddy se refere a esse artigo in New Media and Popular Imagination: Launching Radio, Television, and Digital Media in the United States, Nova York, Oxford University Press, 2004.

15.  Lee De Forest recomenda o rádio como passatempo in How to Set Up An Amateur Radio Receiving Station.

16.  Um exemplo das “relações” de estações de rádio está in Armstrong Perry, “What anyone can hear: complete list of broadcasting stations in U.S.”, Radio News, mar 1922, p.814. Uma excelente fonte que descreve o papel do rádio na história do jazz é Clifford Doerken, American Babel: Rogue Radio Broadcasters of the Jazz Age, Filadélfia, University of Pennsylvania Press, 2005.

17.  A observação de David Sarnoff é citada in Kenneth Bilby, The General: David Sarnoff and the Rise of the Communications Industry, Nova York, Harper & Row, 1986, p.65.

18.  Os diários de John Reith foram organizados por Charles Stewart e publicados in The Reith Diaries, Londres, Collins, 1975. Ver também Asa Briggs, The History of Broadcasting in the United Kingdom, v.I, Oxford, Oxford University Press, 1995, p.126; Derek Parker, Radio: The Great Years, Devon, Reino Unido, David & Charles, 1977. Para um olhar interno na história da BBC, ver Arthur Richard Burrows, The Story of Broadcasting, Londres, Cassell and Co., 1924.

19.  A descrição de Savoy Hill por Gale Pedrick pode ser encontrada in Asa Briggs, History of Broadcasting in the United Kingdom, op.cit., p.193.

20.  John Reith expressou seu ponto de vista sobre o rádio em seu próprio livro, Broadcast over Britain, Londres, Hodder and Stoughton, 1924.

21.  Walter Lippmann, The Phantom Public, Nova York, Macmillan Company, 1927.

22.  Reith escreveu isso num memorando interno da BBC, em novembro de 1925. Tornou-se uma citação bem conhecida e é analisada em Burton Paulu, Television and Radio in the United Kingdom, Minneapolis, University of Minnesota Press, 1981, p.8.

23.  Essa afirmação de Reith vem de Paulu, Television and Radio in the United Kingdom, p.300.

24.  Asa Briggs relata esse caso sobre George Bernard Shaw in The BBC: The First Fifty Years, Oxford, Oxford University Press, 1985.

25.  Ibid., p.54.

26.  A avaliação que Reith faz de Churchill pode ser encontrada em várias anotações de seus diários, depois editados por Charles Stewart e publicados in The Reith Diaries. A opinião de Reith sobre o governo também foi analisada em artigo da revista Time, quatro anos depois de sua morte: “Britain: Lord Wrath”, Time, 6 out 1975.

27.  Esse sentimento dos contemporâneos de Reith na BBC pode ser encontrado in Briggs, The BBC: The First Fifty Years, p.156.

28.  Asa Briggs descreve o comitê de aconselhamento de linguagem in History of Broadcasting in the United Kingdom, p.221-2.

29.  Reith confessou isso in Stewart (org.), The Reith Diaries, p.68.

30.  Reith explica sua concepção da BBC como uma utilidade pública in Broadcast over Britain.

31.  Briggs, The BBC: The First Fifty Years, p.49.

3. O sr. Vail é um grande homem (p.57-75)

1.    Para um interessante debate sobre Edmund Burch e o desenvolvimento dessas primeiras linhas telefônicas independentes, ver Michael L. Olsen, “But it won’t milk the cows: farmers in Colfax County debate the merits of the telephone”, New Mexico Historical Review, v.61, n.1, jan 1986.

2.    Revistas científicas e jornais rurais discutiam com frequência os mecanismos para estabelecer linhas telefônicas locais. Os dois que inspiraram Edmund Burch, segundo o relato de Michael L. Olsen citado acima, foram “A cheap telephone system for farmers”, Scientific American, 1900; e um artigo no Rural New Yorker, 11 jun 1903, p.437, apud Ronald L. Kline, Consumers in the Country: Technology and Social Change in Rural America, 2000, p.28.

3.    Uma das primeiras descrições do movimento independente pelo telefone pode ser encontrado in The Independent Telephone Movement: Its Inception and Progress, s.n., 1906.

4.    4. Os Independentes se definiam em termos populistas, tal como evidenciado por esta citação in W.A. Taylor, “The art of cable splicing”, Sound Waves, jan 1907, p.61, 64. A dedicação em conseguir uma independência industrial americana é mencionada in Henry A. Conrad, “An Ohio Company’s splendid record”, Sound Waves, mar 1907, p.107-8.

5.    As circunstâncias envolvendo a primeira saída de Vail da Bell podem ser encontradas in Horace Coon, American Tel & Tel: The Story of a Great Monopoly, 1939, p.66-7.

6.    Esta decrição do impacto do telefone na vida rural foi publicada pela primeira vez em Raton Range, 10 de março de 1904; citado em Olsen, “But It Won’t Milk the Cows”, 1.

7.    Ronald L. Klein descreve os usos do telefone in Consumers in the Country: Technology and Social Change in Rural America, p.43.

8.    Esta campanha é detalhada in Paul Latzke, A Fight with an Octopus, 1906, e esparsamente in Sound Waves, infra; a confiabilidade dessas fontes, claro, pode ser questionada.

9.    Esse relato pode ser encontrado in Norton E. Long, “Public relations policies of the Bell System”, v.1, n.4, Public Opinion Quarterly, p.5, 12.

10.  Essa citação, assim como fascinantes perspectivas dos Independentes no começo da época do telefone, pode ser encontrada in Sound Waves, v.XIII, n.1, dez 1906.

11.  Sound Waves, v.XIII, n.4, mar 1907.

12.  Latzke, op.cit., p.12.

13.  Para a história da interação de Vail com J.P. Morgan, assim como seu retorno à Bell como presidente na recém-fundada AT&T, ver In One Man’s Life: Being Chapters from the Personal & Business Career of Theodore N. Vail, Nova York, Harper & Brothers, 1921; Horace Coon, American Tel & Tel: The Story of a Great Monopoly, Books for Libraries Press, Freeport, NY, 1939; para o ponto de vista de Morgan, ver Jean Strouse, Morgan: American Financier, 1999, p.563.

14.  Na cabeça de Vail, “serviço universal” não significava servir as residências e o país com telefones, mas era um slogan convocando para a eliminação da concorrência de um serviço dual e para a grande unificação da telefonia sob a autoridade da AT&T. Uma excelente descrição do ímpeto subjacente por trás da adoção dessa estratégia pode ser encontrada in Milton Mueller, Universal Service: Competition, Interconnection, and Monopoly in the Making of the American Telephone System, 1997, p.96.

15.  A observação sobre o efeito da redução de preços na concorrência pode ser encontrada in David Ames Wells, Recent Economic Changes, D. Appleton and Co., 1889.

16.  Uma boa maneira de aferir a filosofia industrial de Vail é consultar os registros de seus comunicados ao público. A maioria pode ser encontrada in Theodore N. Vail, Views on Public Questions: A Collection of Papers and Addresses of Theodore Newton Vail, edição do autor, 1917.

17.  A tomada da Western Union pela AT&T está bem documentada in George P. Oslin, The Story of Telecommunications, 1999, p.262.

18.  A estratégia de Vail para ganhar controle dos Independentes por meio de engodos é descrita in Mueller, Universal Service, p.107.

19.  William Doan, “Manager’s duty to the public and to himself”, Sound Waves, v.XIII, n.2, jan 1907, p.69.

20.  A venda da Mesa Telephone Company para a Bell é descrita in Olsen, “But it won’t milk the cows”, p.13.

21.  A teoria de que J.P. Morgan secretamente sabotou a Traction Kings e a Telephone, Telegraph, and Cable Company of America está in Noobar Retheos Danielian, A.T.&T.: The Story of Industrial Conquest, 1939, p.47. Danielian estava trabalhando em um document da FCC, de três volumes, intitulado Telephone Investigation: Special Investigation Docket, Report on Control of Telephone Communication, Control of Independent Companies, 1936-37.

22.  O acordo é descrito in Mueller, Universal Service, p.130.

23.  A reação do governo ao acordo é retratada in John Brooks, Telephone: The First Hundred Years, 1976, p.136.

24.  A opinião de Bork quanto à irrelevância da intenção corporativa pode ser lida in Robert H. Bork, The Antitrust Paradox, 1978, p.38-9.

25.  Esta citação está in Theodore Vail, “Some observations on modern tendencies”, Educational Review, v.51, fev 1916, p.109, 129.

26.  Mueller, Universal Service, p.146.

4. Ainda não chegou a hora dos filmes de longa-metragem (p.76-91)

1.    Para um relato mais detalhado desse primeiro encontro (e uma excelente história da ascensão da indústria cinematográfica americana), ver James Forsher, The Community of Cinema: How Cinema and Spectacle Transformed the American Downtown, Westport, Praeger Publishers, 2003, p.30-2.

2.    Duas interessantes histórias do cinema francês e de sua predominância inicial estão in Richard Abel, The Ciné Goes to Town: French Cinema, 1896-1914, Berkeley/Los Angeles, University of California Press; e in W. Stephen Bush, “The film in France”, Moving Picture World, 12 jul 1913.

3.    A vívida descrição dessas primeiras experiências de ir ao cinema, na revista Moving Picture World, pode ser encontrada in Eileen Bowser, The Transformation of Cinema, Nova York, Maxwell Macmillan International, 1990, p.3-4.

4.    Há relatos contraditórios em relação a quanto Zukor pagou na verdade pelos direitos de Rainha Elizabeth; alguns estudiosos estabelecem a quantia de 18 mil dólares, enquanto outros, partindo do que Zukor afirmou em seus últimos anos de vida, calculam em cerca de 40 mil dólares – nas duas versões, um grande montante para a época. Ver Forsher, Community of Cinema, p.33, para um relato sobre isso. A versão que trata das intenções de Zukor está in Anthony Slide, Early American Cinema, 2ª ed. Nova York, Rowman & Littlefield, 1994, p.60.

5.    O intercâmbio entre Kennedy e Zukor é contado em Forsher, Community of Cinema, p.30-2.

6.    Ibid., p.65.

7.    Apud Evan L. Schwartz, The Last Lone Inventor: A Tale of Genius, Deceit, and the Birth of Television, Nova York, HarperCollins, 2002, p.132.

8.    A história da entrada de Carl Laemmle na indústria cinematográfica, e esta cena em particular, pode ser encontrada in John Drinkwater, The Life and Adventures of Carl Laemmle, W. Heinemann, Londres, 1931, reed. 1978, p.63; ver também Neil Gabler, An Empire of Their Own: How the Jews Invented Hollywood, Nova York, Crown Publishers, 1988.

9.    Drinkwater, Carl Laemmle, p.64.

10.  Ibid., p.65.

11.  Laemmle declarou sua companhia cinematográfica “independente” no The Sunday Telegram (18 abr 1909), como relatado in Drinkwater, Carl Laemmle, p.67.

12.  Drinkwater, Carl Laemmle, p.69-70.

13.  Esta observação foi extraída de Upton Sinclair, Upton Sinclair Presents William Fox, Los Angeles, edição do autor, 1933, p.39.

14.  Uma excelente história dos irmãos Warner em Hollywood pode ser lida in Cass Warner Sperling, Cork Millne e Jack Warner, Hollywood Be Thy Name: The Warner Brothers Story, Lexington, University Press of Kentucky, 1998.

15.  A aliança internacional para romper o truste cinematográfico é descrita in Rosalie Schwartz, Flying Down to Rio: Hollywood, Tourists, and Yankee Clippers, College Station: Texas A&M University Press, 2004, p.163.

16.  Para uma descrição do papel de Hodkinson e sua convicção de que produzir e distribuir filmes mais caros e de melhor qualidade fazia sentido em termos econômicos, ver Morris L. Ernst, Too Big, Nova York: Little, Brown, 1940, reed. 2000, p.142.

17.  Drinkwater, in Carl Laemmle, p.73, descreve a fundação da IMP, que mais tarde seria a Universal Studios.

18.  Um relato dos primeiros filmes em estilo europeu da indústria e outra excelente fonte da história do cinema americano estão in Joel Waldo Finler, The Hollywood Story, Londres, Wallflower Press, 2003, p.115.

19.  Drinkwater, Carl Laemmle, 102-3.

20.  Este relato clássico dos primeiros anos sem lei da indústria e o crescimento do império de Hollywood pode ser encontrado in Lewis Jacobs, The Rise of American Film: A Critical History, 2ª ed. Nova York, Harcourt, Brace, 1947, p.85.

21.  Bardeche, op.cit., p.61-62.

22.  Balio insiste em que a história de “dar um pulinho até a fronteira do México” deveria ser descartada. Na verdade, afirma Balio: “Os produtores do Truste abriram o caminho [para Los Angeles]. … Já em 1910 a maioria dos produtores da MPPC tinham mandado empresas para a área, e logo foram acompanhados por recém-chegados como Bison Nestor, Lux, Fox e IMP.” Tino Balio, The American Film Industry, Madison, University of Wisconsin Press, 1985, p.108-9.

23.  Ibid., p.143. Stephen Prince também cataloga de forma interessante a história da censura da violência no cinema em Classical Film Violence: Designing and Regulating Brutality in Hollywood Cinema, 1930-1968, Rutgers, Rutgers University Press, 2003.

24.  Bardeche, p.60-1.

25.  Paul Starr, The Creation of the Media: Political Origins of Modern Communications, NovaYork, Basic Books, 2004, p.309.

26.  Gabler, Empire of Their Own, p.23, 60.

27.  Balio, American Film Industry, p.150.

28.  Starr, Creation of the Media, p.310.

29.  A observação de Grimmelmann foi feita no contexto do recente processo contra o Google Books e na proposta de acordo; James Grimmelmann, “The Google Book Search Settlement: ends, means, and the future of books”, American Constitution Society Issue, n.5, 15 abr 2009.

30.  O texto integral da opinião dissolvendo o truste pode ser lido in U.S. vs. Motion Picture Patents Co., 225 F. 800, E.D. Pa., 1915.

31.  Essa explosão de diversidade no cinema é bem explorada por Steven J. Ross, Working-Class Hollywood: Silent Film and the Shaping of Class in America, Princeton: Princeton University Press, 1998, p.61.

32.  Reno vs. American Civil Liberties Union, 521 U.S. 844, 1997.

5. Centralizar todas as atividades do rádio (p.92-105)

1.    Declaração do secretário de Comércio na abertura da Radio Conference (27 fev 1922), reproduzida, entre outros, in Fred Friendly, “Retrieving a lost rocket: how television went haywire and what we can do about it – Part II”, Life, 24 mar 1967, p.70-83.

2.    Hoover descreve essas ideias de governança in American Individualism, 1922; ver também Vincent Gaddis, Herbert Hoover, Unemployment, and the Public Sphere: A Conceptual History 1913-1933, Lanham, MD, University Press of America, 2005.

3.    “Report of the Department of Commerce Conference on radio telephony”, III.E, Radio Service Bulletin, 1º mai 1922, p.23-30. Uma descrição completa da primeira conferência pode ser encontrada in Hugh Richard Slotten, Radio and Television Regulation: Broadcast Technology in the United States, Baltimore, Johns Hopkins University Press, 2000, p.15-7. A citação de McQuiston está in Radio News, ago 1922, p.332-4.

4.    Este anúncio foi reproduzido em muitos lugares, inclusive in James Twitchell, Adcult USA: The Triumph of Advertising in American Culture, Nova York: Columbia University Press, 1996, p.83-4. Se foi ou não o primeiro anúncio no rádio, esta ainda é uma questão em aberto, mas seu significado está no fato de que foi o primeiro anúncio da AT&T, e portanto a semente do que se seguiu.

5.    Para essas estatísticas sobre a National Broadcasting System da AT&T em 1924, ver Douglas P. Craig, Fireside Politics: Radio and Political Culture in the United States, 1920-1940, Baltimore, Johns Hopkins University Press, 2000, p.28.

6.    O anúncio completo, junto com a descrição do plano da AT&T para patrocinar transmissões comercialmente, pode ser encontrado in Gleason L. Archer, Big Business and Radio, NovaYork, Stratford Press, 1939, p.54. Para outra fonte sobre a AT&T e as transmissões de radio, ver Leonard S. Reich, “Research, patents, and the struggle to control radio: a study of big business and the uses of industrial research”, Business History Review, v.51, n.2, verão de 1977, p.208-35.

7.    Os anúncios da Gillette debatiam as tendências dos pelos faciais e os benefícios de uma lâmina de segurança. Para mais informações sobre os primeiros anúncios no rádio, ver Marc Weinberger et al., Effective Radio Advertising, Nova York, Lexington Books, 1994, p.3-4.

8.    Os primeiros programas patrocinados estão bem descritos in Barnouw, A Tower in Babel: A History of Broadcasting in the United States to 1933, v.1, Oxford, Oxford University Press, 1966; e também in John Dunning, On the Air: The Encyclopedia of Old-Time Radio, Oxford, Oxford University Press, 1998, p.1, 159, 235.

9.    Para mais informações sobre o desenvolvimento e operação das transmissões de rádio em diferentes partes do mundo, inclusive o uso do rádio no Terceiro Reich, ver Walter B. Emery, National and International Systems of Broadcasting: Their History, Operation and Control, East Lansing, MI, Michigan State University Press, 1969.

10.  A.H. Griswold fez seu discurso em 1923, numa reunião de executivos da AT&T de todo o país. A citação foi muito reproduzida; ver, por exemplo, Michele Hilmes, Hollywood and Broadcasting: From Radio to Cable, Champaign, University of Illinois Press, 1999, p.19.

11.  O autor tem uma cópia do manual original do rádio da AT&T (na verdade, Western Electric) arquivada. Sobre a apresentação do presidente Coolidge com uma unidade de rádio em 1924, ver Barnouw, p.161.

12.  Para uma explicação completa da criação da RCA, ver Archer, Big Business and Radio, p.4-7; Christopher H. Sterling e John M. Kittross, Stay Tuned: A History of American Broadcasting, 3ª ed. Londres, Lawrence Erlbaum Associates, 2002, p.57-8.

13.  Sarnoff teve papel importante na ascensão das transmissões de rádio, ver Kenneth Bilby, The General: David Sarnoff and the Rise of the Communications Industry, Nova York, Harper & Row, 1986. Os textos de Sarnoff foram publicados in Looking Ahead: The Papers of David Sarnoff, Nova York, McGraw-Hill, 1968.

14.  Na verdade, Sarnoff foi educado na juventude para ser rabino. Ver Daniel Stashower, The Boy Genius and the Mogul: The Untold Story of Television, Nova York, Random House, 2002, p.32.

15.  Essa citação, que evidencia a óbvia tensão entre a AT&T e Sarnoff, pode ser encontrada in Bilby, The General, p.77.

16.  Em essência, a AT&T concordou em não fabricar aparelhos de rádio. Ver Archer, Big Business and Radio, p.118.

17.  O relato clássico da arbitragem de 1924 e o consequente acordo estão in Archer, Big Business and Radio; ver também Sterling and Kittross, Stay Tuned.

18.  A NBC publicou um anúncio de página inteira em diversas publicações, que está reproduzido on-line, disponível em: http://earlyradiohistory.us/1926nbc.htm; e in Sterling and Kittross, Stay Tuned, p.118.

19.  O comissário da CRC em 1931, Henry Lafount, considerava que o rádio era um “instrumento de comércio maravilhoso”. Ver Robert W. McChesney, Telecommunications, Mass Media, and Democracy: The Battle for the Control of U.S. Broadcasting, 1928-1935, Oxford, Oxford University Press, 1993, p.34. De forma geral, é a história desses anos cruciais.

20.  Sobre o papel mais abrangente de Hoover nessa época, ver Richard N. Smith, An Uncommon Man: The Triumph of Herbert Hoover, Nova York, Simon and Schuster, 1984. A história da Zenith é citada in Barnouw, A Tower in Babel, p.180. O caso é United States vs. Zenith Radio Corporation, 12 F.2d 614, D.C.Ill. 1926.

21.  Esta ideia é enfatizada in Philip Rosen, The Modern Stentors: Radio Broadcasters and the Federal Government, 1920-1934, 1981. Rosen acredita que Hoover e os radialistas concordaram com a necessidade de um maior poder federal, mas que o Congresso se recusou a investir esse poder no ramo executivo e preferiu uma agência independente.

22.  Os anos que envolveram a decisão da Zenith e a subsequente formação da CRC, em 1927, são muito contestados e sujeitos a inúmeras interpretações. Em relatos contemporâneos, o Radio Act foi promovido como uma resposta beneficente do governo ao “caos” na indústria; o primeiro a contestar esse ponto de vista como uma questão normativa foi o economista Ronald Coase, da Federal Communications Commission. R.H. Coase, Journal of Law and Economics, v.2, out 1959, p.1-40. Como uma questão descritiva, o revelador livro do historiador da comunicação Robert McChesney, de 1993, Telecommunications, Mass Media, and Democracy: The Battle for the Control of U.S. Broadcasting 1928-1935, foi um dos primeiros a apresentar uma história bastante crítica da emenda de 1927, a Ordem Geral 40, e tudo que se seguiu – mostrando a emenda como um triunfo das grandes corporações das transmissões. Enquanto isso, o economista Thomas W. Hazlett oferecia a primeira explicação da escolha pública para a criação da CRC. Hazlett argumentou que as emissoras queriam limitar a admissão ao mercado, e que o governo queria maximizar seu controle; e foi a perspectiva do reconhecimento da parte do tribunal estadual de direitos à lei comum que levou o Congresso a regulamentar e apropriar-se de um esquema de propriedade emergente que teria privado os reguladores do controle. Ver “The rationality of U.S. regulation of the broadcast spectrum”, Journal of Law & Economics, n.33 abr 1990, p.133-75. O relato de Hazlett tem sido contestado; ver Charlotte Twight, “What congressmen knew and when they knew it: further evidence on the origins of U.S. broadcasting regulation”, Public Choice, n.95, jun 1998, p.247-76. Em última análise, é difícil de responder a questão sobre o que motivou o Congresso a passar qualquer lei.

23.  A diferença entre estações de serviços gerais ao público e estações de propaganda é descrita in McChesney, Telecommunications, Mass Media, and Democracy, p.27.

24.  Do Terceiro Relatório Anual da CRC, tal como citado in Steven J. Simmons, The Fairness Doctrine and the Media, Berkeley, CA, University of California Press, 1978, p.32. Ver também Robert S. McMahon, Federal Regulation of the Radio and Television Broadcast Industry in the United States 1927-1959, Nova York, Arno Press, 1979, p.59-60.

25.  Mais informações sobre as Ordens Gerais podem ser encontradas in McChesney, Telecommunications, Mass Media, and Democracy, p.24-6.

26.  Ibid., p.29. Para o ponto de vista de Lafount, ver ibid., p.25, 34. Ver também Steve J. Wurtzler, Electric Sounds: Technological Change and the Rise of Corporate Mass Media, Nova York, Columbia University Press, 2007, p.61.

27.  Ver David Welch, The Third Reich: Politics and Propaganda, Londres, NovaYork, Routledge, 1993, p.38-45. As citações são de Joseph Goebbels, “Der Rundfunk als achte Großmacht”, Signale der neuen Zeit. 25 ausgewählte Reden von Dr. Joseph Goebbels, Munique, Zentralverlag der NSDAP, 1938, p.197-207.

28.  A mitologia envolvendo Sarnoff é mais bem-compreendida lendo-se a coletânea de seus escritos, que lhe conferem um ar de profeta. Ver David Sarnoff, Looking Ahead: The Papers and Prophecies of David Sarnoff, Nova York, McGraw-Hill, 1968. Sarnoff ajudou também a produzir o primeiro volume da “Wisdom Encylopedia”. Ver The wisdom of Sarnoff and the world of RCA, 1961.

6. O ideal da Paramount (p.106-21)

1.    Thomas Tally abriu o Tally’s Broadway Theater em 1909; o local foi demolido em 1929. Tally também dirigiu o Tally’s New Broadway Theatre, em Los Angeles. Essa observação sobre o órgão do teatro está in David L. Smith e Orpha Ochse, Murray M. Harris and Organ Building in Los Angeles, Richmond, VA, Organ Historical Society, 2005, p.87. Tally participou da trajetória do cinema desde “os peep shows até as grandes salas de exibição”, como explica David Robinson in From Peep Show to Palace: The Birth of American Film, Nova York, Columbia University Press, 1996. “Thomas L. Tally, film pioneer, dies. Producer first signed Mary Pickford, Chaplin. A founder of first national pictures”, New York Times, 25 nov 1945, Obituários.

2.    Para mais informações sobre o esquema de vendas em lote da Paramount, ver Tino Balio, United Artists: The Company Built by the Stars, Madison, University of Wisconsin Press, 1976. Sobre o sistema de estrelato, ver David Bordwell, Janet Staiger e Kirstin Thompson, The Classical Hollywood Cinema: Film Style and Mode of Production to 1960, Nova York, Columbia University Press, 1985. Ver também Eileen Bowser, The Transformation of Cinema, 1907-1915, v.2, Berkeley, University of California Press, 1994.

3.    Adolph Zukor, The Public Is Never Wrong: The Autobiography of Adolph Zukor, Nova York, G.P. Putnam’s Sons, 1953. Uma divertida biografia de Zukor e de outras figuras do início do cinema encontra-se in Neal Gabler, An Empire of Their Own: How the Jews Invented Hollywood, Nova York, Anchor Books, 1988. A citação do vendedor está in Thomas Schatz, Hollywood: Critical Concepts in Media and Cultural Studies, Londres, Routledge, 2004, p.81. A atriz canadense Mary Pickford era conhecida como “A queridinha da América”. Ela escreveu uma autobiografia, Sunshine and Shadow, Nova York, Doubleday, 1955.

4.    “O orgulho e o tino empresarial desses homens fizeram com que encontrassem formas de reprimir Zukor antes que ele adquirisse poderes ditatoriais.” Richard D. MacCann, The First Tycoons, Metuchen, NJ, The Scarecrow Press, 1987, p.162. Ver também Benjamin B. Hampton, A History of the Movies, Oxford, Oxford University Press, 1932, p.176.

5.    O retrato de William W. Hodkinson vem de seus documentos pessoais, mantidos pela biblioteca de pesquisas da Ucla, que incluem seu próprio diário, cartas, transcrições de entrevistas e ensaios não publicados. Ver também Bernard F. Dick, Engulfed: The Death of Paramount Pictures and the Birth of Corporate Hollywood, Lexington, University Press of Kentucky, 2001.

6.    “Behind-the-scenes intrigue at Paramount: testimony of Al Lichtman”, New York Telegraph, 25 abr 1923.

7.    Essa descrição da Paramount sob a direção de Hodkinson pode ser encontrada in Balio, United Artists, p.9.

8.    Apud Lewis Jacobs, The Rise of the American Film: A Critical Histor, Nova York, Harcourt, Brace, 1947, p.93.

9.    O modelo de cinema de autor contrasta com o modelo centrado no produtor, tal como descrito in Joseph Lampel, “The genius behind the system: the emergence of the central producer system in the Hollywood motion picture industry”, in Joseph Lampel, Jamal Shamsie e Theresa K. Lant (orgs.), The Business of Culture: Strategic Perspectives on Entertainment and Medi, Mahwah, NJ, Lawrence Erlbaum Associates, 2006, p.41-56.

10.  Jacobs, Rise of the American Film, p.287.

11.  Um dos agentes de Zukor foi Benjamin Hampton, que depois escreveu sobre aquele período. Esse relato é baseado principalmente nos diários e cartas de Hodkinson, in Bernard F. Dick, Engulfed, e in Benjamin Hampton, A History of the Movies, Oxford, Oxford University Press, 1932.

12.  Da transcrição de uma entrevista com Hodkinson em 1966, em seus documentos.

13.  Hampton, History of the Movies, p.154-61.

14.  Dick, Engulfed, p.11.

15.  Hampton, History of the Movies, p.153-4. A citação é da autobiografia de Cecil B. DeMille, Cecil B. DeMille e Donald Hayne, The Autobiography of Cecil B. DeMille, Englewood Cliffs, NJ, Prentice- Hall, 1959, p.152.

16.  Este número vem de Richard Koszarski, An Evening’s Entertainment: The Age of the Silent Picture Feature, 1915-1928, Berkeley, University of California Press, 1990, p.73.

17.  Jacobs, Rise of the American Film, p.169. Detalhes do encontro com Chaplin e Mary Pickford in Kozarski, An Evening’s Entertainment, p.74-7.

18.  Hampton, History of the Movies, p.196.

19.  Para ler mais sobre a ousada oferta de Zukor, ver Tino Balio, The American Film Industry, 2ª ed., Madison, WI, University of Wisconsin Press, 1985, p.121; Hampton, History of the Movies, p.255.

20.  O principal trabalho de Olson sobre comportamento de grupo e organizacional está in Mancur Olson, The Logic of Collective Action: Public Goods and the Theory of Groups, 2ª ed., Cambridge, MA, Harvard University Press, 1971.

21.  Hampton, History of the Movies, p.253.

22.  Ibid., p.255. Ver também Koszarski, An Evening’s Entertainment, p.75.

23.  Koszarski, An Evening’s Entertainment, p.75.

24.  Sobre as teorias de economia de Ford, ver Bernard Doray, From Taylorism to Fordism: A Rational Madness, Londres, Free Association Books, 1988.

25.  Koszarski, An Evening’s Entertainment, p.75.

26.  Hampton, History of the Movies, p.267.

27.  Apud Clyde L. King, Frank A. Tichenor e Gordon S. Watkins, The Motion Picture in Its Economic and Social Aspects, Trenton, FL, Ayer Publishing, 1970, p.133.

28.  Federal Trade Commission vs. Famous Players-Lasky Corporation et al., Complaint n.835, in The Annual Report of the Federal Trade Commission: For the Fiscal Year Ended June 30, 1922, Washington, DC, Government Printing Office, 1922.

29.  Ibid., p.131. Ver In the Matter of Famous Players-Lasky Corporation et al., II FTC 1927, p.187.

30.  A citação de Frankenstein é de um ensaio de 1935 não publicado, encontrado em documentos de Hollywood intitulados “After block booking – what?” Os primeiros usos da venda em lotes estão descritos in Balio, American Film Industry, p.117-8.

31.  P.S. Harrison, “Give the movie exhibitor a chance!”, in Waller (org.), Moviegoing in America, p.211-3.

32.  Ibid., p.212.

33.  Os dois casos na Suprema Corte dos Estados Unidos são U.S. vs. Paramount Pictures, 334 U.S. 131, 1948; e U.S. vs. Loew’s, 371 U.S. 38, 1962.

34.  U.S. vs. Paramount Pictures, 157.

35.  George J. Stigler, “United States vs. Loew’s, Inc.: a note on block-booking”, Supreme Court Review, 1963, p.152-7.

36.  Este exemplo foi extraído in ibid., p.152-3.

37.  Esta ideia foi desenvolvida in Benjamin Klein e Roy Kenney, “The economics of block booking”, Journal of Law and Economics, n.26, 1983, p.497-540.

38.  U.S. vs. Loew’s, 49.

39.  Pauline Kael, “Why are movies so bad? Or, the numbers”, New Yorker, 23 jun 1980, p.82-93.

40.  O próprio Balaban escreveu uma história das primeiras grandes salas de exibição em Chicago: David Balaban, The Chicago Movie Palaces of Balaban and Katz, Chicago, Arcadia Publishing, 2006, p.103-6. Outras fontes sobre esse período da história são Lee Grieveson e Peter Kramer, The Silent Cinema Reader, Londres, Routledge, 2004, p.273; Douglas Gomery, The Coming of Sound: A History, Nova York, Routledge, 2005, p.11; Balio, American Film Industry, p.223.

41.  Dois milhões e meio foi o número declarado; ver Douglas Gomery, “Fashioning an exhibition empire, promotion, publicity, and the rise of public theatres”, in Gregory Albert Waller (org.), Moviegoing in America: A Sourcebook in the History of Film Exhibition, Malton, Blackwell, 2002. A venda para a Warner Bros. é descrita in Bordwell, Staiger e Thompson, p.399.

42.  Este relato sobre o lobby da indústria cinematográfica junto à FTC e a nomeação de Myers está in Louis Pizzitola, Hearst over Hollywood: Power, Passion, and Propaganda in the Movies, Nova York, Columbia University Press, 2002, p.248.

43.  Para ler sobre o sucesso dos irmãos Warner e seu estúdio nas palavras de seus descendentes, ver Cass W. Sperling, Cork Millner e Jack Warner, Jr., Hollywood Be Thy Name: The Warner Brothers Story, 2ª ed., 1998, p.84. Para o destino de Tally, ver “Thomas L. Tally, film pioneer, dies. Producer first signed Mary Pickford, Chaplin. A founder of first national pictures”, New York Times, 25 nov 1945, Obituários. Ver também Cecil B. DeMille e Donald Hayne, The Autobiography of Cecil B. DeMille, p.152. “Aquele personagem” veio dos papéis de Hodkinson.

Parte II: Sob o olho que tudo vê (p.123-26)

1.    Esses programas “sustentáveis” e seu interessante período na história da rede de transmissão, em especial em relação à NBC, podem ser lidos in Michele Hilmes e Michael Lowell Henry, NBC: America’s Network, Berkeley/Los Angeles, University of California Press, 2007, p.17.

2.    A observação se revelaria profética, pois a cultura das comunicações americana continuaria a ser dominada durantes décadas pela produção de massa. O original pode ser lido in Lawrence P. Lessing, Man of High Fidelity: Edwin Howard Armstrong, a Biography, Nova York, J.B. Lippincott, 1956, p.19-20.

7. O estranho acessório (p.127-42)

1.    Leo Beranek forneceu uma cópia do papel timbrado do Hush-A-Phone. O produto foi tema de um artigo na revista Popular Mechanics, fev 1941, p.230.

2.    Muito da história do Hush-A-Phone se baseia em entrevistas com Leo Beranek e em sua autobiografia, Riding the Waves: A Life in Sound, Science, and Industry, Cambridge, MA, MIT Press, 2008, p.91. A audiência e a apelação podem ser encontradas, respectivamente, in “In the matter of Hush-A-Phone Corp. et al., decision”, 20 FCC 391, 1955; e Hush- A- Phone vs. U.S., 238 F.2d 266, D.C. Cir. 1956.

3.    A primeira secretária eletrônica é descrita in Mark Clark, “Suppressing innovation: Bell Laboratories and magnetic recording”, Technology and Culture v.34, n.3, 1993, p.516, 529.

4.    Compare com Richard Posner, “The social costs of monopoly and regulation”, Journal of Political Economy, v.83, n.4, 1975.

5.    Como escreve Clark: “A supressão foi tão eficaz que os historiadores que confiaram nos registros publicados apresentaram um retrato altamente incompleto das atividades dos Laboratórios Bell”. Clark, “Suppressing innovation”, p.517, 536.

6.    Ibid., p.534.

7.    As descrições das audiências na FCC por causa do Hush-A-Phone e todas as citações diretas da audiência foram extraídas de Telecommunication Reports, 30 jan 1950. O material adicional vem de Beranek, Riding the Waves, p.91-2, e de entrevistas com Beranek.

8.    Gregory D. Black, Hollywood Censored: Morality Codes, Catholics, and the Movies, Cambridge, Cambridge University Press, 1996, p.171. “Se quiser que um judeu faça alguma coisa”, escreveu Black, parafraseando Breen, “você não pede com delicadeza – você manda.”

9.    Este argumento de controle de qualidade da AT&T foi extraído das primeiras audiências de 1950 com a FCC, relatadas in “In the matter of Hush-A-Phone Corp. et al., decision”, 20 FCC 415, 1955.

10.  A envolvente teoria “evolucionária” de Nelson e Winter – a orelha do livro a define como “o mais sustentável e sério ataque ao pensamento vigente e à economia clássica em mais de quarenta anos” – pode ser lida na íntegra in Richard R. Nelson e Sidney G. Winter, An Evolutionary Theory of Economic Change, Cambridge, MA, Belknap Press, 1985.

11.  Fred W. Henck e Bernard Strassburg, A Slippery Slope: The Long Road to the Breakup of AT&T, Nova York, Greenwood Press, 1988, p.38.

12.  “In the matter of Hush-A-Phone Corp. et al., decision”, 20 FCC 419.

13.  “Hush-A-Phone, 238 F.2d 269.

14.  Ibid.

8. A Legião da Decência (p.143-53)

1.    Daniel A. Lord, “George Bernard Shaw”, Catholic World abr-set 1916, p.36-7; para um relato (bastante seco) da vida dele, ver Daniel A. Lord, Played by Ear: The Autobiography of Daniel A. Lord, S.J., Chicago, Loyola University Press, 1956.

2.    Revista Time, 13 set 1926.

3.    Sobre Breen, ver Thomas Patrick Doherty, Hollywood’s Censor: Joseph I. Breen and the Production Code Administration, NovaYork, Columbia University Press, 2007, p.21. Excertos de cartas de Breen a respeito de seus pontos de vista estão in Gregory D. Black, Hollywood Censored: Morality Codes, Catholics, and the Movies, Cambridge, Cambridge University Press, 1994, p.70. Esta citação vem de uma carta que Breen escreveu ao reverendo Wilfrid Parsons. Para mais sobre Breen e judeus, ver Doherty, p.199-225.

4.    Doherty, Hollywood’s Censor, p.198.

5.    Mark LaSalle, “Pre-Code Hollywood”, Green Cine, disponível em: http://www.greencine.com/static/primers/precode.jsp.

6.    Frank Walsh, Sin and Censorship: the Catholic Church and the Motion Picture Industry, New Haven, Yale University Press, 1996, p.76.

7.    Para a petição inteira e mais sobre os esforços da Igreja para controlar o conteúdo dos filmes, ver Thomas Patrick Doherty, Pre-Code Hollywood: Sex, Immorality, and Insurrection in American Cinema 1930-1934, NovaYork, Columbia University Press, 1999, p.321.

8.    Doherty, Hollywood’s Censor, p.203.

9.    Para uma discussão da quase intervenção do governo federal na censura cinematográfica, bem como uma discussão do estudo realizado sobre os efeitos dos filmes sobre as crianças, ver Doherty, Hollywood’s Censor, p.59.

10.  Leonard L. Jeff e Jerold L. Simmons, The Dame in the Kimono: Hollywood, Censorship, and the Production Code, Lexington, University Press of Kentucky, 2001, p.54-5.

11.  Ibid., p.38.

12.  Doherty, Hollywood’s Censor, p.352.

13.  Mark LaSalle, “Pre- Code Hollywood”, Green Cine, disponível em: http://www.greencine.com/static/primers/precode.jsp.

14.  Holmes na verdade nunca disse essa frase, que foi deduzida de sua opinião discordante in Abrams vs. United States, 250 U.S. 616, 1919.

15.  Apud Doherty, Hollywood’s Censor, p.7, 75.

16.  Ibid., p.79.

17.  Mark LaSalle, op.cit.

9. A rádio FM (p.154-65)

1.    O engenheiro Edwin Armstrong, o homem por trás da pesquisa e desenvolvimento da rádio FM na Universidade Columbia, foi um personagem trágico e fascinante. Como veremos neste capítulo, ele passou um bocado de tempo e gastou muito dinheiro, na segunda metade de sua vida, defendendo a rádio FM contra a FCC e as maiores redes de transmissão, em especial a RCA de David Sarnoff. Uma excelente biografia de Armstrong, mencionada e utilizada neste, capítulo é a de Lawrence P. Lessing, Man of High Fidelity: Edwin Howard Armstrong, a Biography, Nova York, J.B. Lippincott, 1956. Outra fonte interessante, que abrange mais que a vida de Armstrong, está in Tom Lewis, Empire of the Air: The Men Who Made Radio, Nova York, HarperCollins, 1991. O Departamento de Engenharia da Universidade é outra boa fonte: ver Yannis Tsividis, “Edwin Armstrong: pioneer of the airwaves”, Columbia University, disponível em: http://www.ee.columbia.edu/isc-pages/Armstrong_main.html?mode=interactive (acesso em fev 2010).

2.    Armstrong casou-se com a secretária de David Sarnoff, Marion MacInnes, em 1923. Lessing, Man of High Fidelity, p.154.

3.    Essa mudança para o laboratório de ponta no Empire State Building e os posteriores experimentos ali realizados por Armstrong são debatidos in Lessing, Man of High Fidelity, p.219, e in Frank Northen Magill, Great Events from History II: 1910-1931, Salem, MA, Salem Press, 1991, p.940.

4.    Esse diálogo é relatado in Lewis, Empire of the Air, p.263.

5.    Para uma visão mais ampla sobre os experimentos no Empire State Building e a subsequente expulsão para dar lugar aos experimentos televisivos da RCA, ver Christopher H. Sterling e John M. Kittross, Stay Tuned: A Concise History of American Broadcasting, Routledge, 3ª ed., 2002, p.156-60.

6.    Lawrence Lessing relata a reação atônita dos ouvintes à primeira demonstração pública de uma transmissão de rádio FM realizada por Armstrong em 1935, debatida adiante, neste capítulo, com maiores detalhes. A transmissão, segundo Lessing, foi revolucionária não apenas por ser uma nova realização tecnológica, mas também porque o som foi ouvido “com uma nitidez nunca presente nem nos canais mais limpos das estações na banda de transmissão normal”. Lessing, Man of High Fidelity, p.209-10.

7.    Ibid., p.232-38.

8.    A relação íntima da indústria radiofônica com o governo federal, em especial com a FCC, durante o período discutido neste capítulo, é narrada in Philip T. Rosen, The Modern Stentors: Radio Broadcasters and the Federal Government,1920-1934, Westport, Greenwood Press, 1980.

9.    Lessing, p.209.

10.  A expressão “segunda chance do rádio” ficou conhecida por ter sido usada no livro homônimo de 1946, do autor Charles Siepmann. O conceito por trás do livro de Siepmann era principalmente de que o rádio não tinha alcançado seu potencial idealista original, e que a rádio FM tinha o potencial de melhorar a qualidade do som e superar o estrangulamento de conteúdo das grandes redes transmissoras, que, do seu ponto de vista, eram supercomercializados de forma negativa. Charles Arthur Siepmann, Radio’s Second Chance, Nova York, Little, Brown, 1946.

11.  A mudança na banda, bem como as novas regras e suas justificativas, pode ser encontrada in FCC, Eleventh Annual Report, Washington, DC, USGPO, 1945, Twelfth Annual Report, 1946, e Thirteenth Annual Report, 1947; ver também Lessing, Man of High Fidelity, p.258-60.

12.  Ver United States Congress, House Committee on Ways and Means, Hearings, 1950, p.197.

13.  “Em 1979, pela primeira vez a FM passou a AM na divisão geral do mercado, e nos anos subsequentes aumentou sua liderança. A outrora indesejada e maltratada irmã da AM tinha se tornado uma mídia mais popular, mais desejada e admirada.” F. Leslie Smith, John W. Wright II e David H. Ostroff, Perspectives on Radio and Television: Telecommunication in the United States, Nova York, Routledge, 1998, p.63.

14.  Lessing, Man of High Fidelity, p.260.

15.  A biografia de Armstrong escrita por Lessing contém um excelente capítulo detalhando o litígio: “The last battle”. O capítulo detalha a luta épica que um inventor solitário enfrenta num litígio contra uma corporação com capital praticamente ilimitado para conseguir adiamentos estratégicos no processo. Lessing, Man of High Fidelity, p.279-85. Outra fonte é Harold Evans, Gail Buckland e David Lefer, They Made America, Nova York, Little, Brown, 2004.

10. Agora nós acrescentamos imagem ao som (p.166-89)

1.    Este caso sobre as demonstrações de Baird pode ser encontrado in Antony Kamm e Malcolm Baird, John Logie Baird: A Life, Edinburgo, National Museums of Scotland, 2002, p.55, 69. Para outro ponto de vista, ver Tom McArthur e Peter Waddell, The Secret Life of John Logie Baird, Londres, Hutchinson, 1986. Ver também Donald F. McLean, Restoring Baird’s Image, Londres, Institution of Electrical Engineers, 2000, p.38. Para ler sobre Baird e a história da origem da televisão, ver Albert Abramson, The History of Television, 1880 to 1941, Jefferson, NC, McFarland, 1987. Uma biografia concisa de Baird pode ser encontrada in Christopher H. Sterling, “Baird, John Logie (1888-1946)”, e in Horace Newcomb (org.), Encyclopedia of Television, v.I, 2ª ed., Nova York, Fitzroy Dearborn, 2004, p.201-2.

2.    A meia de Baird era feita de um tecido usado para meia-calça, borrifado com bórax em pó, tal como descrito in Russell W. Burns, John Logie Baird: Television Pioneer, Londres, Institution of Electrical Engineers, 2000, p.18. Descrições da meia e dos sapatos pneumáticos de Baird podem ser encontradas também in David E. Fisher e Marshall Fisher, Tube: The Invention of Television, Berkeley, CA, Counterpoint, 1996, p.24-7.

3.    Este excerto do diário de Baird pode ser encontrado em um livro interessante que conta como nasceram diversas utilidades domésticas. David Lindsay, “Television”, House of Invention: The Secret Life of Everyday Objects, Nova York, Lyons Press, 2000, p.133-42, 140-1.

4.    O artigo do Times detalha a demonstração de janeiro de 1926 e descreve a imagem transmitida por Baird. “On this day”, The Times, 28 jan 1985, H13.

5.    Jenkins publicou uma descrição de suas descobertas in Charles F. Jenkins, Vision by Radio, Radio Photographs, Radio Photograms, Washington, DC, Jenkins Laboratories, 1925. Ver também Charles F. Jenkins, Radiomovies, Radiovision, Television, Washington, DC, National Capital Press, 1929. Jenkins foi chamado de “Pai da Televisão” pelo New York Times, como foi relatado pelo historiador Gary R. Edgerton, The Columbia History of American Television, Nova York, Columbia University Press, 2007, p.29. Uma biografia concisa de Jenkins pode ser encontrada iin Steve Runyon, “Jenkins, Charles Francis (1867-1934)”, in Newcomb (org.), Encyclopedia of Television, p.1218-20.

6.    O artigo no jornal incluía uma foto de Farnsworth segurando as peças de seu aparelho de televisão. “S.F. man’s invention to revolutionize television”, San Francisco Chronicle, 3 set 1928, seção 2.

7.    O New York Times concedeu a Baird o papel de liderança na corrida internacional para chegar a uma televisão funcional. Clair Price, “A saga of the radio age – and its hero”, New York Times, 27 mar 1927, SM6. A Federal Radio Commission emitiu a primeira licença de televisão para Jenkins, em 1928, autorizando-o a operar numa potência de 250W. Ver Burns, Television: An International History, p.205. O número de espectadores foi relatado em 1929 pelo New York Evening World; ver Edgerton, Columbia History of American Television, p.30.

8.    Na transmissão de quarenta minutos, dois atores participaram de uma peça de um ato num quarto fechado diante de três câmeras e um microfone. Russell B. Porter, “Play is broadcast by voice and acting in radio-television”, New York Times, 12 set 1928, p.1.

9.    Apud biografia de Baird por Ronald F. Tiltman, Baird of Television, Nova York, Arno Press, 1974, p.170.

10.  A oferta pública de Jenkins é descrita in Edgerton, Columbia History of American Television, p.31. Baird relatou esse acordo em suas memórias, John L. Baird e Malcolm Baird, Television and Me: The Memoirs of John Logie Baird, 2ª ed., Edinburgo, Mercat Press, 2004, p.114.

11.  Uma descrição técnica da televisão mecânica, com diagramas úteis, pode ser encontrada in A.G. Jensen, “The evolution of modern television”, in Raymond Fielding (org.), A Technological History of Motion Pictures and Television: An Anthology from the pages of the Journal of the Society of Motion Picture and Television Engineers, Berkeley, University of California Press, 1979, p.235-8.

12.  O Daily News publicou este artigo em 30 de dezembro de 1926, apud Burns, Television: An International History, p.206.

13.  Este anúncio está acessível em: o.tqn.com/d/inventors/1/o/z/2/charles_jenkins.jpg.

14.  A propaganda pode ser encontrada in James N. Miller, “The latest in television”, Popular Mechanics, set 1929, p.472-6.

15.  No artigo, Sarnoff escreve que a televisão ainda está em estado experimental e que será necessário um cuidadoso acompanhamento até chegar a ser um grande serviço público. David Sarnoff, “Forging an electric eye to scan the world”, New York Times, 18 nov 1928, XX3.

16.  O relatório, escrito por Alfred Goldsmith, concluiu que apenas a RCA poderia “ser confiável para transmitir material televisivo com alta qualidade técnica e de programas”. Apud Michele Hilmes, Hollywood and Broadcasting: From Radio to Cable, Champaign, University of Illinois Press, 1999, p.28.

17.  Para ler mais sobre Jenkins e suas batalhas contra a FCC, ver James A. Von Schilling, The Magic Window: American Television, 1939-1953, Binghamton, NY, Haworth Press, 2003, p.3, 13.

18.  As exigências da FCC para uma transmissão licenciada podem ser encontradas numa reedição de Robert Stern, The FCC and Television: The Regulatory Process in an Environment & Rapid Tchnological Innovation, tese de doutorado, Universidade Harvard, 1950.

19.  Para saber mais sobre os anos de formação da BBC, ver Burton Paulu, Television and Radio in the United Kingdom, Minneapolis, University of Minnesota Press, 1981. Ver também Ronald Simon, BBC Television: Fifty Years, November 14, 1986-January 31, 1987, Nova York, Museum of Broadcasting, 1987. Para ler mais sobre a transmissão dos Jogos Olímpicos na Alemanha, ver Arnd Krüger, “Germany: the propaganda machine”, in Arnd Krüger e William J. Murray (orgs.), The Nazi Olympics: Sport, Politics, and Appeasement in the 1930s, Champaign, University of Illinois Press, 2003, p.27-43. Ver também David Welch, The Third Reich: Politics and Propaganda, 2ª ed., Londres, Routledge, 1993.

20.  “S.F. man’s invention to revolutionize television”. Ver também Schwartz, p.137.

21.  Schwartz, p.123.

22.  Ibid., p.13.

23.  Ibid., p.124, sobre o caso do desastroso incêndio no Palácio de Cristal.

24.  O relato de Sarnoff na Feira Mundial está in Von Schilling, Magic Window, p.5. Uma descrição, com foto, feita na época in “Radio living room of tomorrow”, Popular Mechanics, v.72, n.2, ago 1939, p.300.

25.  Para a citação do New Yorker, ver David Hillel Gelertner, “The lost world of the Fair”, 1995, p.167. Sarnoff é descrito em termos cintilantes no artigo. Ver Marcy Carsey e Tom Werner, “David Sarnoff”, in People of the Century, Time/CBS News, Nova York, Simon and Schuster, 1999, p.162-5, 163.

26.  Schwartz, p.272.

27.  Ver depoimentos de Sarnoff diante da FCC, em Washington, no dia 14 de novembro de 1938 e 17 de maio de 1939, in Principles and Practices of Network Radio Broadcasting: Testimony of David Sarnoff, Nova York, RCA Institutes Technical Press, 1939, p.16.

28.  Walter Lippmann, “The TV problem”, Today and Tomorrow, 27 out 1959, in Clinton Rossiter e James Lare (orgs.), The Essential Lippmann: A Political Philosophy for Liberal Democracy, Cambridge, MA, Harvard University Press, 1982, p.411-3.

11. O tipo certo de rompimento (p.195-205)

1.    Harold Orlans, Contracting for Atoms: A Study of Public Policy Issues Posed by the Atomic Energy Commission’s Contracting for Research, Development, and Managerial Services, Washington, DC, Brookings Institution, 1966, p.33.

2.    Para os termos do decreto de concessão no processo contra a AT&T, ver Gerald W. Brock, Telecommunication Policy for the Information Age: From Monopoly to Competition, Cambridge, MA, Harvard University Press, 1998, p.71-2.

3.    Para os depoimentos dos engenheiros da Bell, ver Constantine Raymond Kraus e Alfred W. Duerig, The Rape of Ma Bell: The Criminal Wrecking of the Best Telephone System in the World, Secaucus, NJ, Lyle Stuart, 1988, p.13. Para o depoimento de Goldwater, ver ibid., p.103.

4.    As estatísticas foram extraídas de U.S. vs. Paramount Pictures, 85 F.Supp. 881, S.D.N.Y., 1949. Para uma discussão geral das estatísticas nos primeiros teatros dirigidos por Hollywood dos anos 1930 e 1940, ver Andrew Hanssen, “The block booking of films reexamined”, in John Sedgwick e Michael Pokorny (orgs.), An Economic History of Film, Nova York, Routledge, 2005, p.121-51.

5.    Thurman W. Arnold, The Folklore of Capitalism, New Haven, Yale University Press, 1937, p.211. Na verdade, à luz desses impulsos conflitantes, Arnold acreditava que as leis antitruste do país eram sistematicamente aplicadas de maneira frouxa. Ver ibid., p.207-30.

6.    Alfred D. Chandler, Jr., The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business, Cambridge, MA, Belknap Press, 1977.

7.    “Arnold demands a new movie deal”, New York Times, 23 abr 1940, p.19. Para o caso contra a AMA, ver U.S. vs. American Medical Association, 110 F.2d 703, D.C. Cir., 1940. Para ajuizamento da Suprema Corte de 1938 no caso contra os estúdios, ver Interstate Circuit vs. United States, 304 U.S. 55, 1938.

8.    Para a decisão final da Suprema Corte em 1948, no que ficou conhecido como “o caso Paramount”, ver U.S. vs. Paramount Pictures, Inc., 334 U.S. 131, 1948.

9.    Para a argumentação de Crandall de que o caso Paramount não resultou em pressão para baixar preços, ver Robert W. Crandall, “Postwar performance of the motion-picture industry: the economics”, Antitrust Bulletin, n.20, 1975, p.61. Para o comentário de Anderson e discussões mais aprofundadas do impacto da nascente indústria televisiva na indústria cinematográfica, ver Martin Halliwell, American Culture in the 1950s, Edinburgo, Edinburgh University Press, 2007, p.147. Para o trabalho original de Anderson, ver Christopher Anderson, Hollywood TV: The Studio System in the Fifties, Austin, University of Texas Press, 1994, p.1.

10.  Richard E. Caves, Creative Industries: Contracts Between Art and Commerce, Cambridge, MA, Harvard University Press, 2002, p.95-6.

11.  Para uma discussão dos eventos e principais participantes na antecipação da Nova Hollywood sem restrições do Código de Produção, ver Peter Biskind, Easy Riders, Raging Bulls: How the Sex-Drugs-and Rock ’N Roll Generation Saved Hollywood, Nova York, Simon and Schuster Paperbacks, 1998, p.23-52.

12.  Jack Valenti, The Voluntary Movie Rating System: How It Began, Its Purpose, the Public Reaction, panfleto, 1996.

13.  O Código de Produção tornou-se progressivamente mais oneroso durante os anos 1950 e 1960. Em 1968, foi abandonado inteiramente em favor do sistema classificatório MPAA. Ver Geoff King, New Hollywood Cinema: An Introduction, Londres, IB Tauris, 2002, p.31. Para uma discussão geral do desenvolvimento e identidade da Nova Hollywood, ver ibid., p.1-33.

12. O radicalismo da revolução da internet (p.206-14)

1.    Para o texto completo do memorando, ver J.C.R. Licklider, “Memorandum for members and Affiliates of the intergalactic computer network”, acessível em: KurzweilAI.net, http://www.kurzweilai.net/articles/arto366.html?printable=1.

2.    Para os primeiros anos e a carreira de Licklider, ver H. Peter Alesso e Craig Forsythe Smith, Connections: Patterns of Discovery, Hoboken, Wiley & Sons, 2008, p.60; para a vida dele, M. Mitchell Waldrop, The Dream Machine: J.C.R. Licklider and the Revolution That Made Computing Personal, Nova York, Penguin, 2002.

3.    Para a descrição de Rheingold do AN/FSQ-7, ver Howard Rheingold, Tools for Thought: The History and Future of Mind-Expanding Technology, Cambridge, MA, MIT Press, 2000, p.142-4.

4.    J.C.R. Licklider, “Man-computer symbiosis”, IRE Transactions on Human Factors in Electronics HFE-1, 1960, p.4.

5.    John Markoff, What the Dormouse Said: How the Sixties Counterculture Shaped the Personal Computer Industry, Nova York, Penguin, 2005, p.9.

6.    Para uma discussão abrangente da carreira e das inovações de Baran, ver Katie Hafner e Matthew Lyon, Where Wizards Stay Up Late: The Origins of the Internet, Nova York, Touchstone, 1996, p.53-67.

13. O sistema a cabo de Nixon (p.215-26)

1.    A história de abertura é baseada na entrevista do autor com Ralph Lee Smith. Seu artigo é “The wired nation”, Nation, 18 mai 1970, p.582.

2.    Para uma discussão do projeto e da controvérsia que provocou, ver Richard P. Hunt, “Expressway vote delayed by city: final decision is postponed after 6-hour hearing”, New York Times, 7 dez 1962; ver também Hilary Ballon e Kenneth T. Jackson (orgs.), Robert Moses and the Modern City: The Transformation of New York, Nova York, W.W. Norton, 2008.

3.    Livros sobre a história da indústria da TV a cabo americana são relativamente raros. Ver Megan Mullen, The Rise of Cable Programming in the United States: Revolution or Evolution, Austin, University of Texas Press, 2003, p.90-3; Patrick Parsons, Blue Skies: A History of Cable Television, Filadélfia, Temple University Press, 2008; e Patrick R. Parsons e Robert M. Frieden, The Cable and Satellite Television Industries, Boston, Allyn & Bacon, 1997. Ver também Brian Lockman e Don Sarvey, Pioneers of Cable Television: The Pennsylvania Founders of an Industry, Jefferson, McFarland, 2005.

4.    Hearings Before the Senate Committee on Interstate and Foreign Commerce, United States Senate, 85th Cong., 2d Sess., 1959 (depoimento de William C. Grove).

5.    House Committee on the Judiciary, 89th Cong., Copyright Law Revision Part 6, Supplementary Report of the Register of Copyrights on the General Revision of the U.S. Copyright Law: 1965 Revision Bill 42, Comm. Print 1965.

6.    U.S. Cong. House Committee on the Judiciary Subcommittee on Courts, Civil Liberties and the Administration of Justice Hearings, 92d Cong., 1972 (depoimento de Jack Valenti), reed. in 15 Omnibus Copyright Revision Legislative History, 727, George S. Grossman (org.), 1976.

7.    392 U.S. 390, 1968.

8.    Stanley M. Besen e Robert W. Crandall, “The deregulation of cable television”, Law & Contemporary Problems, n.77, 1981, p.93.

9.    Sobre a vida dele, ver Ralph Engelman e Morley Safer, Friendlyvision: Fred Friendly and the Rise and Fall of Television Journalism, Nova York, Columbia University Press, 2009; o confronto de See It Now com McCarthy é tema de Thomas Rosteck, See It Now Confronts McCarthyism: Television Documentary and the Politics of Representation, Tuscaloosa, University of Alabama Press, 1994, e do filme Boa noite e boa sorte, de 2005, dirigido por George Clooney.

10.  Mullen, Rise of Cable Programming, p.84.

11.  Fred Friendly, “Asleep at the switch of the wired city”, Saturday Review, 10 out 1970, p.58.

12.  Sloan Commission on Cable Communications, On the Cable, The Television of Abundance: Report, Nova York, McGraw-Hill Book Co., 1971, p.119. O relato analisa a história e a tecnologia do cabo, analisa seu potencial e faz sugestões sobre seu desenvolvimento.

13.  Ver Cabinet Committee on Cable Communications, 1974, Cable: Report to the President. Um resumo e uma análise das recomendações do Cabinet Committee encontram-se in David Waterman e Andrew A. Weiss, Vertical Integration in Cable Television, Washington, DC, AEI Press, 1997, p.1-2. Para uma discussão da “política do desmembramento”, do “Céu Aberto” e outros processos na regulamentação da indústria do cabo no final do governo Nixon, ver Patrick Parsons, Blue Skies: A History of Cable Television, Filadélfia, Temple University Press, 2008, p.297-341.

14.  A citação da “secadora” está in All the President’s Men, 2ª ed., Nova York, Simon and Schuster, 1994, p.105 (trad. bras., Todos os homens do presidente, Rio de Janeiro, Francisco Alves, 1976).

14. O desmembramento da Bell (p.227-37)

1.    Depoimento in S. 1167, ante o Subcommittee on Antitrust and Monopoly, 9 jul 1974.

2.    A imagem de John deButts inspira-se principalmente em Steve Coll, The Deal of the Century: The Breakup of AT&T, Nova York, Atheheum, 1986; Kristin McMurran, “A.T.& T. chairman John deButts Puts on Golden Glow and a big smile for a Ma Bell TV Pitch”, People, 28 nov 1977; e do seu obituário, New York Times.

3.    Para o excerto do juiz Posner, ver Richard Posner, “The decline and fall of AT&T: a personal recollection”, Federal Communications Law Journal, n.61, 2008, p.15. Para o excerto da defesa da Bell do controle absoluto do sistema, ver “In the matter of use of the CarterFone device in message toll telephone service”, 1968 WL 13208, 4, FCC, 26 jun 1968.

4.    Para uma discussão completa do episódio com a MCI, ver Stone, p.61-81.

5.    Para o caso CarterFone, ver CarterFone Device, 1968 WL 13208. Para um debate sobre a padronização do plugue telefônico pela FCC depois do CarterFone, ver Steven M. Besen e Garth Saloner, “The economics of telecommunication standards”, in Robert W. Crandall e Kenneth Flamm (orgs.), Changing the Rules: Technological Change, International Competition, and Regulation in Communications, Washington, DC, Brookings Institution, 1989, p.210.

6.    Para um breve debate sobre a ascensão e queda da Hayes Corp., ver Claus E. Heinrich e Bob Betts, Adapt or Die: Transforming Your Supply Chain into an Adaptive Business Network, Hoboken, Jon Wiley & Sons, 2003, p.3-4.

7.    Para uma discussão da decisão FCC Computer 1, ver Alan Pearce, “Computer inquiry I, II, and III – computers and communications: convergence, conflict, or policy chaos”, in Fritz E. Froehlich e Allen Kent (orgs.), The Froehlich/Kent Encyclopedia of Telecommunications, v.4, Nova York, Marcel Dekker, 1992, p.219-331.

8.    A emenda pela qual a AT&T fez lobby no Congresso costuma ser referida pelos críticos como “Bell Bill”, ou “Emenda de proteção ao monopólio de 1976”. Ver “Communications: a bill for Ma Bell”, Time, 4 mai 1976.

9.    Para os pontos de vista de Faulhaber, ver Gerald R. Faulhaber, Telecommunications in Turmoil: Technology and Public Policy, Cambridge, MA, Ballinger, 1987.

10.  Para uma discussão completa do episódio MCI, ver Stone, p.61-81.

11.  Para o texto integral com a opinião do juiz Greene sobre o caso, ver U.S. vs. American Tel. & Tel. Co., 552 F.Supp. 131, D.D.C., 1982. Para uma análise mais aprofundada da disposição do processo antitruste contra a AT&T no governo Reagan, ver Robert Britt Horwitz, The Irony of Regulatory Reform: The Deregulation of American Telecommunications, Nova York, Oxford University Press, 1990, p.239-43.

12.  Algum tempo depois da desapropriação, Henry Geller, um dos notáveis da FCC, entrevistou Charlie Brown e o juiz Green sobre suas considerações a respeito da razão de a AT&T ter concordado com o desmembramento; parece que o consenso foi de que mesmo que a AT&T tivesse prevalecido naquela instância, a empresa continuaria sob constantes pressões do Departamento de Justiça, e afinal seria forçada a capitular. Ver “Questions and answers with the three major figures of divestiture”, in Barry G. Cole (org.), After the Break-Up: Assessing the New Post-AT&T Divestiture Era, Nova York, Columbia University Press, 1991, p.21-50.

13.  “9 years of litigation ends: AT&T clears way for Bell System breakup”, Sarasota Herald Tribune, 4 ago 1983, seção de negócios.

15. Esperanto para máquinas (p.238-45)

1.    Zamenhof publicou pela primeira vez sua ideia de uma linguagem intenacional em 1889. Ludwik L. Zamenhof, La Lingvo Internacia, Korn, 1889. Ele apresentou a linguagem que viria a ser conhecida como esperanto para os norte-americanos in L.L. Zamenhof, “What is esperanto?”, North American Review, v.184, n.606, 4 jan 1907, p.15-21. Para mais informações, ver Peter G. Forster, The Esperanto Movement, The Hague: Mouton Publishers, 1982.

2.    Os primeiros escritos de Zamenhof contêm um forte sentido de idealismo e esperança. Ludwik L. Zamenhof, An Attempt Towards An International Language, Nova York, Henry Holt, 1889, p.5.

3.    O esperanto foi um movimento muito forte na China; ver Gerald Chan, “China and the esperanto movement”, Australian Journal of Chinese Affairs, n.15, jan 1986, p.1-18.

4.    Vinton G. Cerf é vice-presidente e principal apóstolo da internet no Google Inc. As citações e opiniões foram obtidas numa entrevista com o autor em junho de 2008.

5.    Para ler mais sobre a AT&T nos primórdios da internet, ver Christopher H. Sterling, Phyllis Bernt e Martin B. H. Weiss, Shaping American Telecommunications: A History of Technology, Policy, and Economics, Nova York, Routledge, 2006. Para saber como Vint Cerf, Robert Kahn e Robert Metcalf interagiram com a AT&T, ver suas anotações individuais in Laura Lambert et al., The Internet: A Historical Encyclopedia, v.2, Nova York, MTM Publishing, 2005.

6.    “A protocol for packet network intercommunication”, in Jeremy M. Norman (org.), From Gutenberg to the Internet: A Sourcebook on the History of Information Technology, Novato, CA, historyofscience.com, 2005, p.871-90.

7.    Apud Alfred L. Malabre, Jr., Lost Prophets: An Insider’s History of the Modern Economists, Cambridge, MA, Harvard Business Press, 1994, p.220.

8.    Friedrich A. Hayek, The Road to Serfdom, Londres, George Routledge & Sons, 1944.

9.    Apud Friedrich A. Hayek, Individualism and Economic Order, Chicago, University of Chicago Press, 1948, p.77.

10.  Leopold Kohr, The Breakdown of Nations, Londres, Routledge & Paul, 1957, p.ix.

11.  As ideias de “suficiência” de Schumacher originaram-se de seus estudos do que ele chamava de “economia budista”. Ver Ernst F. Schumacher, Small Is Beautiful: Economics As If People Mattered, Nova York, Harper & Row, 1973.

12.  Jane Jacobs, The Death and Life of Great American Cities, Nova York, Vintage Books, 1961.

13.  Frederick W. Taylor, The Principles of Scientific Management, Nova York, Harper & Bros., 1911.

14.  Jon Postel escreveu isso in “Robustness principle”, seção 2.10 do Transmission Control Protocol (jan 1980), disponível em: http://tools.ietf.org/html/rfc761#section-2.10.

15.  Este texto anunciou o inovativo princípio do projeto fim/fim. J.H. Saltzer, D.P. Reed e D.D. Clark, “End-to-end arguments in system design”, ACM Transactions on Computer Systems (TOCS), v.2, n.4, nov 1984, p.277-88.

16.  Depois de 1º de janeiro de 1983, os usuários da Arpanet não puderam mais usar NCP, e a alteração para TCP/IP nunca foi realizada. Ver Abbate, p.141.

16. Turner faz televisão (p.251-61)

1.    Esta citação é parte de um debte mais amplo sobre o florescente império de Turner quando ele fundou a CNN: Harry F. Waters, “Ted Turner tackles TV news”, Newsweek, 16 jun 1980, p.58. Duas biografias importantes de Turner, conhecidas de forma alternativa como “Captain Outrageous” e “Mouth of the South”, estão in Robert Goldberg e Gerald Jay Goldberg, Citizen Turner: The Wild Rise of an American Tycoon, Nova York, Harcourt Brace, 1999; e in Ken Auletta, Media Man: Ted Turner’s Improbable Empire, Nova York: W.W. Norton, 2004. Outras incluem Porter Bibb, Ted Turner: It Ain’t as Easy as It Looks, Johnson, 1997; e Christian Williams, Lead, Follow, or Get Out of the Way: The Story of Ted Turner, Nova York, Times Books, 1981.

2.    Ted Turner e Bill Burke, Call Me Ted, Nova York, Grand Central, 2008.

3.    Esta afirmação estava na abertura do comentário de Turner para a Newsweek, ao afirmar que iria levar a televisão para o caminho da destruição. Foi seguida por sua melodramática profecia: “Algum dia, alguém vai me dar um tiro”, declarou com tristeza. “Eu gostaria de ficar por aqui mais algum tempo, mas realmente acredito que vou ser assassinado.” Waters, “Ted Turner tackles TV news”, p.58.

4.    Para mais detalhes sobre como a FCC levou a divisão da NBC a separar as redes NBC e ABC, ver Federal Communications Commission, Report on Chain Broadcasting, Washington, DC, mai 1941.

5.    Ver Auletta, Media Man, p.32-4, para uma explicação do modelo do sistema a cabo quando lançado por Turner e sua rede TBS.

6.    Charles Haddad, “Ad executives love Turner tales about old times and new”, Atlanta Constitution, 5 mar 1999, H2.

7.    Aparentemente tirada de uma entrevista com Bob Hope em meados dos anos 1970, essa irônica citação do fundador de um dos canais de notícia mais assistido no mundo está in Patrick Parsons, Blue Skies: A History of Cable Television, Filadélfia, Temple University Press, 2008, p.453.

8.    Essa perspectiva foi tirada do livro de Becker sobre identidades culturais e políticas sociais modernas examinadas pela lente da cobertura da mídia e da representação da América gay: Ron Becker, Gay TV and Straight America, Rutgers, NJ, Rutgers University Press, 2006, p.86.

9.    Cass R. Sunstein, Republic.com 2.0, Princeton, NJ, Princeton University Press, 2007, p.xi.

10.    Ken Auletta, Three Blind Mice: How the TV Networks Lost Their Way, Nova York, Random House, 1991, p.5.

17. Produção em massa do espírito (p.262-86)

1.    Um relato sobre a ascensão e queda da United Artists, uma história por si só do período aberto da produção cinematográfica, pode ser encontrado in Tino Balio, United Artists: The Company That Changed the Film Industry, Madison, University of Wisconsin Press, 1987.

2.    Stephen Bach, então jovem executivo na United Artists, escreveu um relato em primeira mão sobre o fracasso de O portal do paraíso e o subsequente colapso in Stephen Bach, Final Cut: Art, Money and Ego in the Making of Heaven’s Gate, the Film That Sank United Artists ed. rev., Nova York, Newmarket Press, 1999.

3.    Vincent Canby, “Heaven’s Gate, a western by Cimino”, New York Times, 19 nov 1980, Cultural Desk, Late Edition.

4.    Yakov Amihud e Baruch Lev, “Managerial motives for conglomerate mergers”, Bell Journal of Economics, n.12, 1981, p.605-17.

5.    Aldous Huxley, “The outlook for american culture”, Harper’s Magazine, ago 1927.

6.    As perspectivas econômicas da indústria cinematográfica estão in John Sedgwick e Michael Pokorny, An Economic History of Film, Nova York, Routledge, 2005; e o interessante debate sobre as incertezas da indústria cinematográfica in Arthur S. De Vany, Hollywood Economics: How Extreme Uncertainty Shapes the Film Industry, Londres, Routledge, 2004.

7.    A teoria de Anderson, da interação entre a demanda de “cara” ou “coroa” do consumidor, pode ser encontrada in Chris Anderson, The Long Tail: Why The Future of Business Is Selling Less of More, Nova York, Hyperion, 2006.

8.    De Vany, Hollywood Economics, p.4.

9.    A biografia de Steven Ross é uma leitura envolvente e também apresenta uma história da criação da Time Warner. Ver Connie Bruck, Master of the Game: Steve Ross and the Creation of Time Warner, Nova York, Simon and Schuster, 1994.

10.  Relatório Anual da General Motors de 2008, disponível em: http://www.ge.com/ ar2008.

11.  Roger Cohen, “The creator of Time Warner, Steven J. Ross, is dead at 65”, New York Times, 21 dez 1992.

12.  O fracasso do game E.T. da Atari é contado in Bruck, Master of the Game, p.180. O game E.T. está em primeiro lugar em quase todas as listas dos piores games de todos os tempos. Ver, por exemplo, Emru Townsend, “The 10 worst games of all time”, PC World, 23 out 2006.

13.  Betsy Schiffman, “Michael Eisner: mouse in a gilded mansion”, Forbes, 26 abr 2001. A acusação foi entregue por carta depois de Eisner ter se demitido da diretoria. Alex Berenson, “The wonderful world of (Roy) Disney”, New York Times, 15 fev 2004, Financial Desk, Late Edition.

15.  O caso de O falcão maltês foi efetivamente indeferido; ver Warner Bros. Pictures vs. Columbia Broadcasting System, 216 F.2d 945 (9th Cir. 1954).

16.  As teorias de Edward Jay Epstein sobre a moderna indústria cinematográfica podem ser encontradas em seu The Big Picture: Money and Power in Hollywood, Nova York, Random House, 2005.

17.  Richard Roeper, “Throw this God-Awful sequel a life Jacket; even funnyman Steve Carell can’t save a movie that’s drowning in its own low expectations”, Chicago Sun-Times, 22 jun 2007, Movies.

18. A volta da AT&T (p.287-304)

1.    A ordem executiva secreta foi revelada pela primeira vez por James Risen e Eric Lichtblau, “Bush lets U.S. spy on callers without courts”, New York Times, 15 dez 2005. Os dois repórteres ganharam o Prêmio Pulitzer pelo trabalho; depois Eric Lichtblau escreveu Bush’s Law: The Remaking of American Justice, Nova York, Anchor Books, 2008.

2.    O depoimento completo de Whitacre está disponível online; ver The AT&T and Bellsouth Merger: What Does It Mean for Consumers? – Hearing Before the Subcommittee on Antitrust, Competition Policy and Consumer Rights of the Senate Committee on the Judiciary, 109th Cong., 2006, p.10-2 (declaração de Edward E. Whitacre, Jr., Chairman and AT&T, Inc.), disponível em: http://ftp.resource.org/gpo.gov/hearings/109s/29938.pdf. O senador Arlen Specter relatou a audiência em “The need to roll back presidential power grabs”, New York Review of Books, v.56, n.8, 14 mai 2009.

3.    A AT&T publicou essa declaração de responsabilidade em seu relatório anual de 1911. AT&T, Annual Report of the American Telephone and Telegraph, Nova York, AT&T, 1911, p.38. As táticas agressivas de Whitacre como executivo da SBC são analisadas por Edmund L. Andrews, “Birth of a giant: a leader’s vision”, New York Times, 2 abr 1996; e por Mark Landler, “Disdaining regulators, Whitacre carves out SBC empire”, New York Times, 21 jul 1997. O depoimento de Whitacre foi publicado na Newsweek como parte de uma matéria de capa sobre seu sucesso na SBC: Roger O. Crockett, “Whitacre steps up to the Mike”, Newsweek, 12 abr 1999.

4.    Para a explicação de Whitacre de por que não usava e-mail, ver Roger O. Crockett, “Résumé: Edward E. Whitacre, Jr.”, Newsweek, 12 abr 1999.

5.    A matéria de capa descrevia como Whitacre transformou a SBC numa “máquina de lucros da telecomunicação”, mas previa que a empresa logo enfrentaria uma feroz concorrência. Roger O. Crockett, “The last monopolist”, Newsweek, 12 abr 1999.

6.    Apud Albert B. Paine, In One Man’s Life: Being Chapters from the Personal & Business Career of Theodore N. Vail, Nova York, Harper & Brothers, 1921, p.254.

7.    Friedman e Stigler ganharam o Prêmio Nobel de economia por seu trabalho. Uma pequena amostragem inclui Milton Friedman, A Theory of the Consumption Function, Princeton, NJ, Princeton University Press, 1957; Milton Friedman e Anna J. Schwartz, A Monetary History of the United States, 1867-1960, Princeton, NJ, Princeton University Press, 1971; e George Stigler, “The theory of economic regulation”, in George Stigler (org.), Chicago Studies in Political Economy, Chicago, University of Chicago Press, 1988, p.209-33.

8.    O presidente Bill Clinton fez essa declaração em seu discurso para os Estados da União. “Address before a joint session of the Congress on the State of the Union”, Public Papers, v.1, 23 jan 1996, p.79-87. Para a observação do presidente da FCC, Reed Hundt, ver The State of Competition in the Cable Television Industry: Hearing Before the House Committee on the Judiciary, 105th Cong., 1997 (declaração de Reed E. Hundt, gerente da FCC), disponível em: http://www.fcc.gov/Speeches/Hundt/ spreh754.html.

9.    Telecommunications Act of 1996, Pub. L. No. 104-104, 110 Stat. 56 (codificado em seções esparsas de 47 U.S.C.). Para outras fontes que debateram a emenda, ver Patricia Aufderheide, Communications Policy and the Public Interest: The Telecommunications Act of 1996, Nova York, Guilford Press, 1999; e Robert W. Crandall, Competition and Chaos: U.S. Telecommunications Since the 1996 Telecom Act, Washington, DC, Brookings Institution, 2005.

10.  O artigo apresentava a SBC como um “estudo de caso”, para mostrar como as Baby Bell impediam a concorrência de forma flagrante. Marc Farranti, “Stall tactics”, Network World, 8 dez 1997, p.49-53.

11.  Uma relação de lobistas é mantida pela Texas State Ethics Board e está disponível (para 2003) em: http://www.ethics.state.tx.us/tedd/conlob2003c.htm.

12.  Verizon Communications Inc. vs. Trinko, LLP, 540 U.S. 398, 2004.

13.  A FCC adotou a Triennal Review Order, que reconsiderou as obrigações acionárias das Baby Bell em 20 de fevereiro de 2003, lançando-a em 21 de agosto de 2003. FCC, Triennial Review Order, 03-36, 2003, disponível em: http://www.fcc.gov/wcb/ cpd/triennial_review/. O New York Times publicou um pequeno artigo discutindo a ordem; ver Jennifer Lee, “FCC discloses new rules for telecom industry”, New York Times, 21 ago 2003.

14.  A AT&T e a SBC fizeram essa declaração na inscrição inicial para aprovação pela FCC. In the Matter of AT&T Corp. and SBC Communications, Inc., Docket No. 05-65, 22 fev 2005), disponível em: http://fjallfoss.fcc.gov/ecfs/document/view?id=6517318964. Para saber como se deu o acordo, ver Ken Belson e Matt Richtel, “A telecommunications architect”, New York Times, 22 fev 2005. A Verizon venceu a concorrente Qwest Commuication numa licitação desfavorável à MCI; ver Ken Belson e Matt Richtel, “Qwest withdraws bid after MCI accepts Verizon offer”, New York Times, 3 mai 2005.

15.  Apud Ellen Nakashima, “AT&T fave Feds access to all web, phone traffic, ex-tech says”, Seattle Times, 8 nov 2007.

16.  A descrição de Klein, assim como suas provas, pode ser encontrada in “Whistle-Blower’s evidence, uncut”, Wired.com, 22 mai 2005, disponível em: http://www.wired.com/science/discoveries/news/2006/05/70944.

17.  Ibid.

18.  Ryan Singel, “AT&T sued over NSA eavesdropping”, Wired.com, 31 jan 2006, disponível em: http://www.wired.com/science/discoveries/news/2006/01/70126. O Los Angeles Times também comentou a cooperação entre a AT&T e a NSA. Josh Meyer e Joseph Menn, “U.S. spying is much wider, some suspect”, Los Angeles Times, 26 dez 2005.

19.  Os Estados Unidos se mexeram para intervir em 13 de maio de 2006; ver: http://docs.justia.com/cases/federal/district-courts/ california/candce/3:2006cv00672/175 966/123/. Os Estados Unidos também se mexeram para rejeitar, evocando privilégio de segredos de Estado: ver: http://docs.justia.com/cases/federal/district-courts/ california/candce/3:2006cv00672/175966/124/. Para ler a opinião final, ver Hepting vs. AT&T Corp., 539 F.3d 1157, 9th Cir., 2008.

20.  A medida corrigiu o Foreign Intelligence Surveillance Act (Fisa) de 1978 e garantiu imunidade retroativa para as companhias de telecomunicação que assessoraram a vigilância. Fisa Amendments Act of 2008, Pub. L. No. 110-261, 122 Stat. 2436 (codificada em seções esparsas de 50 U.S.C.). Observação de Obama in Eric Lichtblau, “Senate approves bill to broaden wiretap Powers”, New York Times, 10 jul 2008.

21.  A aposentadoria de Whitacre foi relatada in “AT&T chief who weathered a sea change is retiring in June”, New York Times, 28 abr 2007. Ver também Dionne Searcey, “A pension to retire for”, Wall Street Journal, 27 abr 2007.

19. Um surpreendente naufrágio (p.309-22)

1.    Apud Tim Arago, “How the AOL-Time Warner merger went so wrong”, New York Times, 10 jan 2010. Para outras fontes da fusão AOL-Time Warner, ver Johnnie L. Roberts, “How it all fell apart”, Newsweek, 9 dez 2002; e três livros: Nina Munk, Fools Rush In, Nova York, HarperCollins, 2004; Alec Klein, Stealing TIME: Steve Case, Jerry Levin, and the Collapse of AOL Time Warner, Nova York, Simon and Schuster, 2003; e Kara Swisher, There Must Be a Pony In Here Somewhere: The AOL Time Warner Debacle and the Quest for a Digital Future, Nova York, Crown Business, 2003.

2.    Case e Levin também trabalharam juntos na diretoria da Bolsa de Valores de Nova York. Munk, Fools Rush In, p.137.

3.    Ibid., p.74-6.

4.    A sucessão, claro, era uma história de intriga corporativa e envolveu quem expulsou o inimigo de Steven Ross e Levin, Nick Nickolas, que tecnicamente era executivo com Ross e deveria logicamente ter sido seu sucessor. Ver Christopher Byron, “As Ross lay dying”, New York Magazine, 4 jan 1993, p.12. Sobre a carreira de Levin ver, por exemplo, Klein, Stealing TIME, p.80.

5.    Levin foi citado in Roberts, “How it all fell apart”. A declaração de Ted Turner na íntegra está in Saul Hansell, “Media megadeal: the overview”, New York Times, 11 jan 2000.

6.    Steve Lohr, “AOL merger turns tables on Microsoft”, New York Times, 12 jan 2000.

7.    Kramer defende a fusão AOL-Time Warner in Larry Kramer, “Why the AOL-Time Warner merger was a good idea”, The Daily Beast, Blogs and Stories, 4 mai 2009; disponível em: http://www.thedailybeast.com/blogs-and-stories/2009-05-04/how-time-warner- blew- it/.

8.    O antigo site Pathfinder está disponível em: http://archive.org.

9.    Sobre a estratégia total de merchandising da Disney, ver “All the movies are geared to publicizing … and making money”, Newsweek, dez 1962, p.48-51.

10.  Esta era a quantia na época da fusão. Klein, Stealing TIME, p.259.

11.  Ken Auletta, Media Man: Ted Turner’s Improbable Empire, p.96.

12.  Tanto a FTC como a FCC impuseram condições à fusão, inclusive o fornecimento de “acesso livre” referido no texto, bem como condições para manter um mercado aberto para mensagens instantâneas, então consideradas uma plataforma crucial para o futuro. Ver “In the matter of America Online, Inc., and Time Warner Inc., N. 001 0105, Docket N. C-3989; Applications for Consent to the Transfer of Control of Licenses and Section 214 Authorizations by Time Warner Inc. and America Online, Inc., Transferors, to AOL Time Warner Inc., Transferee”, 16 FCC Rcd. 6547, 2001.

13.  Jay Greene, “Case vs. Gates: playing for the Web jackpot”, BusinessWeek, 18 jun 2001, p.42.

14.  O poder dos Estados para moldar a natureza da internet é o tema do meu primeiro livro, em coautoria com Jack Goldsmith, op.cit.

20. Pai e filho (p.323-59)

1.    As citações de Steve Jobs e Eric Schmidt deste capítulo foram obtidas na conferência da Macworld de 2007, em São Francisco, e de uma entrevista com Eric Schimidt em fevereiro de 2010. A íntegra do pronunciamento de Jobs no evento da Macworld está disponível em: http://www.apple.com/quicktime/qtv/mwsf07/ (acesso mar 2010).

2.    Este é o título oficial; ver informativo corporativo do Google, disponível em: http://www.google.com/corporate/execs.html (acesso mar 2010).

3.    O comentário de Tim Bray foi feito num blog pessoal, mas confirmado pelo Google e atribuído à empresa. O blog está disponível em: http://www.tbray.org/ongoing/ When/201x/2010/03/15/Joining- Google.

4.    Citação extraída de um ensaio de 1927 que serviu de referência ao longo de todo este livro: Aldous Huxley, “The outlook for American culture”, Harper’s Magazine, ago 1927.

5.    Uma história particularmente interessante do encontro inicial entre Wozniak e Jobs – e o desenvovimento do que se tornaria a Apple, bem como a reinvenção da empresa nos anos recentes, com o desenvolvimento da popular tecnologia moderna da Apple – pode ser encontrada in Michael Moritz, Return to the Little Kingdom: Steve Jobs, the Creation of Apple, and How It Changed the World, Nova York, Overlook, 2009. Outra descrição da origem da Apple está in Roy A. Allen, A History of the Personal Computer: The People and the Technology, Londres/Ontario, Allen Publishing, 2001, p.36.

6.    Esta citação, bem como boa parte das informações sobre Wozniak deste capítulo, foi extraída de autobiografia de Steve Wozniak, iWoz, Computer Geek to Cult Icon: How I Invented the Personal Computer, Co- Founded Apple, and Had Fun Doing It, Nova York, W.W. Norton, 2006, p.103.

7.    Wozniak disse isso em sua palestra na Universidade Columbia, 28 set 2006.

8.    Matthew B. Crawford, Shop Class as Soulcraft, Nova York, Penguin, 2009; Robert Pirsig, Zen and the Art of Motorcycle Maintenance: An Inquiry into Values, Nova York, William Morrow, 1974. O livro de Pirsig, embora considerado uma meditação sobre espiritualidade e tecnologia, na verdade passa mais tempo debatendo complexas questões epistemológicas. Ver Wozniak, iWoz, p.291.

9.    Apud Leander Kahney, “How Apple got everything right by doing everything wrong”, Wired, 18 mar 2008. No artigo, Kahney também questiona a suposta relação entre a Apple e o Google: “Pela definição do Google, a Apple é um mal irremediável, comportando-se mais como um ultrapassado titã industrial que como um setor diferente, que pensa no futuro.” O livro que ele comantava no artigo é: Leander Kahney, Inside Steve’s Brain, Nova York: Penguin, 2008.

10.  Herbert N. Casson, The History of the Telephone, Chicago, A.C. McClurg, 1910, p.157.

11.  O artigo do New York Times é “Psychology of telephone girls”, New York Times, 4 abr 1912. O efeito do pânico financeiro nas telefonistas é descrito in Casson, History of the Telephone, p.155.

12.  A ideia de descrever o Google como um interruptor vem de meu colega Charles Sabel, da Universidade Columbia.

13.  Relato baseado em entrevista com Tim Berners-Lee, 22 abr 2011; e relato in TIM Berners-Lee, Weaving the Web: The Original Design and Ultimate Destiny of the World Wide Web, Nova York, HarperOne, 1999.

14.  “Na SBC, é tudo ‘escala e alvo’”, Business Week, 7 nov 2005.

15.  Apud Wozniak, em entrevista à revista Wired. Ver Rachel Metz, “iWoz Logs Leap from Geek to Icon”, Wired.com, 24 ago 2006, disponível em: www.wired.com/ gadgets/mac/news/2006/08/7164.

16.  O posto do blog está disponível em: googleblog.blogspot.com/2007-11-wheres-mygphone.html.

17.  O melhor relato desse futuro é um romance de Cory Doctorow, Down and Out in the Magic Kingdom, Nova York, Tor, 2003; fica também evidente na visão do festival Burning Man. Sobre a relação entre o mundo tecnológico e o Burning Man, ver Fred Turner, “Burning man at Google”, p.145.

21. O princípio da separação (p.360-84)

1.    Para saber sobre os estudos acadêmicos de Schumpeter e Arrow, ver Jonathan Baker, “Beyond Schumpeter vs. Arrow: how antitrust fosters innovation”, Antitrust Law Journal, v.74, 2007, p.575.

Agradecimentos

Muitas pessoas me ajudaram neste livro. George Andreou é o melhor preparador com quem já trabalhei e um grande estilista em prosa. Tina Bennett, minha agente literária, entende mais os escritores do que eles entendem a si mesmos. O apoio do decano da universidade onde trabalho, David Schizer, tornou este livro possível, e agradeço a toda a Escola de Direito de Columbia pelo apoio e tolerância. Agradeço aos editores da revista Slate, em especial a Jacob Weisberg, Dahlia Lithwick e Josh Levin, por me darem espaço para experimentar muitas das ideias contidas neste livro.

Assistentes de pesquisa da Escola de Direito Columbia e da New America Foundation forneceram uma ajuda indispensável. Suas fileiras, de início, incluíram Hailey DeKraker, primeira assistente, Alex M. Middleton, que desenterrou a audiência do Hush-A-Phone, e Luis Villa. Depois fui auxiliado por Anna-Marie Anderson, Kendra Marvel e Judd Schlossberg, que forneceram material de pesquisa num momento crítico. Faith Smith, da New America, e sua equipe de pesquisadores encontraram coisas que eu jamais pensei existir, e obrigado também à biblioteca da Ucla, onde estão os documentos de Hodkinson. O supertalentoso e sofredor Stuart Sierra fez os diagramas. Agradeço ainda aos bibliotecários de referência da Escola de Direito de Columbia, que me proporcionaram acesso sem limite, ao pessoal da biblioteca da Escola de Direito de Stanford, e a Lily Evans, da Knopf.

Kathryn Tucker fez importantes sugestões iniciais e ajudou a cristalizar a ideia de um Ciclo no núcleo do livro. Por duas vezes Scott Hemphill me concedeu momentos especialmente úteis e constante apoio nas questões econômicas. Obrigado a Richard John, autoridade na história da Bell, por me corrigir muitos enganos, e a Robert Hard, um generoso desconhecido que me enviou por e-mail uma lista de erros de digitação. Agradeço a Jon Lebowitz, presidente da FTC, pela oportunidade de ver de perto os problemas relacionados neste livro, e aos membros do “top secret” Platform Policy Group, cujas deliberações ajudaram a colher informações para os últimos capítulos; porém, todas as opiniões são minhas, não do comitê. Outros auxílios úteis, ideias e apoio vieram de Larry Lessig, Chris Libertelli, Charles Sabel, Derek Slater, Michael Heller, Andrew McLaughlin, Jennifer 8. Lee, Siva Vaidhyanathan, Hal Edgar, Diana Sanchez, Robert Wright, Richard Posner, Judith Judge, David Wu, Robert Davis, Ed Felten, Howard Shelanski, Joseph Farrell e Louis Wolcher. Sinto-me também em débito com uma série de autores, alguns dos quais não conheci, que escreveram histórias importantes das comunicações e da mídia, que incluem Paul Starr, Katie Hafner, Matthew Lyon, Milton Mueller, Connie Brooks, Lawrence Lessing, Thomas White, Ken Auletta, Herbert N. Casson e muitos outros. Apresentei versões anteriores deste livro à New America Foundation, à Escola de Direito de Columbia, à Universidade de Washington, ao Departamento de Comunicação de Stanford, ao Institute of International and European Affairs de Dublin e à Escola de Direito de West Virginia.

Finalmente, quero agradecer à minha família, em especial à minha mãe, que excedeu seu orçamento para comprar um Apple II+ em 1982, tendo, assim, começado este livro, e aos meus sobrinhos, que me ajudaram a concluí-lo. Dedico meus mais profundos agradecimentos a Kate, minha amada esposa e parceira em todas as situações, cuja paciência e lealdade têm sido fundamentais.

Índice remissivo

Números em itálico são referentes às ilustrações.

Abrams, Hiram, 1

Acoustics (Beranek), 1

acústica, 1, 2, 3-4, 5, 6-7, 8

Admirável mundo novo (Huxley), 1, 2

Agência de Projetos de Pesquisas Avançadas (Arpa), 1, 2, 3

Agência de Segurança Nacional (NSA), 1, 2-3

Alemanha nazista, 1, 2, 3-4, 5-6, 7, 8

Allen, Woody, 1, 2

Altair 8800, 1

Amazon, 1, 2-3, 4, 5

America Online (AOL), 1, 2-3, 4

fusão da Time Warner e, 1-2

American Broadcasting Company (ABC), 1-2, 3, 4-5, 6

American Civil Liberties Union (Aclu), 1

American Medical Association (AMA), 1

American Speaking Telephone Company (AST), 1

American Telephone and Telegraph (AT&T), 1-2, 3, 4-5, 6-7, 8-9, 10

como monopólio privado, 1-2, 3-4, 5-6, 7-8, 9-10, 11-12, 13-14, 15, 16-17, 18-19, 20-21, 22-23, 24-25, 26-27, 28

criação, 1, 2-3, 4-5

desmembramento, 1-2, 3-4, 5-6, 235, 7

e a internet, 1-2, 3-4, 5-6, 7-8

e controle de serviços a longa distância, 1, 2-3, 4-5, 6-7, 8-9, 10-11, 12, 13, 14-15

e o iPhone, 1-2

e supressão de tecnologias inovadoras, 1-2, 3-4, 5-6, 7-8

executivos ver Vail, Theodore; Whitacre, Edward Jr.

instalações de defesa, 1-2

ligações com o exterior, 1-2, 3, 4-5, 6-7, 8-9

logotipo, 1

queda na qualidade dos serviços, 1

reconstrução da, 1-2, 3-4, 5-6, 7-8, 9-10

relações com o governo federal, 1, 2-3, 4, 5-6, 7-8, 9-10, 11-12, 13-14, 15-16, 17-18

salas de espionagem secretas, 1-2

transmissão de rádio, 1-2, 3-4, 5-6, 7-8, 9

ver também Bell, sistema

Anderson, Chris, 1

Android, 1, 2-3

Antena de Televisão Comunitária (CATV), 1, 2

antenas, 1, 2, 3, 4, 5-6

anticomunismo, 1

antissemitismo, 1-2, 3, 4-5

aparelhos de rádio:

portáteis, 1-2

produção e vendas, 1-2, 3-4, 5-6, 7, 8-9, 10, 11, 12-13, 14, 15-16

sintonia FM, 1-2

aparelhos de televisão, 1-2

produção e vendas, 1-2, 3-4, 5

Apocalypse Now (filme), 1, 2

Apple, 1, 2, 3-4, 5-6, 7

Apple I, 1

Apple II, 1-2, 3-4, 5

Armstrong, Edwin, 1-2, 3-4, 5-6, 7, 8

Arnold, Thurman, 1-2, 3

Arpanet, 1

Arrow, Kenneth, 1

ascensão e queda, 1-2

Associated Press (AP), 1-2, 3, 4

Atlanta Braves, 1

Auletta, Ken, 1, 2

Austrália, 1

automóveis, 1, 2, 3, 4

Avatar (filme), 1, 2

Baby Bells, 1, 2-3, 4-5, 299

Bach, Stephen, 1, 2

Baird Television Limited, 1-2, 3, 4, 5

Baird, John Logie, 1-2, 3-4, 5, 6-7, 8-9

Balaban e Katz, 1

Balconista, O (filme), 1

Balio, Tino, 1, 2

Baran, Paul, 1-2, 3

Bardèche, Maurice, 1

Barr, William, 1

Bazelon, David, 1

Becker, Ron, 1

Bell, Alexander Graham, 1, 2-3, 4-5, 6-7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15-16, 17

construção do primeiro telefone funcional, 1-2, 3, 4, 5-6, 7-8, 9

depressão e doença, 1, 2-3

ensinando os surdos, 1

patentes do telefone, 1-2, 3-4, 5-6, 7, 8

processo por quebra de patente, 1-2

Bell Atlantic, 1, 2, 299

Bell, companhia, 1-2, 3, 4

como monopólio, 1-2, 3, 4, 5-6, 7-8, 9-10

esforços da Western Union contra, 1, 2-3, 4-5, 6-7

investimento na, 1, 2-3, 4-5

modelo de negócio, 1

propaganda, 1-2

reorganização da, 1-2

segundo monopólio, 1-2

Vail como administrador geral da, 1-2, 3

Bell, sistema, 1-2, 3, 4, 5, 6, 7, 8-9, 10-11, 12

acionistas, 1, 2, 3-4, 5

como serviço de utilidade pública, 1-2

decadência do, 1-2

desmembramento do, 1, 2, 3-4, 5-6, 7-8, 9-10, 11-12, 13

domínio das comunicações por fio, 1-2, 3, 4, 5

e a confiança do público, 1-2, 3

grupo de especialistas do, 1-2

preços predatórios, 1-2, 3-4

reconstrução do, 1-2, 3-4, 5-6, 7, 8-9, 10-11

resistência aos Independentes, 1-2, 3-4, 5, 6-7, 8

serviço local, 1, 2, 3

ver também American Telephone and Telegraph (AT&T); Baby Bells

Bell, Smith, 1, 2-3

Benkler, Yochai, 1, 2

Beranek, Leo, 128, 1, 2, 3, 4

Berners-Lee, Tim, 1-2, 3-4

Bernhardt, Sarah, 1

Bernstein, Carl, 1

Besen, Stanley, 1

Bíblia, 1, 2, 3

Black, Alfred, 1

Black, Gregory, 1

blogosfera, 1, 2

bombas nucleares, 1, 2, 3

Book of Wireless, The (Ross), 1

Bork, Robert, 1

Borneman, Ernest, 1

Brandeis, Louis, 1

Bray, Tim, 1, 2

Brazil (filme), 1

Breen, Joseph, 1-2, 3-4, 5-6, 7-8, 9, 10

Briggs, Asa, 1

Britain Telecom, 1

British Broadcasting Company (BBC), 1-2, 3, 4, 5, 6, 7,8-9, 10

transmissões de TV, 1-2, 3, 4-5, 6

British Post Office, 1

Broadcast over Britain (Reith), 1

Brookings Institution, 1

Brown, Charlie, 1-2

Bruck, Connie, 1-2

Burch, Edmund, 1-2, 3, 4, 5

Bush vs. Gore, 1

Bush, George H.W., 1-2

Bush, George W., 1, 2, 3

Business Week, 1, 2, 3-4

Cabinet Committee on Cable Communications (CCCC), 1, 2-3, 4

Cable News Network (CNN), 1, 2-3, 4

câmeras cinematográficas, 1

câmeras de televisão, 1-2

Canby, Vincent, 1

Cantor de jazz, O (filme), 1

capitalismo, 1-2, 3-4, 5, 6, 7, 8

Capitalismo, socialismo e democracia (Schumpeter), 1

Carnegie, Andrew, 1, 2

Carpentier, Georges, 1, 2, 3

cartéis, 1-2, 3, 4-5, 6-7, 8-9

Carter, Jimmy, 1-2

carterfone, 1-2

Case, Steve, 1-2, 3-4, 5-6

Caspar, Mark, 1

Casson, Herbert N., 1, 2

Cauda longa, A (Anderson), 1

Caves, Richard, 1

CBS News, 1, 2, 3

Ceia dos acusados, A (filme), 1

censura, 1, 2-3, 4-5, 6-7, 8-9, 10, 11-12, 13-14

Cerf, Vint, 1, 2, 3, 4, 5, 6

Chandler, Alfred, 1

Chaplin, Charlie, 1

China Mobile, 1

China, República Popular da, 1, 2, 3, 4, 5

Christensen, Clayton, 1

Christian Broadcasting Network (CBN), 1-2

Chrysler Corporation, 1

Churchill, Winston, 1

Cicconi, Jim, 1

Cimino, Michael, 1-2, 3, 4

cinema, 1, 2, 3, 4, 5-6, 7-8, 9-10, 11-12, 13, 14, 15, 16-17, 18, 19, 20, 21-22, 23, 24, 25, 26, 27, 28-29, 30-31, 32

blockbuster, 1

censura no, 1, 2, 3-4, 5, 6-7, 8, 9, 10-11

centrado no diretor, 1-2, 3, 4, 5

centrado nos astros, 1-2, 3, 4, 5-6

classificação de filmes, 1-2

concertos no, 1-2

distribuição, 1-2, 3-4, 5-6, 7-8, 9, 10-11, 12-13

e o advento do som, 1-2

estrangeiro, 1-2, 3-4, 5-6, 7

evolução, 1-2, 3, 4-5

exigências do espectador, 1-2, 266

fracassos, 1-2, 3-4

invenção, 1-2, 3-4

padrões morais antes do Código, 1-2, 3, 4-5

patentes tecnológicas, 1-2, 3, 4

pornográfico, 1

produção e elenco, 1, 2-3, 4-5, 6-7, 8, 9-10, 11-12, 13-14

produção independente, 1, 2-3

rivalidade Costa Oeste/Costa Leste, 1-2

transformação, 1-2

ver também Hollywood, estúdios de; filmes específicos

Clark, David, 1-2

Clark, Mark, 1

Cleópatra (filme), 1

Clinton, Bill, 1, 2, 3

CNBC, 1

Coalizão Cristã, 1

Código de Produção, 1-2, 3-4, 5, 6-7, 8-9, 10, 11, 12

derrocada, 1-2, 3-4

Coll, Steve, 1

Columbia Broadcasting System (CBS), 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12-13, 14-15, 16-17, 18, 19-20, 21, 22

Comcast, 1, 2, 3

Communication Act de 1934, 1, 2-3

Companhia Telefônica de Nova York, 1

companhias de rede on-line, 1-2

Compromisso de Kingsbury, 1-2, 3, 4

computador pessoal (PC), 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8

componentes do desktop, 1-2 desafios, 3-4

origens, 1, 2-3

computadores, 1-2, 3-4, 5

em rede, 1-2, 3, 4-5, 6-7

indústria musical ameaçada, 1-2

mainframe, 1, 2, 3, 4, 5-6

portáteis, 1-2

ver também computador pessoal (PC)

Computer as a Communication Device, The (Licklider e Taylor), 1

“Computer Inquiries”, 1

comunidade virtual, 1

comunismo, 1, 2

concorrência/competição, 1-2, 3

barreiras contra a entrada e, 1-2

promoção da, 1-2, 3-4, 5-6

supressão da, 1-2, 3-4, 5-6, 7-8, 9-10, 11, 12-13, 14-15, 16-17, 18-19, 20, 21-22, 23-24

conglomerados da mídia, 1, 2-3, 4-5, 6-7, 8-9, 10-11, 12, 13, 14-15, 16, 17, 18, 19-20, 21, 22, 23-24, 25, 26

aquisição dos estúdios de Hollywood, 1-2, 3-4

base de valor para lucro e acionistas, 1-2, 3-4

capitalização, 1

construção de impérios e enriquecimento material, 1-2, 3-4

integração vertical, 1

perda de valor de conteúdo, 1-2

práticas de contabilidade, 1, 2-3, 4-5

riscos gerenciais, 1, 2-3, 4-5, 6-7, 8-9

Congresso (EUA), 1, 2-3, 4, 5-6, 7, 8-9, 10, 11, 12-13; ver também Senado (EUA)

Conlon, Tom, 1

Constituição (EUA), 1-2, 3-4, 5-6

cláusula de comércio na, 1

Control Video Corporation, 1

Coolidge, Calvin, 1, 2, 3

Coons, Horace, 1

Coppola, Francis Ford, 1, 2-3, 4

Copyright Office (EUA), 1

corporações, 1-2, 3-4, 5-6

cientificamente organizadas, 1

fusões e aquisições, 1-2

obrigações públicas, 1, 2-3

reconstituição das, 1-2

ver também cartéis; conglomerados de mídia; monopólios Correios (EUA), 1

corrente galvânica, 1

Cournot, Antoine, 1

Crandall, Robert, 1, 2, 3

Crawford, Matthew, 1

Crockett, Roger, 1

Cronos, efeito, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9

Corporação da Coroa, 1

C-Span, 1

Daily Show, 1-2

Daily, The, 1

Daniels, Joseph, 1

Darwin, Charles, 1, 2, 3, 4

darwinismo, 1-2

Davisson, Clinton, 1

De Forest, Lee, 1, 2, 3-4, 5, 6

De Niro, Robert, 1

De Vany, Arthur S., 1

Death and Life of Great American Cities, The (Jacobs), 1

deButts, John, 1-2, 3-4, 5

Dell, 1

DeMille, Cecil B., 1, 2

democracia, 1, 2, 3-4, 5

Dempsey, Jack, 1-2, 3, 4, 5, 6

Departamento de Defesa (EUA), 1, 2

Departamento de Justiça (EUA), 1-2, 3, 4, 5, 6-7, 8, 9-10, 11, 12, 13

Divisão Antitruste, 1, 2-3, 4-5, 6-7, 8, 9

Derveaux, Tania, 1

destruição criativa, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

diletantes (passatempo), 1-2, 3

computador, 1-2, 3-4

rádio, 1-2, 3-4, 5-6, 7-8

Diller, Barry, 1

disco de Niptow, 1

Disney Company, 1, 2, 3

Disney, Roy, 1, 2

Doherty, Thomas, 1

Douglas, William O., 1

Drawbaugh, Daniel, 1-2

Drinkwater, John, 1

Duerig, Al, 1

DVDs, 1, 2

…E o vento levou (filme), 1, 2

Eastman Kodak, 1, 2, 3

eBay, 1, 2, 3

economias, 1-2, 3

controladas, 1, 2, 3

de livre mercado (e liberdade de mercado), 1, 2-3

e a inovação, 1-2, 3-4

Edison Motion Picture Patents Company, Nova Jersey, 1; ver também Truste do Cinema

Edison, Thomas, 1, 2-3, 4-5, 6, 7, 8-9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17

aperfeiçoamento do telefone, 1, 2-3, 4-5

Egito, 1, 2

Eisner, Michael, 1, 2-3, 4, 5

Electronic Frontier Foundation (EFF), 1

eleições (EUA), 1-2, 3, 4

eletricidade, 1, 2, 3

e-mail, 1, 2

emissoras de televisão, 1-2, 3-4, 5-6

Empire and Communications (Innis), 1

Empire of Their Own, An (Gabler), 1

“End-to-End Arguments in System Design” (Reed, Clark e Saltzer), 1

Engelbart, Douglas, 1-2, 3-4, 5

Entertainment and Sports Programming Network (ESPN), 1-2, 3, 4

Epstein, Edward Jay, 1-2

Erickson, Markham, 1

Escola de Direito de Yale, 1

esperanto, 1-2, 3, 4-5

estações de rádio, 1-2, 3-4

AM, 1-2, 3

FM, 1-2

frequências concedidas, 1-2, 3, 4-5, 6, 7-8

licenciamento de, 1-2, 3-4

programas, 1-2, 3-4

redes de, 1, 2-3, 4-5

estações de rádio 2XG, 1

estoque de filmes, 1, 2

ET, o extraterrestre (filme), 1

Eveready Hour, 1

Exército (EUA), 1, 2

Exterminador do futuro 2 (filme), 1

Facebook, 1, 2, 3, 4, 5-6, 7-8

Famous Players, 1, 2

Famous Players – Lasky Corporation, 1, 2

fantoscópio, 1

Farnsworth, Philo, 1, 2-3

fascismo, 1, 2, 3

Faulhaber, Gerald R., 1, 2

Federal Communications Commission (FCC), 1, 2, 3, 4, 5, 6-7, 8-9, 10-11, 12-13, 14-15, 16, 17-18, 19, 20-21, 22, 23, 24, 25-26, 27-28, 29-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38

concorrência promovida pela, 1-2, 3, 4, 5-6, 7

e a televisão a cabo, 1, 2-3, 4-5, 6

supressão da FM, 1-2, 3-4

supressão da TV mecânica, 1-2

Federal Radio Commission (FRC), 1-2, 3

Federal Trade Commission (FTC), 1, 2, 3, 4, 5

Feira Mundial de 1939, 1, 2

Felicidade não se compra, A (filme), 1

ferramentas de busca, 1, 2, 3

festivais de cinema, 1, 2-3

Festival Burning Man, 1

Festival de Cinema de Cannes, 1-2

Festival de Cinema de Sundance, 1, 2, 3-4

fiação, 1, 2-3

“linhas reserva”, 1-2

telefone, 1-2, 3-4, 5-6

telégrafo, 1, 2-3

fibra ótica, 1, 2, 3, 4, 5, 337

ficção científica, 1-2

Fight with an octopus, A (Latzke), 1

First National Exhibitor’s Circuit, 1, 2-3, 4-5

Fisher, William, 1

fita de gravação, 1

Folklore of Capitalism, The (Arnold), 1

Fonda, Jane, 1

fonógrafos, 1-2, 3, 4

Força Aérea (EUA), 1

Ford, Gerald R., 1-2

Ford, Henry, 1, 2, 3, 4

técnicas de produção em massa, 1-2, 3-4

teoria de negócios, 1-2, 3, 4, 5-6

Ford Motors, 1, 2

Foreign Intelligence Surveillance Act (Fisa), 1, 2

Forsher, James, 1

Fortnightly Corp. vs. United Artists, 1

Fortune, 1

fotografia, 1

Fox Broadcasting, 1

Fox Features, 1

Fox News, 1, 2

Fox, William, 1-2, 3, 4-5, 6, 7

Franco-atirador, O (filme), 1-2

Frankfurter, Felix, 1

franquias de filmes, 1-2

Free Press, 1

frequência modulada (FM), 1-2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9-10

desenvolvimento, 1-2, 3, 4-5, 6-7, 8-9

fidelidade alta, 1, 2-3

supressão da, 1-2, 3-4, 5-6, 7-8

Freud, Sigmund, 1

Fried, Charles, 1

Friedman, Milton, 1, 2

Friendly, Fred, 1, 2, 3, 4-5, 6, 7, 8

Fundação Alfred P. Sloan, 1

Gabinete de Política Tecnológica, 1

Gabinete de Política das Telecomunicações, 1

Gabler, Neal, 1

Garganta profunda (filme), 1

Gates, Bill, 1, 2, 3

General Electric (GE), 1, 2, 3, 4, 5, 6-7, 8

fusão com o Universal Studios, 1-2, 3-4

General Film Exchange, 1

General Motors (GM), 1, 2, 3

Gifford, Walter, 1-2, 3

Gladwell, Malcolm, 1

Goebbels, Joseph, 1, 2-3, 4

Goldsmith, Alfred N., 1, 2, 3

Goldwater, Barry, 1, 2 Google, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10-11, 12-13, 14, 15-16, 17, 18, 19-20, 21, 22-23, 24, 25, 26-27

como acesso à internet mais popular, 1-2

origens, 1, 2-3

reclamações a respeito, 1-2

Gore, Al, 1, 2

Gould, Jay, 1

Graham Act de 1921, 1

Grande Depressão, 1, 2, 3, 4, 5

Gray, Elisha, 1, 2

Green Acres, 1

Greene, Harold H., 1-2, 3, 4

Griffith, D.W., 1, 2

Grimmelmann, James, 1

Griswold, A.H., 1

Guanzhong, Luo, 1

Guerra Civil (EUA), 1-2, 3-4

Guerra do Vietnã, 1, 2, 3

Guerra Fria, 1, 2, 3

Guerra nas estrelas (filme), 1

Gulf & Western, 1, 2

Gun Owners of America, 1

Hafner, Katie, 1

Hampton, Benjamin, 1-2

Hand, Learned, 1

Hanselman, John, 1-2

Harrison, P.S., 1

Harry Potter, livros sobre, 1, 2

Hayek, Friedrich, 1, 2, 3-4, 5, 6

Hayes, Dennis, 1

Hayes, Rutherford B., 1-2

Hays, William, 1, 2

Hickman, Clarence, 1, 2-3

Hitler, Adolf, 1, 2, 3, 4, 5-6

Hodkinson, William W., 1, 2, 3, 4-5, 6-7, 8, 9, 10

Hollywood, estúdios, 1-2, 3, 4-5, 6-7, 8, 9-10, 11, 12-13, 14, 15-16, 17-18, 19, 20, 21, 22, 23, 24-25, 26-27, 28, 29-30, 31, 32, 33, 34, 35-36, 37-38, 39, 40-41, 42, 43, 44, 45

aquisição de conglomerados de mídia, 1-2, 3-4

integração vertical, 1-2, 3, 4-5

prática de bloqueio de vendas, 1-2, 3-4, 5-6, 7

processos de antitruste contra, 1-2, 3-4, 5, 6, 7

ver também cinema

Holmes, Oliver Wendell, 1, 2

Home Box Office Network (HBO), 1-2, 3, 4

Homebrew Computer Club, 1

Hoover, Herbert, 1-2, 3-4, 5, 6

Hopp, Julius, 1

Hubbard, Gardiner Greene, 1, 2,-3, 4, 5-6, 7

Hundt, Reed, 1

Hush-A-Phone, 1, 128, 2-3, 4-5, 6-7, 8, 9, 10, 11, 12-13

Huxley, Aldous, 1-2, 3, 4, 5, 6, 7, 8-9

Hyper Text Markup Language (html), 1

I Love Lucy, 1, 2, 3, 4, 5

IBM, 1-2

IBM AN/FSQ-1, 2

IBM System 1, 2

ICBMs, 1

Igreja católica, 1-2, 3-4

Immelt, Jeff, 1

Império Alemão, 1, 2

Império Britânico, 1, 2, 3, 4

impérios da comunicação, 1, 2-3

apoio e supervisão do Estado, 1-2, 3-4

desmembramento, 1-2, 3, 4, 5, 6-7, 8-9

gênese, 1-2

ideias e modelos restringidos por, 1-2, 3-4, 5-6

influência política dos, 1-2

reconstituição dos, 1-2, 3-4

revolução nos, 1, 2-3, 4-5, 6-7, 8

ver também empresas específicas de comunicação

Independent Motion Picture Company (IMP), 1

indústria:

dirupção, 1-2

evolução, 1

fábricas centralizadas, 1-2

integrada verticalmente, 1

monopolista vs. competitiva, 1-2, 3-4

indústria do petróleo, 1-2, 3-4, 5-6

Innis, Harold, 1

inovação, 1-2, 3-4, 5-6

centralizada, 1-2, 3-4

conceitual vs. técnica, 1-2

diruptiva, 1-2, 3-4, 5-6, 7-8, 9-10, 11, 12

e o crescimento econômico, 1-2, 3-4

empresarial, 1-2

Institute of Radio Engineers, 1

Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), 1, 2-3

Laboratórios Lincoln, 1

integração vertical, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

inteligência artificial, 1

International Projecting and Producing Company, 1

internet, 1-2, 3-4, 5-6, 7-8, 9-10, 11-12, 13-14, 15-16

abertura, 1, 2-3, 4-5, 6-7, 8, 9-10, 11, 12-13, 14-15

acesso a banda larga, 1, 316, 2, 3-4, 5-6, 7

acesso discado, 1-2, 316

compromisso ideológico, 1-2, 3-4

consumo de massa, 1-2

crescimento explosivo, 1, 2, 3-4

diversidade de conteúdo e serviços, 1, 2-3, 4-5

downloads pagos, 1-2

e AT&T, 1-2, 3-4, 5-6, 7-8

e espionagem do governo, 1-2

“encapsulamento”, conceito de, 1-2

fundação, 1, 2-3

monitoramento das transações, 1

primeiros movimentos, 1-2, 3-4, 5-6, 7-8, 9-10

princípios de neutralidade da net, 1, 2, 3-4, 5-6, 7-8, 9-10, 11-12, 13-14

projeto descentralizado, 1, 2-3, 4-5, 6-7, 8-9, 10, 11-12

projetos colaborativos, 1-2

tecnologia, 1, 2, 3-4, 5-6, 7-8, 9-10, 11-12

velocidade de transmissão, 1

invenção, 1

amadores, 1, 2-3, 4-5

artesanato vs. fábrica de milagres, 1

e liberdade de pensamento, 1-2

evolução da informação a partir da, 1-2, 3

importância dos solitários e dos outsiders no processo, 1-2, 3-4, 5, 6

invenção simultânea, 1-2, 3-4

patentes, 1-2, 3-4, 5-6

pesquisas secretas, 1-2

Invenção do amor, A (Stoppard), 1, 2

iPad, 1, 2, 3, 4-5, 6

iPhone, 1, 2-3, 4, 5-6, 7-8, 9

iPod, 1-2, 3, 4, 5-6

iWoz (Wozniak), 1, 2

Jackson, Andrew, 1

Jacobs, Jane, 1, 2

Jacobs, Lewis, 1, 2

James Bond, filmes de, 1

Japão, 1, 2, 3

Jefferson, Thomas, 1, 2

Jenkins, Charles Francis, 1, 2-3, 4-5, 6, 7-8, 9, 10, 11

Jobs, Steve, 1, 2, 3-4, 5-6, 7-8, 9-10, 11, 12, 13; ver também Apple

John, Richard, 1

Kael, Pauline, 1

Kaempffert, Waldemar, 1

Kahn, Robert, 1

Kennedy, Jeremiah, 1, 2, 3

Kennedy, John F., 1

Keynes, John Maynard, 1

Kinsley, Michael, 1, 2

Klein, Benjamin, 1

Klein, Mark, 1-2

Kline, Ronald, 1-2

Kohr, Leopold, 1, 2

Koszarski, Richard, 1

Kramer, Larry, 1

Kraus, Raymond, 1

Laboratórios Bell, 1-2, 3, 4-5, 6

Laboratórios Nacionais Sandia, 1

Laemmle, Carl, 1-2, 3, 4, 5, 6, 7, 8

Lafount, Henry, 1, 2

LaSalle, Mick, 1, 2, 3

Last Lone Inventor, The (Schwartz), 1

Latzke, Paul, 1-2

Lazarus, Eddie, 1

Legião da Decência, 1-2, 3-4, 5-6

lei de direitos autorais, 1, 2, 3-4, 5

infrações da, 1-2, 3-4

leis antitruste, 1-2, 3, 4, 5, 6-7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20

Lessig, Lawrence, 1

Lessing, Lawrence, 1, 2, 3

Levin, Gerald, 1, 2-3, 4, 5-6

Lewinsky, Monica, 1

liberdade de expressão, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12

libertários, 1, 2, 3, 4, 5

Libertelli, Chris, 1, 2

Licklider, J.C.R., 1, 2-3, 4-5, 6-7, 8-9, 10, 11

Lincoln Center, 1

Lindsay, John V., 1

língua inglesa, 1, 2, 3

linhas aéreas, desregulamentação, 1

linhas digitais para assinantes (DSL), 1, 2, 316

Linux, 1

Lippmann, Walter, 1, 2

Locke, John, 1

Lohr, Steve, 1

Loira para três, Uma (filme), 1

Lord, Daniel, 1-2, 3-4, 5

Low, Archibald M., 1

Lucasfilm, 1

Lumière, Louis, 1

lutas de boxe, 1-2, 3, 4, 5,

Lynch, S.A., 1, 2

Lyon, Matthew, 1

Macintosh, 1, 2, 3, 4-5, 6, 7

Mágico de Oz, O (filme), 1

“magnatas decisivos”, 1, 2

“Man-computer symbiosis” (Licklider), 1

Mann-Elkins Act de 1910, 1, 2

Mao Tsé-tung, 1

máquinas de fac-símile, 1, 2, 3, 4

Marconi, Guglielmo, 1

Marinha (EUA), 1, 2, 3, 4, 5, 6

Markoff, John, 1

Martin, W.H., 1

Massachusetts General Hospital, 1

McCarthy, Joseph, 1

McChesney, Robert, 1

McDonald, Eugene, 1

McQuiston, J.C., 1

McSlarrow, Kyle, 1

Méliès, George, 1

mensagens de texto, 1

mercado, 1, 2

eficiência, 1-2, 3

fracassos de, 1

liberdade de (mercados livres), 1, 2, 3-4, 5-6, 7-8, 9

Mesa Telephone Company, 1-2, 3, 4

Metro-Goldwin-Mayer (MGM), 1, 2, 3

Microsoft Corporation, 1, 2, 3-4, 5, 6-7, 8, 9, 10, 11, 12

sistemas operacionais Windows, 1-2, 3, 4

Microwave Communications Inc. (MCI), 1, 2, 3-4, 5-6, 7, 8, 9, 10, 11

vs. AT&T, 1-2, 3-4, 5-6

Miner, Rich, 1

Minha vida e minha obra (Ford), 1, 2

Miramax, 1-2

Moby, 1

modelo de evolução, 1-2

radical, 1-2

supressão da, 1-2, 3-4, 5-6, 7-8, 9

sustentável, 1-2

modem de Hayes, 1

modems, 1, 2, 3

Moglen, Eben, 1

monopólios, 1-2

apoio governamental, 1-2, 3, 4-5, 6, 7-8

como serviço de utilidade pública, 1, 2-3

compromisso com o bem público, 1-2, 3-4, 5-6, 7

desmembramento dos, 1-2, 3, 4-5, 6-7, 8, 9-10

desregulamentação dos, 1-2, 3-4, 5, 6, 7, 8-9

eficiência, 1, 2

retorno de capital, 1-2

vs. concorrência, 1-2

Montesquieu, 1

Moonbeam, santuário, 1

moral vitoriana, 1-2, 3-4

Morgan, J.P., 1-2, 3, 4, 5, 6

Mortal Kombat, 1

Moses, Robert, 1, 2

Motion Picture Association of America (MPAA), 1

Motion Pictures Producers and Distributors of America, 1

Motley Fool, 1-2, 3-4, 5, 6-7, 8

Moveon.org, 1

movimento dos Independentes na telefonia, 1-2, 3-4, 5-6

campanha da Bell contra, 1-2, 3-4, 5, 6

movimento pelos direitos civis, 1

Moving Pictures World, 1

Mozilla, 1

MSNBC, 1

Mubarak, Hosni, 1

mudança de circuito, 212, 1

Mueller, Milton, 1, 2

multimídia, apresentações, 1-2

Murdoch, Rupert, 1, 2

Murrow, Edward R., 1

Music Television (MTV), 1, 2

Myers, Abram, 1

National Association of Broadcasters, 1

National Broadcasting Company (NBC), 1, 2-3, 4-5, 6, 7, 8, 9, 10-11, 12-13, 14, 15, 16-17, 18-19, 20, 21, 22-23, 24, 25-26, 27, 28, 29, 30, 31, 32

National Broadcasting System (NBS), 1, 2, 3

National Geographic, 1, 2

National Geographic Society, 1, 2

Nelson, Richard, 1-2

Netflix, 1

Netscape, 1

New Deal, 1-2

New York Times, 1, 2-3, 4, 5, 6, 7-8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17

NFSNET, 1

Nichols vs. Universal Pictures Corp., 1

nickelodeons, 1

Nixon, Richard M., 1, 2, 3-4, 5-6, 7, 8, 9

e promoção da TV a cabo, 1-2, 3-4, 5, 6, 7-8

renúncia, 1-2

Noite de reis (Shakespeare), 1

nomes de domínios, 1

Nunca fui santa (filme), 1, 2

Núpcias de escândalo (filme), 1

Obama, Barack, 1, 2

Olson, Mancur, 1, 2

Open Handset Alliance, 1

Openreach, 1

Organização das Nações Unidas (ONU), 1

Orton, William, 1

“Outlook for American culture, The” (Huxley), 1

Pacific Telesis Group, 1, 2

Paine, Albert, 1

Palo Alto Research Corporation, 1

pânico financeiro, 1

Paramount Pictures, 1, 2-3, 4, 5-6, 7-8, 9-10, 11, 12-13, 14

desmembramento, 1-2, 3-4

e Zukor, 1-2, 3-4, 5-6

Partido Democrático (EUA), 1-2, 3, 4-5

Partido Republicano (EUA), 1-2

Pathé-Frères, 1, 2

Pearlstein, Norm, 1

Pedrick, Gale, 1

Perdidos no espaço, 1

Pershing, John, 1

Phantom Public, The (Lippmann), 1

Philips, Jeremy, 1

Pickford, Mary, 1, 2, 3, 4

Pixar Animation Studios, 1

Platão, 1, 2

PlayStation, 1, 2

plugue modular de telefone (RJ-45), 1, 2-3

plugues telefônicos, 1-2, 3-4

Poderoso chefão, O (filme), 1, 2

política de Céu Aberto, 1

Popular Science, 1

pornografia, 1

Portal do paraíso, O (filme), 1-2, 3, 4, 5, 6

Posner, Richard, 1, 2

Postel, Jon, 1

prelo, 1

Primeira Emenda, 1, 2, 3-4, 5-6, 7-8, 9

Primeira Guerra Mundial, 1, 2, 3, 4

primeiro monopólio Bell, 1-2, 3

princípio da separação, 1-2

privacidade eletrônica, 1

processadores de texto, 1-2

processamento de dados, 1, 2, 3, 4, 5

Procura-se Amy (filme), 1

produção de massa, 1-2, 3-4

programação de interesse público, 1-2, 3-4

Projeto Manhattan, 1

projetores cinematográficos, 1-2, 3-4, 5-6

propriedade intelectual, 1-2, 3-4, 5-6

e direitos autorais, 1-2

e nomes de marcas, 1-2, 3-4

prostituição, 1, 2

protocolo da internet, 1, 2-3

provedores de serviço de internet (ISP), 1-2, 3-4, 5

Public Broadcasting System (PBS), 1-2, 3

Public Utility Regulatory Act de 1995 (Pura 95), 1

Publix Theater Corporation, 1

Queen’s Work, The, 1

Quigley, Martin, 1-2, 3

R.E.M., 1

Radio Broadcasting Preservation Act de 2000, 1

Radio Corporation of America (RCA), 1-2, 3-4, 5-6, 7-8, 9-10, 11-12, 13-14

como empresa de televisão, 1, 2-3, 4-5

e Sarnoff, 1, 2-3, 4, 5-6, 7-8, 9-10

rádio, 1-2, 3, 4-5, 6, 7-8, 9-10, 11, 12, 13-14, 15, 16-17, 18, 19-20, 21, 22-23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30-31, 32, 33-34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41-42, 43, 44, 45, 46

abertura, 1-2, 3-4, 5, 6, 7-8

amplitude modulada (AM), 1-2, 157, 3-4, 5-6, 7-8, 9-10

audiência de massa alcançada pelo, 1-2

comerciais, 1-2, 3-4, 93, 5-6, 7-8, 9, 10-11, 12-13

comunicação em duas vias, 1-2, 3-4

conferências nacionais pelo, 1

controle centralizado, 1, 2-3, 4-5

demonstração do, 1-2

educação pelo, 1-2, 3

esperanças idealísticas, 1-2, 3

evolução, 1-2, 3, 4-5

influência, 1-2

ligando comunidades desconectadas, 1-2

música e discurso no, 1-2, 3-4, 5-6

na Grã-Bretanha, 1-2, 3-4, 5-6

noticiário esportivo, 1-2, 3, 4-5, 6

origens, 1, 2-3, 4-5

papel de utilidade pública, 1-2

propaganda pelo, 1, 2, 3-4, 5-6

radioamadores, 1-2, 3-4, 5-6, 7-8, 9-10, 11

regionalismo, 1, 2-3

supervisão federal, 1-2, 3-4, 5-6, 7-8, 9-10

transmissão telefônica, 1-2, 3-4, 5, 6-7, 8

transmitido por barcos, 1

ver também frequência modulada (FM)

radiovisor de Jenkins, 1, 2

Radulovich, Milo, 1

Rainha Elizabeth (filme), 1-2, 3, 4, 5

Rand Corporation, 1, 2

Rape of Ma Bell, The (Kraus e Duerig), 1

Raskin, Jef, 1

Reagan, Ronald, 1-2, 3, 4, 5, 6

redes em pacote, 1, 2-3, 212, 4-5, 6, 7

redes sociais, 1, 2

redes telefônicas, 1-2

Redford, Robert, 1

Reed, David, 1

registro magnético, 1-2, 3, 4

Reid, John, 1-2

Reis, Johann Philip, 1

Reith, John, 1-2, 3, 4

Relatório Whitehead, 1

República, A (Platão), 1

Researches into the Mathematical Principles of the Theory of Wealth (Cournot), 1

revolução da internet, 1, 2-3, 4, 5

Revolution LLC, 1-2

Rheingold, Howard, 1

Road Runner, 1

Robertson, Pat, 1

Rockefeller, John D., 1, 2, 3, 4, 5, 6

Rocky, um lutador (filme), 1

Roeper, Richard, 1

Romance dos três reinos, O (Guanzhong), 1

Roosevelt, Eleanor, 1

Roosevelt, Franklin Delano, 1, 2, 3

Roosevelt, Theodore, 1, 2-3

Ross, Steven, 1, 2, 3, 4-5, 6

Rothafel, Samuel “Roxy”, 1

Rubin, Andy, 1, 2

Saenger Amusement Company, 1

salas de exibição (salas de cinema), 1-2, 3-4, 5-6, 7-8, 9

bloqueio de programação, 1-2, 3-4, 5-6, 7

separação dos estúdios, 1-2

Saltzer, Jerome, 1

San Francisco Chronicle, 1, 2

Sarnoff, David, 1, 2, 3-4, 5, 6-7, 8-9, 10, 11-12, 13-14, 15

e a supressão da FM, 1-2, 3-4, 5-6, 7-8, 9

e a televisão, 1-2, 3-4

na RCA, 1, 2-3, 4, 5-6, 7-8, 9-10

SBC, 1-2, 3, 4

Scalia, Antonin, 1

Schlesinger, Arthur, Jr., 1

Schmidt, Eric, 1-2

Schumacher, E.F., 1, 2

Schumpeter, Joseph, 1, 2-3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12-13, 14

Schwartz, Evan, 1-2

Scientific American, 1, 2, 3

Scott, Ben, 1

Second Bank of the United States, 1

secretárias eletrônicas, 1, 2-3, 4

See It Now, 1

Segunda Guerra Mundial, 1, 2, 3, 4, 5, 6-7, 8-9, 10, 11

Senado (EUA), 1

Comissão de Justiça do, 1-2

serviço público (de utilidade pública), 1, 2-3, 4, 5, 6-7

serviços de computadores on-line, 1-2, 3

Sex and the city, 1

Sexo, mentiras e videoteipe (filme), 1-2

Shaw, George Bernard, 1-2, 3, 4

Sherman Act, 1, 2, 3-4, 5, 6, 7

Shop Class as Soulcraft (Crawford), 1

Sinclair, Upton, 1, 2

Skype, 1, 2, 3, 4

Slate, 1, 2

Slate.com, 1

Sloan Foundation, 1

Small Is Beautiful (Schumacher), 1

Smith, Adam, 1, 2, 3, 4

Smith, Alfred, 1

Smith, Kevin, 1

Smith, Ralph Lee, 1-2, 3, 4, 5, 6

Smith, William Henry, 1

socialismo, 1, 2, 3

Sociedade de Física de Frankfurt, 1

software, 1, 2, 3, 4, 5

Sound Waves, 1

Southwestern Bell, 1-2, 3, 4-5

Specter, Arlen, 1

Spielberg, Steven, 1

Sprint, 1, 2

Stálin, Joseph, 1, 2, 3, 4, 5

Stallone, Sylvester, 1, 2

Standard Oil, 1, 2, 3

Stanford Research Institute, Augmentation Research Center, 1

Starr, Paul, 1

Stevens, Ted, 1

Stewart, Jon, 1

Stewart, Potter, 1

Stigler, George, 1, 2

Stone, Alan, 1

Stoppard, Tom, 1, 2

Strand Theater, 1

Strassburg, Bernard, 1

Sunstein, Cass, 1, 2

Suprema Corte (EUA), 1, 2, 3, 4-5, 6, 7, 8, 9, 10, 11

Taft, William Howard, 1, 2

Tally, Thomas, 1-2, 3, 4

Tally’s Broadway, 1, 2

Tauke, Tom, 1

Taylor, Frederick, 1, 2, 3, 4

Taylor, Robert, 1

tecnologia da informação, 1-2

ascensão da, 1-2, 3-4

batalha por território, 1-2

Ciclo de sistemas abertos a fechados, 1-2, 3-4, 5, 6-7, 8, 9-10, 11-12, 13-14, 15-16, 17, 18, 19-20, 21, 22-23, 24-25, 26-27, 28-29, 30-31, 32-33, 34-35

controle central, 1-2, 3-4 evolução, 5-6, 7

lutas industriais, 1-2

motivos empresariais, 1-2, 3-4, 5

motivos humanitários na, 1-2, 3-4

uso livre da, 1-2, 3-4

Telecommunications Act de 1996, 1, 2-3, 4, 5

telefone, 1-2, 3-4, 5-6

aperfeiçoamentos de Edison, 1-2, 3-4, 5-6

cabeamento, 1-2, 3-4, 5-6

como rival do telégrafo, 1-2, 3-4

como tecnologia social, 1-2

conexões universais, 1-2, 3-4, 5-6

controvérsia sobre a invenção, 1-2, 3-4, 5

demonstrações, 1-2

era do “serviço dual”, 1-2

evolução, 1-2, 3-4, 5-6, 7-8, 9-10

primeira transmissão de voz, 1-2

protótipos primitivos, 1-2, 3-4, 5-6

serviço de linhas compartilhadas, 1-2

serviços locais, 1, 2-3, 4-5

ver também companhias telefônicas específicas

telefones móveis (celulares), 1, 2-3, 4, 5, 6, 7-8, 9, 10

telefonia, 1, 2, 3, 4-5, 6, 7-8, 9-10, 11

telefonistas, 1, 2, 3

telégrafo, 1, 2, 3-4, 5, 6, 7, 8, 9

decadência do, 1-2

e o telefone como rival, 1-2

esforços para o aperfeiçoamento, 1-2

invenção, 1-2

Telephone, Telegraph, and Cable Company of America, 1

televisão (TV), 1-2, 3, 4-5, 6-7, 8-9

afiliações com o rádio, 1-2, 3-4, 5-6, 7-8

alta definição, 1-2, 3-4

britânica, 1-2, 3-4, 5-6, 7-8, 9

canais de acesso público, 1

capitalização da, 1-2, 3-4

com som em FM, 1-2

comercial, 1-2

como mídia de massa, 1-2

controle das redes, 1-2

críticas à, 1-2

cultura social e popular moldada pela, 1-2

e Sarnoff, 1-2, 3-4

eletrônica, 1-2, 3-4, 5-6, 7-8, 9-10

em cor, 1-2

em preto e branco, 1-2

era de ouro, 1-2, 3-4

espectro das frequências de rádio, 1

luta pelo controle, 1-2, 3-4, 5-6

mecânica, 1-2, 3-4, 5-6, 7-8

origens, 1, 2-3, 4-5, 6-7, 167, 8-9

patentes, 1-2, 3-4

programação, 1-2, 3-4, 5-6, 7-8, 9-10, 11-12, 13

recepção gratuita, 1-2

regulamentação federal, 1-2

resolução de imagem, 1-2, 3-4

tecnologia, 1-2, 3, 4-5, 6, 7

transmissões simultâneas de rádio e, 1-2

televisão a cabo (sistema a cabo), 1, 2, 3, 4, 5, 6-7, 8, 9-10, 11, 12-13, 14-15, 16-17, 18-19

assinaturas, 1-2, 3-4, 5-6, 7

desenvolvimento da rede de transmissão, 1-2

desregulamentação da, 1-2, 3, 4

e o presidente Nixon, 1, 2-3, 4, 5, 6-7

origens, 1, 2-3, 4-5

potencial, 1-2, 3-4, 5, 6-7, 8-9

publicidade na, 1-2, 3-4

redes de filmes e transmissão recombinadas, 1, 2, 3-4, 5

supressão da, 1-2, 3-4

tecnologia, 1-2, 3, 4, 5-6

vídeos por encomenda, 1-2

Tesla, Nikola, 1

Texaco Star Theater, 1

Tilden, Samuel J., 1

Time Inc., 1

Time Warner Inc., 1, 2, 3, 4, 5-6, 7-8, 9

fusão com a AOL, 1-2

Time, 1, 2-3

tipos móveis, 1

Titanic (filme), 1, 2

T-Mobile, 1-2

TMZ.com, 1

torres de micro-ondas, 1, 2-3

“Traction Kings”, 1

transformações sociais, 1-2, 3-4, 5-6

Transformers (filme), 1

transmissão em ultra alta frequência (UHF), 1, 2, 3, 4

transmissão por satélite, 1, 2, 3

transmissão pública, 1-2, 3-4, 5-6

Transmission Control Protocol (TCP), 1, 2, 3-4

transmissores de rádio, 1

Truman, Harry, 1, 2

Truste do Cinema, 1-2, 3-4, 5, 6, 7, 8-9

desafio dos independentes, 1, 2-3, 4-5, 6-7, 8

Truste do Rádio, 1-2, 3-4, 5-6

trustes, 1, 2

tubo de vácuo, 1, 2

Turner, Ted, 1, 2-3, 4, 5, 6

Tuttle, Henry, 1-2, 3-4, 5-6, 7

Twentieth Century Fox, 1, 2, 3, 4

Twitter, 1

União Soviética, 1, 2

United Artists, 1, 2, 3-4, 5, 6, 7

United Media, 1,

Universal Studios, 1, 2, 3-4

e a fusão com a GE, 1-2, 3-4

Universidade Columbia, 1, 2, 3, 4, 5

Universidade de Chicago, 1

Universidade de Stanford, 1, 2, 3, 4-5

Universidade Harvard, 1, 2, 3

utopismo, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12-13, 14, 15

Vail, Theodore, 1-2, 3-4, 5-6, 7, 8-9, 10, 11, 12-13, 14-15, 16-17, 18-19, 20-21, 22-23, 24-25, 26, 27

como administrador geral da Bell, 1-2, 3-4

monopólios centralizados atribuídos a, 1-2, 3-4, 5-6, 7-8, 9-10

na chefia da AT&T, 1-2, 3-4, 5-6, 7-8, 9-10, 11-12, 13-14, 15-16, 17, 18

Vale do Silício, 1, 2, 3, 4, 5-6

Valenti, Jack, 1, 2, 3

vaudeville, 1

Verizon Communications vs. Trinko, 1-2

Verizon, 1, 2-3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11-12, 13, 14, 15

Viacom, 1

vitascópio, 1

Volta do todo-poderoso, A (filme), 1-2

Vonage, 1

W3XK, 1

Wall Street Journal, 1

Wallace, Alfred Russel, 1

Walson, John, 1

Warner Bros., 1, 2, 3-4, 5-6, 7, 8, 9, 10

Warner Bros.-Seven Brothers, 1

Warner Communication, 1, 2-3, 4

Warner, Harry, 1

Warner, Jack, 1

Warner, Sam, 1

Warren, Earl, 1

Watergate, caso, 1

Watson, Thomas, 1, 2, 3, 4

Weaf, 1-2, 3

Weinstein, Bob, 1

Weinstein, Harvey, 1

West, Mae, 1

Western Electric, 1, 2

Western Union, 1, 2, 3-4, 5-6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14-15

assumida pela Bell, 1, 2-3

desapropriada pela Bell, 1-2

desenvolvimento e vendas de telefones, 1-2, 3-4

esforços para destruir a Bell, 1-2, 3-4, 5-6, 7-8

monopólio, 1, 2-3, 4, 5-6, 7-8

papel na eleição presidencial de 1876, 1-2

redução do poder da, 1-2, 3-4

riqueza e prestígio, 1-2, 3-4

Westinghouse, 1, 2, 3, 4

Where Wizards Stay Up Late (Hafner e Lyon), 1

Whitacre, Edward, Jr., 1-2, 3, 4-5, 6, 7, 8, 9-10, 11

White, J. Andrew, 1-2

White, Samuel S., 1

Whitehead, Clay, 1, 2, 3, 4, 5

Whitt, Rick, 1

Who Controls the Internet? (Wu e Goldsmith), 1

Wikipedia, 1, 2, 3, 4

Wilbur, Zenas F., 1

Wilson, Woodrow, 1, 2

Winter, Sidney, 1-2

Wired Nation, The (Smith), 1-2

WJRL, 1

Woodward, Robert, 1

Woolley, Scott, 1

World Wide Web, 1, 2, 3, 4, 5

Wozniak, Steve, 1, 2-3, 4, 5

Wright, Robert, 1-2, 3

WTCG, 1-2

Xerox, 1, 2

Yahoo!, 1, 2-3, 4-5, 6

YouTube, 1, 2, 3, 4, 5-6

Zagat’s, 1

Zamenhof, Ludwik Lazarz, 1, 2

Zen e a arte da manutenção de motocicletas (Pirsig), 1

Zenith Corporation, 1, 2, 3

Zittrain, Jonathan, 1, 2

Zukor, Adolph, 1-2, 3-4, 5-6, 7, 8, 9-10, 11-12, 13-14, 15, 16, 17-18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25

na Paramount, 1-2, 3-4, 5-6

na Warner Bros., 1-2, 3-4

Zworykin, Vladimir, 1, 2

Título original:

The Master Switch

(The Rise and Fall of Information Empires)

Tradução autorizada da segunda edição americana, publicada em 2011 por Vintage Books, uma divisão da Random House Inc., de Nova York, Estados Unidos

Copyright © 2010, 2011, Tim Wu

Copyright da edição brasileira © 2012:

Jorge Zahar Editor Ltda.

rua Marquês de S. Vicente 99 – 1º | 22451-041 Rio de Janeiro, RJ

tel (21) 2529-4750 | fax (21) 2529-4787

editora@zahar.com.br | www.zahar.com.br

Todos os direitos reservados.

A reprodução não autorizada desta publicação, no todo ou em parte, constitui violação de direitos autorais. (Lei 9.610/98)

Grafia atualizada respeitando o novo

Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa

Preparação: Angela Ramalho Vianna | Revisão: Eduardo Farias, Vania Santiago

Indexação: Leonardo Lucas | Capa: Sérgio Campante

Edição digital: julho 2012

ISBN: 978-85-378-0899-3

Arquivo ePub produzido pela Simplíssimo Livros